Strukturen aufbrechen – Die Strategie der Kundenbindung bei MediaMarktSaturn

„Mehr als 25 Millionen Mitglieder, die wir international über CRM erreicht haben, sind ein deutlicher Beweis für die Attraktivität unserer Programme“, Christian Hess.
„Mehr als 25 Millionen Mitglieder, die wir international über CRM erreicht haben, sind ein deutlicher Beweis für die Attraktivität unserer Programme“, Christian Hess.

Was das Thema Kundenbindungsinstrumente betrifft, war MediaMarktSaturn spät dran. Längst aber haben die Ingolstädter das Feld von hinten aufgeräumt, sind zur Benchmark für die Branche geworden. Wie das geht, erläuterte Christian Hess, Geschäftsführer der MSH-Tochter Redblue Marketing, im Exklusiv-Interview mit Matthias M. Machan

Sie sind Geschäftsführer der MediaMarktSaturn-Marketingtochter Redblue. Was ist konkret Ihre Aufgabe?

Die Redblue Marketing ist der gruppenweite Marketing-Dienstleister für unsere Landesgesellschaften. Ich bin bei der Redblue für die CRM-Strategie sowie den Rollout und den Betrieb der CRM-Programme von MediaMarktSaturn zuständig.

In den letzten zwei Jahren haben wir unsere Konzepte zum MediaMarkt Club und zur Saturn Card in zehn Ländern ausgerollt. In meinem Team beschäftige ich rund 60 Experten rund um die Themen Programmdesign, Kampagnenkonzepte, Data Analytics, CRM-Betrieb und IT-Anforderungsmanagement.

Was ist die größte Herausforderung?

Die größten Herausforderungen waren einerseits, ein relativ komplexes und integriertes Thema wie CRM IT-seitig schnell auszurollen. Für die Gestaltung und den Rollout unserer Programme haben wir uns führende IT-Produktlösungen an Bord geholt, die wir jedoch in bestehende und zum Teil langjährig gewachsene IT-Infrastrukturen integrieren mussten. Hier ein hohes Tempo an den Tag zu legen, war schon ein relativer Kraftakt.

Andererseits ging es bei der CRM-Einführung auch darum, historisch gewachsene Strukturen und Denkweisen aufzubrechen. MediaMarktSaturn hat über viele Jahrzehnte auf traditionelles Massenmarketing gesetzt, wo Produkt und Preis im Mittelpunkt standen. Das war in der Vergangenheit auch völlig in Ordnung, aber die Wettbewerbsbedingungen haben sich durch eCommerce und Digitalisierung stark verändert. Wir benötigen flankierend zum klassischen Marketing eine Angebotskommunikation, die auf die unterschiedlichen Bedürfnisse und Kaufmotivationen einzelner Kunden abzielt.

Starker Erfolgsdruck ^

Was Kundenbindungsinstrumente betrifft, war MediaMarktSaturn verdammt spät dran. Doch war der Spät-Start vielleicht von Vorteil, um aus den Fehlern der anderen zu lernen?

Wir wären mit der Einführung von unseren CRM-Programmen sicherlich auch erfolgreich gewesen, hätten wir diesen Schritt bereits vor zehn Jahren unternommen. Wir haben ja explizit keine Programm-Mechaniken anderer europäischer Handelsunternehmen kopiert, sondern mit dem MediaMarkt Club und mit der Saturn Card Programm-Mechaniken etabliert, die es so noch nicht gab – zumindest nicht im Retail-Kontext.

Wir haben etwas Neues gewagt – und wurden dafür belohnt. Der positive Effekt des späten Starts war, dass wir das Thema direkt mit Vollgas angegangen sind. Es gab sowohl starken Erfolgsdruck, als auch den Rückenwind auf allen Ebenen, das Thema sehr ernsthaft anzugehen, die besten Experten vom Markt einzustellen und in moderne IT-Lösungen zu investieren.

