Plug-and-Play senkt die Einstiegshürden

Als wesentlicher Wachstumstreiber gilt die deutlich vereinfachte Bedienung moderner Geräte. Während frühere Modelle häufig umfangreiche Montage- und Kalibrierungsarbeiten erforderten, sind aktuelle Drucker vielfach sofort einsatzbereit. Diese Plug-and-Play-Konzepte erschließen neue Käufergruppen und senken die Einstiegshürden erheblich.

Für die Hausgerätebranche gewinnt der Trend insbesondere durch die Möglichkeit an Bedeutung, Ersatzteile für Kaffeemaschinen, Küchen- und Haushaltsgeräte selbst herzustellen. Kostenlose Online-Plattformen stellen inzwischen Millionen von Druckvorlagen bereit. Zusätzlich erleichtern KI-gestützte Anwendungen die Erstellung eigener 3D-Modelle.

Ersatzteile und Reparaturen als Treiber

Auch die Marktstruktur verändert sich: Der chinesische Hersteller Bambu Lab hat den langjährigen Marktführer Creality überholt und erreicht inzwischen nahezu 50 Prozent Marktanteil bei Galaxus. Gleichzeitig gewinnen spezialisierte Anbieter von Einsteigergeräten an Bedeutung.

Während die Preise für Filamente seit 2020 um rund ein Drittel gesunken sind, investieren Verbraucher wieder häufiger in leistungsfähigere Druckermodelle. Der durchschnittliche Verkaufspreis eines 3D-Druckers stieg 2026 auf 490 Franken, nachdem er zwischenzeitlich deutlich niedriger lag.

Die Nutzerbasis wird zudem breiter: Der Frauenanteil unter den Käufern hat sich seit 2020 nahezu verdoppelt und liegt inzwischen bei 23 Prozent. Besonders gefragt sind 3D-Drucker bei den Altersgruppen zwischen 35 und 54 Jahren.

Die Entwicklung zeigt, dass 3D-Druck zunehmend als praktische Lösung für Reparaturen, Individualisierungen und die Herstellung von Ersatzteilen wahrgenommen wird – ein Trend, der auch für den After-Sales-Bereich der Elektrohausgerätebranche neue Perspektiven eröffnet.

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Die Design Post zählt seit mehr als 20 Jahren zu den etablierten Treffpunkten der internationalen Einrichtungs- und Möbelbranche. Das bisherige dauerhafte Showroom-Konzept wird zum Jahresende 2026 eingestellt. Gleichzeitig soll die denkmalgeschützte Immobilie auch künftig für Interior-Design-Formate sowie design- und kunstorientierte Veranstaltungen offenstehen.

Über 3.000 qm Fläche

Mit einer Fläche von über 3.000 qm und großzügigem Außenbereich soll die Design Post künftig für gesellschaftliche Veranstaltungen, Pop-up-Ausstellungen, Corporate Events sowie kleinere Verbrauchermessen genutzt werden. Die Location ergänzt das bestehende Portfolio der Koelnmesse rund um Confex, Rheinterrassen, Tanzbrunnen, Flora und Gürzenich.

Als Gründe für die Neuausrichtung nennt die Koelnmesse den Wandel der Messelandschaft, veränderte Anforderungen an Veranstaltungsformate sowie die aktuellen Entwicklungen in der Möbel- und Einrichtungsbranche. Für Unternehmen der Branche bleibt die Design Post weiterhin nutzbar – künftig jedoch flexibel für Veranstaltungen, Ausstellungen und neue Konzepte statt als dauerhafter Marken-Showroom.

Die Koelnmesse und die Design Post arbeiten bereits seit geraumer Zeit zusammen. Die Räumlichkeiten wurden unter anderem für Messen, Events und Abendveranstaltungen genutzt. Ab 2027 wird die Design Post vollständig als Eventlocation betrieben und soll sowohl externen Veranstaltern als auch der Koelnmesse selbst für neue Veranstaltungsformate zur Verfügung stehen.

Die Entscheidung unterstreicht die fortschreitende Transformation klassischer Showroom- und Messekonzepte. Für Hersteller und Marken aus dem Hausgeräte- und Einrichtungsumfeld entstehen in Köln künftig zusätzliche Möglichkeiten für temporäre Produktpräsentationen, Markeninszenierungen und zielgruppenspezifische Eventformate außerhalb traditioneller Messeveranstaltungen.

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Dr. Georg Hungerkamp übernahm nach seinem Studium 1958 den von seinem Vater gegründeten Familienbetrieb in Bocholt. Aus einem auf Werkzeuge und Eisenwaren spezialisierten Unternehmen entwickelte er ein breit aufgestelltes Handelsgeschäft. Später konzentrierte er sich auf den Haushaltswarenbereich und etablierte das Fachgeschäft als eine führende Adresse für Kochen, Tischkultur und Geschenkartikel in der Region.

Neben seiner unternehmerischen Tätigkeit setzte sich Hungerkamp über viele Jahre für die Interessen des Hartwarenhandels ein. Von 1981 bis 1998 stand er als Präsident an der Spitze des damaligen Fachverbandes des Deutschen Eisenwaren- und Hausrathandels, aus dem der heutige ZHH hervorging. In seine Amtszeit fiel unter anderem die strukturelle Neuausrichtung des Verbandes nach dem sogenannten „Licher Modell“. Zudem engagierte er sich auf internationaler Ebene und war von 1996 bis 1998 Präsident der International Hardware Association (IHA).

Für seine Verdienste um die Branche erhielt Dr. Georg Hungerkamp zahlreiche Auszeichnungen, darunter 1992 das Bundesverdienstkreuz am Bande. Nach dem Ende seiner Präsidentschaft ernannte ihn der ZHH zum Ehrenpräsidenten. Bis zuletzt blieb er dem Verband eng verbunden und nahm regelmäßig an Präsidiumssitzungen teil. „Sein Rat, seine Erfahrung und seine Verbundenheit mit der Branche wurden von allen Beteiligten außerordentlich geschätzt.“

Und abschließend heißt es: „Der Zentralverband Hartwarenhandel verneigt sich in Dankbarkeit vor dem Lebenswerk seines Ehrenpräsidenten Dr. Georg Hungerkamp und wird ihm ein ehrendes Andenken bewahren.“

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Elektro bleibt Online-Schwergewicht

Trotz der schwierigen Marktentwicklung der vergangenen Jahre gehört CE/Elektro weiterhin zu den tragenden Säulen des deutschen Onlinehandels. Gemeinsam mit Fashion & Accessoires vereint die Branche mehr als 44 Prozent des gesamten Onlineumsatzes auf sich. Der Onlineumsatz im Segment CE/Elektro wuchs 2025 um 2,9 Prozent und erreichte 19,7 Mrd. Euro. Damit liegt das Wachstum zwar leicht unter dem Marktdurchschnitt von 3,9 Prozent, die Branche behauptet jedoch ihre herausragende Stellung im E-Commerce.

