Coolblue: „Gekommen, um zu bleiben“

Wer die Tauentzienstraße in Berlin entlangläuft, kommt ab heute an Coolblue kaum vorbei. Mitten auf einer der bekanntesten Einkaufsmeilen Deutschlands hat der niederländische Elektronikhändler seinen bislang ambitioniertesten Store hierzulande eröffnet. Doch hinter der neuen Präsenz in der Hauptstadt steckt weit mehr als eine weitere Verkaufsfläche. Coolblue verfolgt einen langfristigen Plan: Deutschland soll perspektivisch zum wichtigsten Markt des Unternehmens werden. Dass die Strategie aufgeht, zeigen die Zahlen: 2025 steigerte Coolblue seinen Deutschland-Umsatz um 30 Prozent auf 307 Mio. Euro. Im Zuge der Eröffnung des Berliner Standorts führte infoboard.de ein Interview mit Urs Möller, Country Manager Germany bei Coolblue, über die Wachstumsstrategie, regionale Unterschiede zwischen Deutschland und den Niederlanden sowie die Frage, warum der Händler gerade jetzt massiv in stationäre Präsenz, eigene Logistik und Kundenservice investiert.

„Deutschland ist für uns der wichtigste Wachstumsmarkt“, macht Urs Möller gleich zu Beginn deutlich. Die Eröffnung des Berliner Stores sei deshalb kein Einzelprojekt, sondern Teil eines größeren Gesamtbildes. Neue Logistikzentren, zusätzliche Liefergebiete, eigene Installations-Teams und eine erstmals bundesweite TV-Kampagne sollen die Marke in eine neue Größenordnung führen. „Die TV-Kampagne ist deshalb der Startpunkt einer neuen Phase“, sagt Möller. „Deutschland hat inzwischen eine Größenordnung erreicht, bei der nationaler Markenaufbau für uns sinnvoll ist.“

Hinter dieser Aussage stehen erhebliche Investitionen. Allein im vergangenen Jahr habe Coolblue die Reichweite seines eigenen Liefer- und Installationsservices für Haushaltsgroßgeräte und Fernseher verdoppelt und erreiche inzwischen mehr als 40 Mio. Menschen in Deutschland. Bis Ende des Jahres soll das Liefergebiet auf über 50 Mio. Menschen wachsen. Nach Berlin stehen bereits die nächsten Schritte fest: Ende Juni eröffnet Coolblue in Leipzig, Dresden soll noch im Laufe des Jahres folgen. Möller betont jedoch, dass es sich nicht um eine kurzfristige Expansionsoffensive handelt: „Wir wachsen Region für Region und folgen dabei einer klaren Reihenfolge: erst Infrastruktur, dann Reichweite und darauf aufbauend Stores.“

Berlin als Schaufenster einer neuen Generation von Coolblue-Stores

Der neue Berliner Store markiert für Coolblue einen besonderen Meilenstein. Zwar ist es bereits die achte Filiale in Deutschland, doch erstmals setzt das Unternehmen sein weiterentwickeltes Store-Konzept vollständig um. Auf zwei Etagen und 1.756 qm soll das Produkterlebnis stärker als bisher in den Mittelpunkt rücken. Dabei verfolgt Coolblue bewusst einen anderen Ansatz als viele klassische Elektronikhändler.

„Der Berliner Store ist der erste Standort, an dem wir unser weiterentwickeltes Store-Konzept vollständig umsetzen und das Produkterlebnis noch stärker in den Mittelpunkt rücken“, erläutert Möller. Statt möglichst viel Ware auf möglichst großer Fläche setzt Coolblue auf kuratierte Sortimente, reale Anwendungsszenarien und intensive Beratung. Fernseher können mit den eigenen Lieblingsinhalten getestet werden, Homeoffice- und Gaming-Welten sollen die Nutzungssituation zuhause möglichst authentisch abbilden. Gleichzeitig werden digitale Services nahtlos integriert: Über die App oder eine Willkommenssäule lassen sich Beratungstermine organisieren, Online-Bestellungen können über eine neue Paketwand per QR-Code abgeholt werden.

Auffällig ist dabei, wie konsequent Coolblue die Grenzen zwischen stationärem Handel und E-Commerce auflöst. Der Store wird nicht als isolierter Vertriebskanal verstanden, sondern als Teil einer durchgängigen Customer Journey.