Welche Rolle spielt die Clubkarte für MediaMarktSaturn?

Mit den CRM-Programmen erzielen wir in den Ländern, in denen wir bereits live gegangen sind, schon heute einen Umsatzanteil zwischen 35%-40%. Diese Umsätze waren in der Vergangenheit anonym. Nun stehen hinter diesen Umsätzen echte und für uns sichtbare Menschen mit Bedürfnissen. Von ihnen wissen wir, wie alt sie sind, wo sie leben, wie ihre Haushalte strukturiert sind, welche Warenkörbe sie in den letzten zwei Jahren bei uns realisiert haben, wie sie auf Kampagnen reagieren, welche Services sie nutzen oder wonach sie auf unserer Homepage gerade suchen.

Das sind enorme Assets, bei denen wir gerade erst anfangen, die Potenziale analytisch zu erkennen und zu heben. In einigen Jahren werden 50%-60% aller Umsätze der Gruppe über unsere Kundenkarten laufen. Was wir erleben werden ist, dass immer mehr Budgetressourcen aus klassischen Marketingkanälen wie TV, Radio oder Flyer in CRM-Kanäle umverteilt werden, weil wir über diese Kanäle den Kunden sehr gezielt und individuell ansprechen können – mit besseren Conversion Rates und geringeren Streuverlusten. Zudem werden die CRM-Programme auch für die lokalen Märkte immer wichtiger, um die Kunden auch lokal mit relevanten und abgestimmten Inhalten anzusprechen.

Ist Big Data, das Wissen über den Kunden und wie dieser tickt, das nächste Öl?

Lassen Sie es mich lieber so sagen: Für uns steht heute der Kunde im Zentrum all unserer Überlegungen und strategischen Entscheidungen. Das gilt nicht nur für den CRM-Bereich, sondern für alle Unternehmensbereiche. Die Daten, die wir sammeln, helfen uns, unsere Kunden mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen besser zu verstehen und dadurch besser anzusprechen. Mit diesen Daten wollen wir am Ende des Tages eine bessere Marketingleistung abliefern und sie helfen auch dabei, das gesamte strategische Portfolio der Gruppe mehr auf die Kundenbedürfnisse ausrichten – sei es durch das Angebot neuartiger Services, bessere Sortimentsstrukturen, neue Store-Formate oder bessere logistische Prozesse.

MediaMarkt Club: Vergnügen transportieren ^

Worum geht es genau bei den Kundenprogrammen MediaMarkt Club und Saturn Card, es sind ja zwei eigenständige Kundenbindungsprogramme …

Wir haben für MediaMarkt und Saturn zwei jeweils eigenständige Programmformate entwickelt. Diese tragen den unterschiedlichen Markenpositionierungen Rechnung. So will der MediaMarkt Club vor allen Dingen „Vergnügen“ transportieren. Wir haben versucht, ein Programmdesign zu entwickeln, das anders ist und das es so noch nicht gab. Wir wollten ohne traditionelle, rationale und gelernte Bonusmechanismen auskommen.

Entsprechend haben wir für den Club viele neuartige Elemente entwickelt, die stärker auf Elements-of-Surprise setzen und mit denen wir den Kunden überraschen wollen. So kann etwa der Club-Kunde bei jedem Kauf einen „Glückskick“ gewinnen, eine Echtzeit-Lotterie im Kassenprozess. Bei „Geschenke-hoch-5“ belohnen wir die Frequenz eines Kunden, bei Erreichen eines bestimmten Frequenzvolumens überraschen wir ihn mit einer Prämie. Das ist schon sehr anders als die Mechanik anderer Loyalty-Programme.

Saturn Card: Technik erleben ^

Die Saturn Card setzt auf das Markenversprechen „Technik erleben“. Hier dreht sich daher alles um Technik und die begleitenden Services. Hierfür haben wir uns einer Status-Level-Logik bedient, wie man sie eigentlich eher von Fluggesellschaften kennt. So was findet man in dieser Konsequenz im Handel bislang nicht.