Besonders bemerkenswert ist der hohe Digitalisierungsgrad: Bereits 45,1 Prozent des gesamten CE/Elektro-Marktes werden online abgewickelt. Damit weist die Branche den höchsten Onlineanteil aller betrachteten Handelssegmente auf und liegt sogar noch vor Fashion & Accessoires (44,2 Prozent).

Stationärer Markt verliert weiter an Boden

Während der Onlinehandel wächst, bleibt die Lage im stationären Geschäft angespannt. Der Online-Monitor zeigt, dass CE/Elektro im Fünfjahresvergleich zu den wenigen Branchen gehört, deren Gesamtmarktvolumen unter dem Niveau von 2020 liegt. Besonders deutlich wird dies im stationären Handel: Dort verzeichnete die Branche gegenüber 2020 ein Minus von 12,8 Prozent.

Auch 2025 setzte sich dieser Trend fort. Offline verlor der CE/Elektro-Markt nochmals 4,5 Prozent Umsatz beziehungsweise rund 1,1 Mrd. Euro. Online konnten dagegen zusätzliche 600 Mio. Euro umgesetzt werden. Das Wachstum im Netz kompensiert die Verluste im stationären Geschäft jedoch nicht vollständig.

Amazon dominiert – Fachhandel bleibt unter Druck

Ein Blick auf die Anbieterstrukturen zeigt die Herausforderungen für den Fachhandel. Im CE/Elektro-Segment entfallen 56 Prozent der Onlineumsätze auf Anbieter mit Online-DNA, weitere 11,5 Prozent auf Hersteller-Direktvertrieb. Stationäre Händler kommen online lediglich auf einen Anteil von 32,5 Prozent.

Zu den größten Onlineanbietern im CE-Geschäft zählen laut Studie Amazon, notebooksbilliger.de, MediaMarkt, Saturn und Apple. Besonders Amazon bleibt der dominierende Akteur im Markt. Insgesamt vereinen Amazon Marketplace und Amazon-Eigenhandel inzwischen 63,3 Prozent des gesamten deutschen Onlinehandels auf sich.

Elektro-Kleingeräte wachsen dynamischer als klassische CE-Sortimente

Bei den einzelnen Warengruppen innerhalb des Elektrobereichs zeigen sich Unterschiede. Während Consumer Electronics bereits hohe Onlineanteile von deutlich über 50 Prozent erreichen, wachsen Elektro-Kleingeräte überdurchschnittlich stark. Im Branchenvergleich zählen sie zu den dynamischsten Warengruppen des Jahres 2025.

Dies bestätigt einen Trend, der sich bereits seit mehreren Jahren beobachten lässt: Haushaltsnahe Produkte profitieren von einer hohen Vergleichbarkeit, einfacher Logistik und einer zunehmend digitalen Customer Journey.

Temu verändert den Wettbewerb

Eine der wichtigsten Entwicklungen für den Elektrohandel bleibt die zunehmende Bedeutung chinesischer Plattformen. Temu und Shein kommen zusammen inzwischen auf rund fünf Prozent Marktanteil am gesamten deutschen Onlinehandel. Das entspricht einem geschätzten Umsatzvolumen von etwa 4,7 Mrd. Euro.

Für die Elektrobranche ist dies besonders relevant, da viele günstige Elektronikprodukte, Zubehörartikel und Kleingeräte über diese Plattformen vertrieben werden. Gleichzeitig wächst die Kritik an Produktqualität und Produktsicherheit. Laut Befragung geben 59 Prozent der Nicht-Käufer an, wegen der vermuteten schlechten Qualität nicht bei Temu zu bestellen. Dennoch würden 68 Prozent der bisherigen Käufer erneut dort einkaufen.

Parallel reagiert Amazon mit „Amazon Haul“ auf den Boom der Billigplattformen. Das Niedrigpreisformat erreichte wenige Monate nach dem Start bereits eine Bekanntheit von 47 Prozent.

KI verändert die Produktsuche

Für Hersteller und Händler von Hausgeräten dürfte ein weiterer Befund besonders interessant sein: Künstliche Intelligenz etabliert sich zunehmend als Werkzeug der Kaufvorbereitung. Bereits 35 Prozent der Verbraucher nutzen KI-Chatbots zur Produktrecherche. Im Fokus stehen dabei vor allem der Vergleich von Produkteigenschaften (64 Prozent), Qualitätsbewertungen (58 Prozent) sowie Preisvergleiche (51 Prozent).

Gerade bei erklärungsbedürftigen Produkten wie Haushaltsgroßgeräten könnte dies die Customer Journey nachhaltig verändern. Der Online-Monitor skizziert bereits Szenarien, in denen KI-Assistenten künftig nicht nur beraten, sondern komplette Kaufprozesse steuern.

Mobile Shopping wird Standard

Auch die Nutzung mobiler Endgeräte gewinnt weiter an Bedeutung. 69 Prozent aller Onlineumsätze werden mittlerweile über Smartphones oder Tablets generiert. Die Hälfte der Smartphone-Käufe erfolgt bereits direkt über Apps. Für Händler und Hersteller bedeutet dies, dass mobile Nutzererlebnisse zunehmend über Conversion und Kaufabschluss entscheiden.