Das Geschäftsmodell: Kontrolle statt Kompromisse

Genau hier liegt auch die eigentliche Besonderheit von Coolblue. Während viele Wettbewerber auf externe Dienstleister und unterschiedliche Partnerstrukturen setzen, investiert das Unternehmen seit Jahren konsequent in eigene Infrastruktur. Eigene Logistikzentren, Lieferfahrzeuge, Installations-Teams, Stores und digitale Plattformen bilden ein geschlossenes System.

„Unser Wettbewerbsvorteil liegt in der Kontrolle der gesamten Customer Journey“, sagt Möller. „Wir haben in den vergangenen Jahren sehr bewusst in unsere Infrastruktur investiert und haben alles inhouse.“ Zu dieser Infrastruktur gehören längst nicht mehr nur Stores, Logistikzentren und Lieferteams. Auch digitale Beratung wird bei Coolblue zunehmend zum Bestandteil des Geschäftsmodells. „Unser Ziel ist es, Kaufentscheidungen so einfach wie möglich zu machen“, erklärt Möller. Gute Beratung bedeute dabei nicht automatisch, das technisch beste oder teuerste Produkt zu empfehlen, sondern das Produkt, das am besten zur jeweiligen Person und deren Bedürfnissen passe.

Dafür setzt das Unternehmen inzwischen auf eigene digitale Beratungsagenten. Diese begleiten Kunden Schritt für Schritt durch den Kaufprozess, stellen die relevanten Fragen und geben individuelle Produktempfehlungen. Grundlage sei die sogenannte „Ground Truth“ von Coolblue – ein Wissensfundament aus Produkttests, Kundenerkenntnissen und umfangreichen Datenbeständen. Ergänzend kommen intelligente Beratungshinweise zum Einsatz, die technische Unterschiede erklären, Zubehör empfehlen oder auf typische Nutzungsszenarien hinweisen.

Für Möller steht dabei nicht die Technologie im Vordergrund, sondern der Nutzen für den Kunden. Die Zukunft sieht er „nicht in einem Entweder-oder, sondern in der intelligenten Verbindung von digitalen Services und persönlicher Beratung“. KI sei vor allem ein Werkzeug, um den Service weiter zu verbessern und die Customer Journey noch nahtloser zu gestalten.

Diese Kontrolle über alle Prozesse ermögliche es, flexibel auf Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig ein konsistentes Serviceerlebnis sicherzustellen.

Besonders sichtbar wird dieser Ansatz im Bereich Haushaltsgroßgeräte und Fernseher. Für Coolblue endet die Kundenbeziehung nicht mit dem Kaufabschluss. Lieferung, Installation, Inbetriebnahme und die Mitnahme von Altgeräten gehören zum Leistungsversprechen dazu. „Eine Waschmaschine oder ein Kühlschrank müssen an den richtigen Ort gebracht, installiert und erklärt werden“, beschreibt Möller den Anspruch. Deshalb sei die eigene Logistik „ein zentraler Bestandteil unseres Geschäftsmodells“.

Optimierung gehört zur DNA

Bemerkenswert ist die Konsequenz, mit der Coolblue Kundenzufriedenheit zur zentralen Steuerungsgröße erhebt. Das Unternehmensmotto „Alles für ein Lächeln“ versteht Möller ausdrücklich nicht als Werbebotschaft, sondern als Grundprinzip.

Eng damit verbunden ist auch sein Verständnis von Erlebniskauf. „Erlebniskauf bedeutet für mich nicht Unterhaltung“, sagt Möller. Vielmehr gehe es darum, dass Kundinnen und Kunden nicht nur zufrieden seien, sondern begeistert. Sie sollten eine fundierte Entscheidung für das passende Produkt treffen können und sich während des gesamten Prozesses wohlfühlen – von der Beratung über den Kauf bis hin zur Lieferung und ersten Nutzung zuhause.

Genau deshalb setzt Coolblue auf die Verbindung aus Produkterlebnis, persönlicher Beratung, digitalen Services und einem eigenen Liefer- und Installationsservice. „Unser Ziel ist es, Kund:innen von der ersten Orientierung bis zur Nutzung eines Produkts zu begleiten und den Einkauf möglichst einfach zu machen“, beschreibt Möller den Anspruch hinter der Customer Journey.