Ein Saturn Card-Kunde kann sich durch das Sammeln von Statuspunkten und Interaktion für mehrere Status-Level qualifizieren, die wir mit tollen Services und sehr viel Convenience aufladen – kostenlose Lieferungen, Garantieverlängerungen, unbegrenztes Umtauschrecht oder Technikberatung zuhause. Die Saturn Card ist also etwas rationaler ausgelegt.

Der MediaMarkt Club läuft ja schon seit über zwei Jahren, die Saturn Card etwa ein Dreivierteljahr. Wie lautet eine erste Bilanz?

Wir sind mit dem Wachstum überaus zufrieden. Die schnelle Skalierung hat definitiv unsere Erwartungen übertroffen. Im MediaMarkt Club zählen wir in Deutschland seit dem Start vor etwas mehr als zwei Jahren bereits 4,3 Mio. aktive Mitglieder mit einer Umsatzdurchdringung von 30%. Wir wachsen relativ stabil um 2 Mio. Neumitglieder pro Jahr.

Bei der Saturn Card haben wir bereits 1,3 Mio. Mitglieder gewonnen und eine Umsatzdurchdringung von 23%, obwohl es das Programm noch kein ganzes Jahr gibt. Das ist schon sehr zufrieden stellend, insbesondere wenn man bedenkt, dass wir Kunden nicht mit klassischen Rabattmechanismen ködern, sondern unsere Programm-Mechaniken darauf ausgelegt haben, langfristige und wertvolle Kundenbeziehungen aufzubauen.

Gibt es Kunden, die an beiden Programmen teilnehmen?

Ja, es gibt Kunden, die an beiden Programmen teilnehmen, die Überschneidung bewegt sich jedoch im einstelligen Prozentbereich. Mit den beiden Marken sowie den Programmen sprechen wir also offensichtlich – trotz der enormen Größe – sehr unterschiedliche Kundengruppen an.

Welchen Einfluss haben die gewonnenen Kundendaten auf das Sortiment, die Preisgestaltung oder die Weiterentwicklung der Ladenformate?

Aktuell nur wenig. Langfristig wollen wir die aus Kundendaten gewonnenen Insights jedoch auch unseren Kollegen in den Fachabteilungen zur Verfügung stellen, um grundsätzliche Designentscheidungen im Bereich Sortiment, Pricing, neue Services oder Store-Formate auch mit Customer Insights zu unterstützen.

Mit Kundendaten können wir, wenn wir beispielsweise ein Produkt aus dem Sortiment nehmen wollen, zusätzliche Entscheidungshilfen beisteuern. Denn es kann sein, dass ein bestimmtes Produkt sich nicht besonders gut verkauft, aber gerade unsere wertvollsten Kunden zu den Käufern gehören. Wenn wir ein solches Produkt also aus dem Sortiment nehmen, riskieren wir unter Umständen die Abwanderung einer wichtigen Kundengruppe. Solche Entscheidungshilfen können uns nur die CRM-Daten liefern.

Optimierte Angebotskommunikation ^

Gibt es konkret Beispiele, wie die gewonnenen Erkenntnisse aus den Kundendaten in den Stores stationär umgesetzt werden?

Wir nutzen die Kundendaten aktuell vor allem für eine optimierte und personalisierte Angebotskommunikation. Das passiert auch auf lokaler Ebene. Die Märkte haben die Möglichkeit, auf Basis der Insights aus dem Club- oder Saturn Card-Programm Kampagnen an ihre lokale Kundenbasis auszusteuern. Hierbei helfen die Profile und Präferenzen, die wir messen können, bereits enorm. Jede Angebotskommunikation, die wir personalisieren, führt zu Umsatzsteigerungen zwischen 5%-15%.

Darüber hinaus nutzen wir die Daten, um Kunden auch auf lokaler Ebene besondere Events anzubieten. Kunden, die hochwertige Kaffeemaschinen, Kameras oder Smart-TVs gekauft haben, werden gezielt zu Trainings oder Events mit solchen Schwerpunkten eingeladen.