Fazit

Der Online-Monitor 2026 zeigt ein zweigeteiltes Bild für die Elektrohausgerätebranche: Einerseits bleibt CE/Elektro mit knapp 20 Milliarden Euro Onlineumsatz und einem Onlineanteil von über 45 Prozent die wichtigste Non-Food-Kategorie im deutschen E-Commerce. Andererseits schrumpft der stationäre Markt weiter, während Plattformen wie Amazon und zunehmend auch Temu den Wettbewerb verschärfen. Gleichzeitig verändern KI-gestützte Produktsuche, Mobile Commerce und neue Plattformmodelle die Spielregeln der Customer Journey. Für Hersteller und Händler wird es damit wichtiger denn je, Sichtbarkeit, Beratungskompetenz und Serviceleistungen über alle Kanäle hinweg konsequent auszubauen.

Den vollständigen Online Monitor gibt es hier

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Tristan Horx, Zukunftsforscher und Keynote Speaker, Kommentar bei Linkedin

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„Deutschland ist für uns der wichtigste Wachstumsmarkt“, macht Urs Möller gleich zu Beginn deutlich. Die Eröffnung des Berliner Stores sei deshalb kein Einzelprojekt, sondern Teil eines größeren Gesamtbildes. Neue Logistikzentren, zusätzliche Liefergebiete, eigene Installations-Teams und eine erstmals bundesweite TV-Kampagne sollen die Marke in eine neue Größenordnung führen. „Die TV-Kampagne ist deshalb der Startpunkt einer neuen Phase“, sagt Möller. „Deutschland hat inzwischen eine Größenordnung erreicht, bei der nationaler Markenaufbau für uns sinnvoll ist.“

Hinter dieser Aussage stehen erhebliche Investitionen. Allein im vergangenen Jahr habe Coolblue die Reichweite seines eigenen Liefer- und Installationsservices für Haushaltsgroßgeräte und Fernseher verdoppelt und erreiche inzwischen mehr als 40 Mio. Menschen in Deutschland. Bis Ende des Jahres soll das Liefergebiet auf über 50 Mio. Menschen wachsen. Nach Berlin stehen bereits die nächsten Schritte fest: Ende Juni eröffnet Coolblue in Leipzig, Dresden soll noch im Laufe des Jahres folgen. Möller betont jedoch, dass es sich nicht um eine kurzfristige Expansionsoffensive handelt: „Wir wachsen Region für Region und folgen dabei einer klaren Reihenfolge: erst Infrastruktur, dann Reichweite und darauf aufbauend Stores.“

Berlin als Schaufenster einer neuen Generation von Coolblue-Stores

Der neue Berliner Store markiert für Coolblue einen besonderen Meilenstein. Zwar ist es bereits die achte Filiale in Deutschland, doch erstmals setzt das Unternehmen sein weiterentwickeltes Store-Konzept vollständig um. Auf zwei Etagen und 1.756 qm soll das Produkterlebnis stärker als bisher in den Mittelpunkt rücken. Dabei verfolgt Coolblue bewusst einen anderen Ansatz als viele klassische Elektronikhändler.

„Der Berliner Store ist der erste Standort, an dem wir unser weiterentwickeltes Store-Konzept vollständig umsetzen und das Produkterlebnis noch stärker in den Mittelpunkt rücken“, erläutert Möller. Statt möglichst viel Ware auf möglichst großer Fläche setzt Coolblue auf kuratierte Sortimente, reale Anwendungsszenarien und intensive Beratung. Fernseher können mit den eigenen Lieblingsinhalten getestet werden, Homeoffice- und Gaming-Welten sollen die Nutzungssituation zuhause möglichst authentisch abbilden. Gleichzeitig werden digitale Services nahtlos integriert: Über die App oder eine Willkommenssäule lassen sich Beratungstermine organisieren, Online-Bestellungen können über eine neue Paketwand per QR-Code abgeholt werden.

Auffällig ist dabei, wie konsequent Coolblue die Grenzen zwischen stationärem Handel und E-Commerce auflöst. Der Store wird nicht als isolierter Vertriebskanal verstanden, sondern als Teil einer durchgängigen Customer Journey.

Das Geschäftsmodell: Kontrolle statt Kompromisse

Genau hier liegt auch die eigentliche Besonderheit von Coolblue. Während viele Wettbewerber auf externe Dienstleister und unterschiedliche Partnerstrukturen setzen, investiert das Unternehmen seit Jahren konsequent in eigene Infrastruktur. Eigene Logistikzentren, Lieferfahrzeuge, Installations-Teams, Stores und digitale Plattformen bilden ein geschlossenes System.

„Unser Wettbewerbsvorteil liegt in der Kontrolle der gesamten Customer Journey“, sagt Möller. „Wir haben in den vergangenen Jahren sehr bewusst in unsere Infrastruktur investiert und haben alles inhouse.“ Zu dieser Infrastruktur gehören längst nicht mehr nur Stores, Logistikzentren und Lieferteams. Auch digitale Beratung wird bei Coolblue zunehmend zum Bestandteil des Geschäftsmodells. „Unser Ziel ist es, Kaufentscheidungen so einfach wie möglich zu machen“, erklärt Möller. Gute Beratung bedeute dabei nicht automatisch, das technisch beste oder teuerste Produkt zu empfehlen, sondern das Produkt, das am besten zur jeweiligen Person und deren Bedürfnissen passe.

Dafür setzt das Unternehmen inzwischen auf eigene digitale Beratungsagenten. Diese begleiten Kunden Schritt für Schritt durch den Kaufprozess, stellen die relevanten Fragen und geben individuelle Produktempfehlungen. Grundlage sei die sogenannte „Ground Truth“ von Coolblue – ein Wissensfundament aus Produkttests, Kundenerkenntnissen und umfangreichen Datenbeständen. Ergänzend kommen intelligente Beratungshinweise zum Einsatz, die technische Unterschiede erklären, Zubehör empfehlen oder auf typische Nutzungsszenarien hinweisen.

Für Möller steht dabei nicht die Technologie im Vordergrund, sondern der Nutzen für den Kunden. Die Zukunft sieht er „nicht in einem Entweder-oder, sondern in der intelligenten Verbindung von digitalen Services und persönlicher Beratung“. KI sei vor allem ein Werkzeug, um den Service weiter zu verbessern und die Customer Journey noch nahtloser zu gestalten.

Diese Kontrolle über alle Prozesse ermögliche es, flexibel auf Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig ein konsistentes Serviceerlebnis sicherzustellen.