Die hohe Bedeutung von Service zeigt sich auch im Net Promoter Score von 84, den Coolblue aktuell in Deutschland erreicht. Für Möller ist das kein Marketingwert, sondern ein harter Erfolgsindikator. „Zufriedene Kunden kommen wieder und empfehlen uns weiter. Das schafft Vertrauen und ist der wichtigste Wachstumstreiber.“ Nach eigenen Angaben war dies ein wesentlicher Treiber für das Umsatzwachstum von 30 Prozent auf 307 Mio. Euro im Jahr 2025.

Gleichzeitig sieht sich das Unternehmen nie am Ziel. „Optimierung gehört zu unserer DNA“, betont Möller. „Wir analysieren alles stets mit Blick auf den Nutzen für unsere Kund:innen, lernen daraus und können uns so verbessern.“ Gerade in einem Markt wie Deutschland sei dies ein fortlaufender Lernprozess, bei dem auch regionale Unterschiede berücksichtigt werden müssten.

Deutschland ist nicht Holland

Dabei muss auch Coolblue lernen, dass sich erfolgreiche Konzepte nicht eins zu eins übertragen lassen. Zwar seien die Unterschiede zwischen niederländischen und deutschen Kunden deutlich kleiner als häufig angenommen, dennoch erkennt Möller einige Besonderheiten.

„Viele Kundinnen und Kunden vergleichen intensiv, beschäftigen sich detailliert mit Produkten und legen großen Wert auf Transparenz und Verlässlichkeit“, beschreibt er das Informationsverhalten deutscher Konsumenten. Beratung und nachvollziehbare Produkterklärungen spielten deshalb eine besonders wichtige Rolle.

Daneben existieren aber auch überraschend praktische Unterschiede. So verfügen die niederländischen Stores beispielsweise über keine Barkasse. „Das wäre in Deutschland undenkbar“, sagt Möller schmunzelnd. Wesentlich größer seien allerdings die regionalen Unterschiede innerhalb Deutschlands. Anders als in den vergleichsweise kompakten Niederlanden müsse Coolblue den Markt Schritt für Schritt erschließen. „Deutschland ist deutlich größer und regional vielfältiger als die Niederlande. Deshalb bauen wir unser Geschäft hier Region für Region aus.“

Eine interessante Botschaft für die Branche

Für die Elektro- und Hausgerätebranche liefert Coolblue damit eine bemerkenswerte Gegenposition zu vielen aktuellen Marktentwicklungen. Während an zahlreichen Stellen über Kostensenkungen, Flächenreduzierungen und Effizienzprogramme gesprochen wird, investiert das Unternehmen bewusst in Service, Personal und physische Präsenz.

Dabei stellt Möller eine Beobachtung in den Mittelpunkt, die viele Marktteilnehmer überraschen dürfte: „Deutschland gilt oft als sehr preisorientierter Markt. Unsere Erfahrung ist aber, dass Kund:innen bereit sind, sich für den Anbieter zu entscheiden, der ihr Problem am besten löst.“

Genau darin könnte die eigentliche Relevanz des Berliner Stores liegen. Er steht exemplarisch für einen Handel, der sich weniger über Produkte und Preise definiert als über das Gesamterlebnis rund um den Kauf.

Die Zukunft gehört der Customer Journey

Mit Blick auf die kommenden Jahre erwartet Möller einen grundlegenden Wandel der Wettbewerbsparameter im Elektronikhandel. Produkte seien heute nahezu überall verfügbar, entscheidend werde zunehmend die Qualität der Customer Journey.

„Der Wettbewerb wird weniger über Produkte und zunehmend über Customer Journeys entschieden werden“, prognostiziert der Deutschland-Chef. Beratung, Verfügbarkeit, Lieferung, Installation und Service würden künftig stärker über den Erfolg von Handelsunternehmen entscheiden als reine Sortiments- oder Preisvorteile.

Der Berliner Flagship-Store ist damit weit mehr als eine neue Adresse auf der Landkarte. Er ist ein sichtbares Symbol für den Anspruch eines Unternehmens, das in Deutschland noch lange nicht am Ziel angekommen ist – und dessen Botschaft derzeit wohl kaum treffender formuliert werden könnte als mit den Worten seines Deutschland-Chefs: „Wir sind gekommen, um zu bleiben.“