Jeder Mitarbeiter auf der Fläche hat zudem Einblick in das Profil eines Club- oder Saturn Card-Kunden, sobald dieser sich mit seiner Karte beim Mitarbeiter identifiziert. So können die Kollegen bei Problemen besser helfen oder auch eine bessere Beratungsleistung anbieten.

In Zukunft geht da aber noch deutlich mehr: Wir arbeiten an Konzepten im Rahmen eines echten Location Based Marketing, wo wir über Real-Time-Push-Mechanismen über das Smartphone unserer Kunden nachdenken, zum Beispiel sobald die Kunden den Markt betreten.

Wie ist es um die Zielgruppe bestellt: MediaMarkt etwas jünger und erlebnisorientiert, Saturn einen Tick erwachsener?

Die Soziodemografie ist in beiden Programmen recht ähnlich. Der Programmkunde ist im Durchschnitt Anfang 40 Jahre alt. 65% der Kunden sind männlich, 35% weiblich. Die Mitgliedschaften orientieren sich eher stärker an der räumlichen Nähe zum jeweiligen Markt, darum gibt es auch wie bereits erwähnt nur wenige Kunden, die an beiden Programmen teilnehmen.

Hier haben wir bei Saturn ein eher urbaneres Einzugsgebiet, bei MediaMarkt viele Kunden aus ländlichen Regionen oder in Außenbezirken von Städten. Was wir auch beobachten, ist, dass Saturn Card-Kunden tendenziell eher teurer einkaufen als MediaMarkt-Kunden.

Das Saturn-Kundenbindungsprogramm wächst schneller als das Pendant beim MediaMarkt …

Beide Programme wachsen deutlich über unseren internen Zielvorgaben. Es ist richtig, dass die Saturn Card nach den ersten zehn Monaten etwas schneller gewachsen ist als der MediaMarkt Club, wenn man sich anschaut, wie viele Mitglieder pro Markt für das jeweilige Programm gewonnen wurden. Aber der MediaMarkt Club wächst seit den 27 Monaten seines Bestehens sehr linear und stabil.

Konkurrierende Vertriebslinien ^

Sind die Zielgruppen so unterschiedlich, dass es zwei unterschiedlicher Loyalty-Programme bedarf? Wäre da eine gemeinsame Kundenkarte nicht vielversprechender?

Da beide Vertriebslinien bewusst konkurrierend auftreten und wir bei beiden Marken auch unterschiedliche kommunikative Schwerpunkte setzen wollten, war es für uns keine echte Option, ein gemeinsames Programm für beide Vertriebslinien zu entwickeln. Daher werden die Programmmechaniken, die Außenkommunikation und das Marketing auch sehr differenziert ausgespielt.

Im Hintergrund greifen natürlich Synergien. Die IT-Plattform ist die gleiche für beide Programme, wir haben für beide Programme auch die gleichen Dienstleister angebunden und auch das CRM-Team, das die Programme betreibt.

Kunden aus der Anonymität holen ^

Ist Amazon Prime nach wie vor die Benchmark?

Natürlich schauen wir uns an, welche Elemente bei Prime gut funktionieren. Was Amazon Prime meines Erachtens sehr eindrucksvoll bewiesen hat, ist, dass viele Kunden bereit sind, für ein gewisses Bundle an Services einen nicht unerheblichen jährlichen Betrag vorab zu bezahlen.

Wir wollen mit unseren Programmen jedoch zunächst unsere Kunden aus der Anonymität holen und seine Daten, sofern er dies wünscht, für personalisierte und bessere Angebote nutzen dürfen. Auch wir denken über attraktive Service-Offerings nach, gegebenenfalls auch gegen Bezahlung, die wir sinnvoll in unserer CRM-Programmlogiken integrieren können.