Besonders sichtbar wird dieser Ansatz im Bereich Haushaltsgroßgeräte und Fernseher. Für Coolblue endet die Kundenbeziehung nicht mit dem Kaufabschluss. Lieferung, Installation, Inbetriebnahme und die Mitnahme von Altgeräten gehören zum Leistungsversprechen dazu. „Eine Waschmaschine oder ein Kühlschrank müssen an den richtigen Ort gebracht, installiert und erklärt werden“, beschreibt Möller den Anspruch. Deshalb sei die eigene Logistik „ein zentraler Bestandteil unseres Geschäftsmodells“.

Optimierung gehört zur DNA

Bemerkenswert ist die Konsequenz, mit der Coolblue Kundenzufriedenheit zur zentralen Steuerungsgröße erhebt. Das Unternehmensmotto „Alles für ein Lächeln“ versteht Möller ausdrücklich nicht als Werbebotschaft, sondern als Grundprinzip.

Eng damit verbunden ist auch sein Verständnis von Erlebniskauf. „Erlebniskauf bedeutet für mich nicht Unterhaltung“, sagt Möller. Vielmehr gehe es darum, dass Kundinnen und Kunden nicht nur zufrieden seien, sondern begeistert. Sie sollten eine fundierte Entscheidung für das passende Produkt treffen können und sich während des gesamten Prozesses wohlfühlen – von der Beratung über den Kauf bis hin zur Lieferung und ersten Nutzung zuhause.

Genau deshalb setzt Coolblue auf die Verbindung aus Produkterlebnis, persönlicher Beratung, digitalen Services und einem eigenen Liefer- und Installationsservice. „Unser Ziel ist es, Kund:innen von der ersten Orientierung bis zur Nutzung eines Produkts zu begleiten und den Einkauf möglichst einfach zu machen“, beschreibt Möller den Anspruch hinter der Customer Journey.

Die hohe Bedeutung von Service zeigt sich auch im Net Promoter Score von 84, den Coolblue aktuell in Deutschland erreicht. Für Möller ist das kein Marketingwert, sondern ein harter Erfolgsindikator. „Zufriedene Kunden kommen wieder und empfehlen uns weiter. Das schafft Vertrauen und ist der wichtigste Wachstumstreiber.“ Nach eigenen Angaben war dies ein wesentlicher Treiber für das Umsatzwachstum von 30 Prozent auf 307 Mio. Euro im Jahr 2025.

Gleichzeitig sieht sich das Unternehmen nie am Ziel. „Optimierung gehört zu unserer DNA“, betont Möller. „Wir analysieren alles stets mit Blick auf den Nutzen für unsere Kund:innen, lernen daraus und können uns so verbessern.“ Gerade in einem Markt wie Deutschland sei dies ein fortlaufender Lernprozess, bei dem auch regionale Unterschiede berücksichtigt werden müssten.

Deutschland ist nicht Holland

Dabei muss auch Coolblue lernen, dass sich erfolgreiche Konzepte nicht eins zu eins übertragen lassen. Zwar seien die Unterschiede zwischen niederländischen und deutschen Kunden deutlich kleiner als häufig angenommen, dennoch erkennt Möller einige Besonderheiten.

„Viele Kundinnen und Kunden vergleichen intensiv, beschäftigen sich detailliert mit Produkten und legen großen Wert auf Transparenz und Verlässlichkeit“, beschreibt er das Informationsverhalten deutscher Konsumenten. Beratung und nachvollziehbare Produkterklärungen spielten deshalb eine besonders wichtige Rolle.

Daneben existieren aber auch überraschend praktische Unterschiede. So verfügen die niederländischen Stores beispielsweise über keine Barkasse. „Das wäre in Deutschland undenkbar“, sagt Möller schmunzelnd. Wesentlich größer seien allerdings die regionalen Unterschiede innerhalb Deutschlands. Anders als in den vergleichsweise kompakten Niederlanden müsse Coolblue den Markt Schritt für Schritt erschließen. „Deutschland ist deutlich größer und regional vielfältiger als die Niederlande. Deshalb bauen wir unser Geschäft hier Region für Region aus.“

Eine interessante Botschaft für die Branche

Für die Elektro- und Hausgerätebranche liefert Coolblue damit eine bemerkenswerte Gegenposition zu vielen aktuellen Marktentwicklungen. Während an zahlreichen Stellen über Kostensenkungen, Flächenreduzierungen und Effizienzprogramme gesprochen wird, investiert das Unternehmen bewusst in Service, Personal und physische Präsenz.

Dabei stellt Möller eine Beobachtung in den Mittelpunkt, die viele Marktteilnehmer überraschen dürfte: „Deutschland gilt oft als sehr preisorientierter Markt. Unsere Erfahrung ist aber, dass Kund:innen bereit sind, sich für den Anbieter zu entscheiden, der ihr Problem am besten löst.“

Genau darin könnte die eigentliche Relevanz des Berliner Stores liegen. Er steht exemplarisch für einen Handel, der sich weniger über Produkte und Preise definiert als über das Gesamterlebnis rund um den Kauf.

Die Zukunft gehört der Customer Journey

Mit Blick auf die kommenden Jahre erwartet Möller einen grundlegenden Wandel der Wettbewerbsparameter im Elektronikhandel. Produkte seien heute nahezu überall verfügbar, entscheidend werde zunehmend die Qualität der Customer Journey.

„Der Wettbewerb wird weniger über Produkte und zunehmend über Customer Journeys entschieden werden“, prognostiziert der Deutschland-Chef. Beratung, Verfügbarkeit, Lieferung, Installation und Service würden künftig stärker über den Erfolg von Handelsunternehmen entscheiden als reine Sortiments- oder Preisvorteile.

Der Berliner Flagship-Store ist damit weit mehr als eine neue Adresse auf der Landkarte. Er ist ein sichtbares Symbol für den Anspruch eines Unternehmens, das in Deutschland noch lange nicht am Ziel angekommen ist – und dessen Botschaft derzeit wohl kaum treffender formuliert werden könnte als mit den Worten seines Deutschland-Chefs: „Wir sind gekommen, um zu bleiben.“

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Höherwertige Küchenausstattung treibt Nachfrage

Nach Angaben von NIQ/GfK stieg der Umsatz des deutschen Küchenfachhandels mit Küchenmöbeln 2025 um 3,9 Prozent, obwohl die Verkaufsmenge leicht zurückging. Der durchschnittliche Auftragswert legte dagegen um 5,3 Prozent auf 12.177 Euro zu. In den ersten beiden Monaten 2026 erhöhte sich dieser Wert nochmals auf 12.404 Euro.

Als wesentliche Treiber nennt die Marktforschung eine zunehmende Nachfrage nach hochwertiger Ausstattung und energieeffizienter Technik. Besonders gefragt seien bessere Energieeffizienzklassen, größere Geschirrspüler, Kochfelder mit integriertem Dunstabzug sowie designorientierte Einbaugeräte wie schwarze Backöfen.

„Der höhere Durchschnittswert zeigt, dass viele Kaufentscheidungen heute stärker über den erwarteten Nutzen getroffen werden“, sagt Alexander Wolf, NIQ/GfK Consultant CSM I Elektrogroßgeräte. „Wer in eine neue Küche investiert, denkt langfristig. An Verbrauchskosten, Bedienkomfort, Platznutzung und die gestalterische Integration in den Wohnraum. Für den Küchenfachhandel ist das ein Vorteil, weil er diese Anforderungen in Beratung und Planung zusammenführen kann.“

Küchenfachhandel gewinnt Marktanteile bei Hausgeräten

Während der Gesamtmarkt für Haushaltsgeräte 2025 unter Druck stand, konnten küchennahe Vertriebskanäle ihre Marktposition ausbauen. Laut GfK erhöhte sich der Marktanteil der Küchenspezialisten bei klassischen Haushaltsgroßgeräten von 14,9 auf 15,6 Prozent.

Besonders positiv entwickelte sich das Geschäft mit Einbaugeräten im Möbel- und Küchenfachhandel. Hier stieg die Absatzmenge um 0,8 Prozent, der Umsatz um 2,0 Prozent und der durchschnittliche Verkaufspreis beziehungsweise Auftragswert um 1,2 Prozent. Damit schnitt der Küchenfachhandel deutlich besser ab als viele andere Vertriebskanäle.

Christian Gerwens, Geschäftsführer Miele Deutschland und AMK-Vorstandssprecher, sieht darin einen klaren Wettbewerbsvorteil des Kanals: „Hausgeräte werden im Küchenfachhandel nicht isoliert verkauft, sondern als Teil eines geplanten Gesamtsystems. Genau darin liegt die Stärke dieses Vertriebskanals: Beratung, Planung, Möbel, Geräte und Nutzung werden zusammen gedacht.“

Energieeffizienz bleibt wichtiger Wachstumstreiber

Für die kommenden Jahre erwartet die AMK weiterhin positive Impulse durch Modernisierungsvorhaben und hochwertige Küchenausstattungen. Als zentrale Wachstumstreiber nennt der Verband insbesondere energieeffiziente Küchentechnik, offene Wohnkonzepte sowie den steigenden Stellenwert der Küche als Wohn- und Lebensraum.

Nach Einschätzung der AMK verfügt der deutsche Markt zudem über erhebliches Modernisierungspotenzial: Rund 16 Mio. Küchen in Deutschland sind älter als 20 Jahre. Dies entspricht etwa 36 Prozent des gesamten Küchenbestands.

Vorsichtiger Optimismus für 2026

Der Start ins Jahr 2026 verlief für die Küchenmöbelindustrie positiv. Im ersten Quartal stieg der Gesamtumsatz um 3,58 Prozent auf rund 1,43 Mrd. Euro. Die AMK warnt jedoch vor überzogenen Erwartungen und rechnet für das Gesamtjahr weiterhin eher mit einer Seitwärtsbewegung.

„Die Zahlen zum Jahresstart sind ein positives Signal, aber noch kein Beleg für eine breite Markterholung“, sagt Christian Gerwens. „Zwischen einer verbesserten Stimmung und einer tatsächlichen Kaufentscheidung liegt ein fragiler Prozess. Gerade bei größeren Investitionen wie einer neuen Küche reagieren Verbraucherinnen und Verbraucher sehr sensibel auf Unsicherheiten.“

Langfristig bleibt die AMK dennoch optimistisch. Bis 2030 sollen Küchenmöbel ihren Marktanteil innerhalb der Möbelbranche weiter ausbauen und die Marke von 30 Prozent erreichen. Davon dürfte auch die Nachfrage nach hochwertigen Einbau- und Hausgeräten profitieren.

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Ronaldo als neues Gesicht der Marke

Unter dem Leitgedanken „Dreame to Win“ wird Cristiano Ronaldo künftig als globaler Markenbotschafter auftreten. Die Partnerschaft soll die internationale Positionierung von Dreame stärken und die Entwicklung zur Premium-Marke für Smart-Home- und Haushaltslösungen unterstützen. Nach Unternehmensangaben basiert die Zusammenarbeit auf gemeinsamen Werten wie Disziplin, Leistungsorientierung und dem Streben nach Perfektion. Künftig soll Ronaldo das gesamte intelligente Produktökosystem von Dreame repräsentieren – von Reinigungslösungen über Großgeräte bis hin zu Personal-Care- und Küchengeräten.

Neue „X60-Pro“-Serie als Herzstück der Produktoffensive

Im Mittelpunkt der Produktvorstellungen steht die neue Saugroboter-Serie „X60 Pro“. Die Modelle „X60 Pro Ultra Complete“, „X60 Pro Ultra Matrix“ und „X60 Pro Master“ verfügen über ausfahrbare Seitenbürsten und Wischpads für eine verbesserte Kantenreinigung, eine Saugleistung von bis zu 42.000 Pa sowie KI-gestützte Hinderniserkennung. Der „X60 Pro Ultra Matrix“ setzt zusätzlich auf automatische Moppauswahl für verschiedene Wohnbereiche, während der „X60 Pro Master“ mit automatischer Wasserzu- und -ableitung ausgestattet ist.

Treppensteigender Roboter erweitert Automatisierung

Mit dem „Cyber X“ zeigte Dreame zudem einen treppensteigenden Saugroboter, der nach Unternehmensangaben als weltweit erstes bionisches Modell mit Quad-Track-System verschiedene Treppenformen autonom bewältigen kann. In Kombination mit der „X60-Pro“-Serie soll er eine durchgängige Reinigung über mehrere Etagen ermöglichen. Angaben zum Marktstart stehen noch aus.