Wir sehen hier auch Vorteile gegenüber reinen Online-Händlern wie Amazon, da wir über unsere mehr als 1.000 Märkte in Europa Dienstleistungen kreieren und beim Kunden vor Ort sein können, was Amazon so nicht bieten kann.

Glauben Sie, dass die im Kundenclub gesetzten Anreize genügen, um eine Abwerbung durch das Amazon-Prime-Programm zu verhindern?

Wir nehmen jeden Mitbewerber ernst. Nichtsdestotrotz sind mehr als 25 Millionen Mitglieder, die wir international über CRM erreicht haben, ein deutlicher Beweis für die Attraktivität unserer Programme. Ich denke, dass die Zahlen uns Recht geben, dass wir einen guten und richtigen Weg eingeschlagen haben. Im Bereich CRM sind wir derzeit diejenigen, die angreifen.

Sie haben zuvor u.a. e die Kundenbindungsprogramme Miles & More der Lufthansa oder das BahnCard-System der Deutschen Bahn betreut – was sind die größten Unterschiede zu MediaMarktSaturn?

Sie sprechen hier von Kundenbindungsprogrammen im Travel & Transport-Sektor. Diese Programme setzen vor allem auf monetäre Vorteile, Statusmodelle und ein komfortableres Reiseerlebnis. Die Herausforderungen und Mechaniken sind anders als bei uns, deshalb ist ein Vergleich schwierig.

Wir sind ein Handelsunternehmen, das elektronische und technisch innovative Produkte verkauft und in ganz Deutschland mit Märkten präsent ist. Das heißt, wir haben andere Möglichkeiten, im Rahmen unserer Programme zu arbeiten und können unsere Industriepartner hierbei auch aktiv einbinden.

Wir können unseren Kunden Apple-Trainings oder Canon-Fotografie-Workshops in unseren Märkten anbieten, wir können zu unseren Kunden nach Hause fahren, wenn sie ein Problem haben, wir können hochwertige Acts für ein exklusives Club-Konzert buchen oder über unser Engagement im Bundesliga-Sponsoring unsere Kunden lokal zu Fußballspielen einladen. Die Möglichkeiten, außerhalb der traditionellen Incentivierungsmechaniken zu arbeiten, sind bei uns als Händler in unserem spezifischen Segment meines Erachtens größer.

Personalisierter Newsletter ^

Was werden die größten Herausforderungen in den nächsten Jahren sein? Streben Sie eine 1:1-Personalisierung an?

Wir machen unseren CRM-Mitgliedern bereits seit Start der Programme personalisierte und auf sie zugeschnittene Angebote. Maßgeblich hierfür sind die Warenkörbe der Kunden. Wenn wir keine Warenkorb-Informationen haben, arbeiten wir mit der Soziodemografie und weiteren Basis-Parametern. Je länger die Programme laufen und je mehr Datenhistorie wir zu jedem Kunden haben, desto passgenauer und individualisierter können wir die Angebotskommunikation gestalten.

Bis jetzt haben wir mit immer feiner werdenden Segmenten gearbeitet, aber noch mit keiner echten Vollpersonalisierung. Bei der Saturn Card haben wir im Mai den ersten vollpersonalisierten Newsletter verschickt, d.h. jeder Saturn Card-Kunde hat tatsächlich einen zu 100% auf ihn persönlich zugeschnittenen Newsletter erhalten.

1:1-Personalisierung heißt für uns aber nicht nur, unterschiedliche Angebote für jeden Kunden, sondern auch die richtige Wahl des Kanals und Ortes, des Ansprachezeitpunktes, des individuell richtigen Preises und der richtigen Marketing-Message. Da wollen wir hin.

Unser Anspruch ist es, innerhalb der nächsten zwei Jahre unsere IT-Infrastruktur, unsere Prozesse und auch unsere analytische Basis darauf vorzubereiten, dass wir wirklich jeden Kunden individuell und damit unterschiedlich ansprechen.