Neue Nass- und Trockensauger für unterschiedliche Zielgruppen

Im Bereich der Nass- und Trockensauger erweitert Dreame sein Portfolio um die neue „T-Serie“. Diese umfasst mehrere Modelle mit besonders flacher Bauweise, Heißwasser- beziehungsweise Dampfreinigung sowie automatischen Selbstreinigungsfunktionen. Das Topmodell „T16 Pro Heat“ arbeitet mit 90 °C heißem Wasser und einer Saugleistung von 30.000 Pa.

Einstieg in die Weiße Ware

Erstmals stößt Dreame auch in das Segment der Großhaushaltsgeräte vor. Der neue FizzFresh Refrigerator kombiniert klassische Kühlfunktionen mit einem integrierten Sprudelwassersystem, verschiedenen Eiswürfeloptionen und flexiblen Kühlzonen. Damit erweitert das Unternehmen sein Smart-Home-Ökosystem um eine weitere zentrale Gerätekategorie.

Fensterreinigung und leichte Akku-Staubsauger

Ebenfalls neu sind der ultraleichte Akku-Staubsauger „Aqua Air“ mit einem Gewicht von weniger als 0,9 Kilogramm sowie der Fensterreinigungsroboter „Pano 10 Station“. Letzterer kombiniert automatische Fensterreinigung mit einer Wartungsstation für Reinigung, Trocknung und Aufbewahrung.

Haustierpflege als neues Wachstumsfeld

Mit einer eigenen Pet-Care-Linie erschließt Dreame zudem ein weiteres Geschäftsfeld. Zum Sortiment gehören eine selbstreinigende Katzentoilette, ein temperaturregulierendes Haustierbett, eine intelligente Transporttasche sowie vernetzte Fütterungs- und Trinksysteme. Damit erweitert das Unternehmen sein Smart-Home-Angebot gezielt um Produkte für Haustierbesitzer.

Markteinführung ab Juni

Die Einführung der neuen Produkte erfolgt schrittweise zwischen Mai und August 2026 in Europa. Den Anfang macht die „X60-Pro“-Serie. Das Flaggschiff „X60 Pro Ultra Complete“ kommt ab dem 5. Juni zu einer unverbindlichen Preisempfehlung von 1.499 Euro auf den Markt. Weitere Modelle und Produktkategorien folgen im Laufe des Sommers.

Bedeutung für den Fachhandel

Mit dem Ausbau seines Portfolios verfolgt Dreame eine klare Plattformstrategie und positioniert sich zunehmend als Anbieter eines vernetzten Haushaltsökosystems. Für den Elektrofachhandel entstehen dadurch zusätzliche Vermarktungspotenziale über klassische Bodenpflege hinaus. Die Kombination aus neuen Produktkategorien, Smart-Home-Vernetzung und der globalen Markenpartnerschaft mit Cristiano Ronaldo dürfte die Sichtbarkeit der Marke in Europa weiter erhöhen und ihre Position im Premiumsegment stärken.

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Kritik an Risikobewertung und Plattformdesign

Im Zentrum der Entscheidung steht Temus Risikobewertung aus dem Jahr 2024. Diese habe sich laut Kommission vor allem auf allgemeine Risiken des E-Commerce-Sektors gestützt und zu wenig auf konkrete Erkenntnisse zur eigenen Plattform. Darüber hinaus habe das Unternehmen die Wahrscheinlichkeit unterschätzt, mit der EU-Verbraucher auf illegale Produkte treffen.

Die Behörde bemängelt zudem, dass Temu nicht ausreichend untersucht habe, wie das eigene Plattformdesign zur Verbreitung problematischer Produkte beitragen könnte. Dazu zählen insbesondere Empfehlungsalgorithmen sowie Produktwerbung durch angeschlossene Influencer-Programme.

Testkäufe offenbaren Sicherheitsmängel

Im Rahmen der Untersuchung ließ die EU-Kommission Testkäufe durchführen. Dabei fielen zahlreiche ausgewählte Ladegeräte durch grundlegende Sicherheitsprüfungen. Auch bei Babyspielzeug wurden erhebliche Mängel festgestellt. Nach Angaben der Kommission enthielten einige Produkte Chemikalien oberhalb der zulässigen Grenzwerte oder stellten aufgrund lösbarer Kleinteile ein Erstickungsrisiko dar.

Zusätzliche Daten von Zoll- und Marktüberwachungsbehörden bestätigten laut Kommission hohe Quoten nicht konformer Produkte in den untersuchten Warengruppen.

Maßnahmenplan bis Ende August gefordert

Temu muss nun bis zum 28. August 2026 einen Aktionsplan vorlegen, der aufzeigt, wie die festgestellten Verstöße behoben werden sollen. Anschließend werden das Europäische Gremium für digitale Dienste und die Kommission die vorgeschlagenen Maßnahmen bewerten. Bei weiterer Nichtbeachtung drohen zusätzliche Zwangsgelder.

Temu teilte gegenüber der „Tagesschau“ mit, die Entscheidung sorgfältig zu prüfen und alle verfügbaren Optionen abzuwägen. „Das Unternehmen werde weiter konstruktiv mit der EU-Kommission zusammenarbeiten. Temu gebe europäischen Verbrauchern Zugang zu einer breiten Palette erschwinglicher Produkte und helfe auch europäischen Unternehmen, mehr Kunden zu erreichen.“

EU-Kommission: „Rückgrat des DSA“

Henna Virkkunen, Exekutiv-Vizepräsidentin der Europäischen Kommission für Technologische Souveränität, Sicherheit und Demokratie, erklärte: „Risikobewertungen sind keine bloßen Pflichtübungen – sie bilden das Rückgrat des Digital Services Act. Temus Risikobewertung unterschätzt konkrete Risiken, ist nicht ausreichend spezifisch, basiert nicht auf belastbaren Belegen und ist nicht umfassend. Dadurch bleiben Regulierungsbehörden, Nutzer und die Öffentlichkeit über das tatsächliche Ausmaß möglicher Schäden durch auf Temu angebotene illegale Produkte im Unklaren. Nun ist es an der Zeit, dass Temu die gesetzlichen Vorgaben erfüllt.“

Bedeutung für die Elektrohausgerätebranche

Für die Elektro- und Hausgerätebranche besitzt die Entscheidung besondere Relevanz. Die EU-Kommission verweist ausdrücklich auf Sicherheitsmängel bei Ladegeräten – einer Produktgruppe, die regelmäßig im Fokus von Marktüberwachungsbehörden steht. Damit sendet Brüssel ein deutliches Signal an internationale Online-Marktplätze, die Verantwortung für die Sicherheit und Rechtskonformität der auf ihren Plattformen angebotenen Produkte stärker wahrzunehmen.

Die Entscheidung dürfte auch von europäischen Herstellern und Fachhändlern aufmerksam verfolgt werden. Diese kritisieren seit Jahren, dass nicht konforme Importprodukte über internationale Plattformen häufig leichter in den europäischen Markt gelangen als über etablierte Handelskanäle.

Mehr Druck auf Online-Marktplätze

Mit der Strafe gegen Temu macht die EU deutlich, dass sie den Digital Services Act konsequent durchsetzen will. Plattformbetreiber sollen künftig nicht nur auf Verstöße reagieren, sondern Risiken frühzeitig erkennen, bewerten und wirksam eindämmen. Für die Elektrogerätebranche könnte dies langfristig zu faireren Wettbewerbsbedingungen und einer stärkeren Kontrolle der Produktsicherheit im Onlinehandel führen.

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Im Zuge der Satzungsänderung wurden die Grenzen für das Grundkapital sowie die zulässige Anzahl ausgegebener Aktien deutlich angehoben. Künftig soll das Aktienkapital zwischen 3,3 und 13,1 Mrd. schwedischen Kronen liegen können. Gleichzeitig wurde die mögliche Gesamtzahl der Aktien auf bis zu 2,4 Mrd. Stück erhöht.

Darüber hinaus bestätigte die Hauptversammlung einen Beschluss des Verwaltungsrats zur Ausgabe neuer A- und B-Aktien mit Bezugsrecht für bestehende Aktionäre. Die vollständigen Bedingungen der Kapitalmaßnahme waren bereits am 21. Mai veröffentlicht worden. Mit der Zustimmung der Aktionäre sind nun die Voraussetzungen für die Durchführung der Kapitalerhöhung geschaffen.

Zweidrittelmehrheit erreicht

Der Beschluss erhielt die erforderliche Zweidrittelmehrheit der vertretenen Stimmen und Aktien. Damit wurden zugleich die Bedingungen erfüllt, unter denen Großaktionär Investor AB von einer möglichen Pflicht zur Abgabe eines Übernahmeangebots befreit werden kann, falls das Unternehmen seine Bezugsrechte ausübt und zugesagte Garantien im Rahmen der Kapitalerhöhung erfüllt.

Electrolux verfolgt mit den Maßnahmen die Stärkung seiner finanziellen Basis. Im Zentrum steht darüber hinaus die Kooperation mit Midea, die insbesondere die Produktbereiche Kühlen und Wäschepflege in Nordamerika stärken soll (infoboard.de berichtete). Der Konzern zählt mit Marken wie Electrolux, AEG und Frigidaire zu den weltweit führenden Hausgeräteherstellern und ist in rund 120 Märkten aktiv.

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„Wir haben unsere Ziele souverän erreicht und die wirtschaftliche Basis der Gruppe weiter gestärkt. Unser klarer Fokus liegt auch weiterhin auf der Steuerung auf Profitabilität. Gleichzeitig investieren wir sehr zielgerichtet in Wachstum und Innovation“, erklärt Petra Scharner-Wolff, Vorstandsvorsitzende der Otto Group.

Stabiler Umsatz trotz Verkauf von About You

Die ausgewiesenen Umsatzerlöse gingen zwar von 15 Mrd. Euro auf 13,8 Mrd. Euro zurück, allerdings war im Vorjahreswert noch die inzwischen veräußerte About You Gruppe enthalten. Bereinigt um diese Veränderung sowie Währungseffekte konnte die Otto Group ihr Umsatzniveau halten.

Vor dem Hintergrund geopolitischer Unsicherheiten, Handelskonflikten und einer weiterhin verhaltenen Konsumstimmung bewertet die Unternehmensführung das Ergebnis als Erfolg.

„Die Otto Group blickt auf ein sehr erfolgreiches Geschäftsjahr zurück. Wir haben unseren Worten Taten folgen lassen. Vor dem Hintergrund von Zollkonflikten, alten und leider auch neuen Kriegen sowie einem nach wie vor gedämpften Konsumklima ist dies eine bemerkenswerte Leistung“, so Scharner-Wolff.

Auch auf den weiteren Ergebnisebenen legte der Konzern zu: Das EBITDA erhöhte sich auf 1,13 Mrd. Euro (Vorjahr: 916 Mio. Euro), der Jahresüberschuss stieg von 165 Mio. Euro auf 312 Mio. Euro.

OTTO gewinnt Marktanteile im deutschen E-Commerce

Zu den wichtigsten Wachstumstreibern zählt weiterhin die Plattform OTTO. Der Gross Merchandise Value (GMV) stieg um 6 Prozent auf rund 7,5 Mrd. Euro, während der Umsatz nach IFRS um 7 Prozent auf 4,7 Mrd. Euro zulegte. Die Zahl der aktiven Kunden erhöhte sich um 4 Prozent auf 12,6 Mio.

Nach Angaben der Otto Group wächst OTTO damit in Deutschland stärker als der Wettbewerb und gewinnt weitere Marktanteile hinzu. Das Sortiment umfasst inzwischen mehr als 19 Mio. Artikel. Für 2026 ist zudem die Öffnung des Marktplatzes für Händler aus den Niederlanden, Polen, Österreich, Frankreich und Spanien geplant.

Crate and Barrel und Eos setzen Wachstumskurs fort

Auch die nordamerikanische Einrichtungssparte Crate and Barrel entwickelte sich positiv. Trotz eines herausfordernden Marktumfelds erzielte die Gruppe ein währungsbereinigtes Umsatzwachstum von 1,6 Prozent und verbesserte erneut ihre Profitabilität. Geplant ist die Erweiterung des Filialnetzes um weitere 30 bis 40 Standorte in Nordamerika.

Die Eos Gruppe baute ihre Investitionen in notleidende Kredite (NPL) auf mehr als 1 Mrd. Euro aus und stärkte damit ihre Position im europäischen Forderungsmanagement. Für das laufende Geschäftsjahr ist eine weitere Ausweitung des Investitionsvolumens vorgesehen.

KI und Automatisierung als strategische Zukunftsfaktoren

Ein Schwerpunkt der Konzernstrategie liegt auf technologischer Wettbewerbsfähigkeit und Künstlicher Intelligenz. Gemeinsam mit Nvidia und Reply arbeitet die Otto Group an der Vision eines „selbstdenkenden Lagers“, in dem Roboterflotten über einen eigens entwickelten „Robotic Coordination Layer“ intelligent vernetzt und gesteuert werden.

Im Handelsgeschäft setzt OTTO auf KI-gestützte Kundenservices. Auf Basis von Google Gemini wurde ein neuer Assistent entwickelt, der Produktsuchen per Text oder Sprache verarbeitet und passende Empfehlungen liefert. Darüber hinaus kommt ein eigener KI-Assistent für Serviceanfragen zum Einsatz.

Für Technologie und KI plant die Otto Group in den kommenden Jahren Investitionen von rund 350 Mio. Euro.

Strategie 2030: Skalierung erfolgreicher Geschäftsmodelle

Im Rahmen der Konzernstrategie 2030 will die Otto Group ihre erfolgreichen Kerngeschäfte weiter ausbauen. Dazu zählen insbesondere OTTO, Crate and Barrel und Eos.

„Wir werden unsere erfolgreichen Geschäftsmodelle wie OTTO, Crate and Barrel und Eos künftig weiter zielgerichtet skalieren, um Marktanteile und Relevanz fortlaufend zu steigern. Bis 2030 wollen wir unsere finanzielle Freiheit nochmals deutlich ausbauen, bewusst in Wachstum und Technologie investieren und Umsatz sowie Gewinn unseres Kernportfolios auf ein neues Niveau heben“, sagt Petra Scharner-Wolff.

Ausblick: Umsatz und EBIT sollen stabil bleiben

Für das Geschäftsjahr 2026/27 rechnet die Otto Group weiterhin mit anspruchsvollen Marktbedingungen. Dennoch strebt der Konzern an, das erreichte Niveau bei Umsatz und EBIT zu halten. Mittelfristig sollen Wachstum und operative Ertragskraft weiter gesteigert werden.

„Unser Ziel für 2030 ist ein skalierbares, leistungsstarkes Portfolio aus starken, wettbewerbsfähigen und technologiegetriebenen Unternehmen, die unsere Kundinnen und Kunden begeistern und verantwortungsvoll handeln“, betont Scharner-Wolff.

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Nach Angaben der Kommission bestehen derzeit vorläufige Bedenken, dass JD.com möglicherweise von staatlich zurechenbaren finanziellen Vorteilen aus China profitiert haben könnte. Dazu zählen nach Auffassung der Behörde unter anderem Finanzierungen zu Vorzugsbedingungen, Steuervergünstigungen und Zuschüsse. Diese könnten den Wettbewerb im europäischen Binnenmarkt verzerren und JD.com bei den Verhandlungen zur Übernahme von Ceconomy einen Vorteil verschafft haben.

Die Kommission will nun insbesondere untersuchen, ob mögliche drittstaatliche Subventionen JD.com in die Lage versetzt haben, ein besonders attraktives Übernahmeangebot vorzulegen und das zukünftige Wachstum von Ceconomy durch eigene technologische und logistische Kompetenzen zu unterstützen. Darüber hinaus soll geprüft werden, ob sich daraus nach dem Zusammenschluss Wettbewerbsverzerrungen im europäischen Markt ergeben könnten.

Ceconomy mit Sitz in Deutschland ist die Muttergesellschaft der Elektronikhändler MediaMarkt und Saturn und zählt zu den führenden Anbietern von Unterhaltungselektronik und Haushaltsgeräten in Europa. JD.com betreibt in China einen der größten Online-Marktplätze und bietet darüber hinaus Logistik- und Technologiedienstleistungen an.

Die Übernahme war am 17. April 2026 bei der Europäischen Kommission angemeldet worden. Die Behörde hat nun bis spätestens 2. Oktober 2026 Zeit, ihre vertiefte Prüfung abzuschließen und eine Entscheidung zu treffen. Das Verfahren wird nach Angaben der Kommission ergebnisoffen geführt. Mögliche Ergebnisse reichen von einer Freigabe ohne Auflagen über die Annahme von Verpflichtungszusagen bis hin zu einer Untersagung des Zusammenschlusses.

JD.com weist Vorwürfe zurück

JD.com betont, dass die geplante Transaktion nicht durch staatliche Fördermittel finanziert werde und kooperiert nach eigenen Angaben umfassend mit den europäischen Behörden.

„Wir stehen weiterhin in engem und konstruktivem Austausch mit der Europäischen Kommission im Rahmen des laufenden FSR-Prüfverfahrens. Wir sehen eine vertiefte Prüfung als einen üblichen Verfahrensschritt für eine Transaktion dieser Größe an. Die geplante Übernahme der Ceconomy AG durch JD.com wird nicht durch staatliche Subventionen aus China oder einem anderen Nicht-EU-Mitgliedstaat finanziert, sondern durch externe private Bankkredite und verfügbare Barmittel aus der regulären Geschäftstätigkeit.“

Und weiter heißt es in dem Statement gegenüber infoboard.de: „JD.com hat im Zusammenhang mit der Transaktion keine staatlichen Subventionen erhalten, die zu einer Wettbewerbsverzerrung in der EU führen könnten. Wir arbeiten während dieses gesamten Prozesses unverändert mit der Kommission zusammen und sind zuversichtlich, dass die Transaktion die übergeordneten Ziele Europas in Bezug auf Innovation und Wettbewerbsfähigkeit unterstützen wird.“

Die eingeleitete Untersuchung ist bereits das vierte vertiefte Fusionsprüfverfahren der Europäischen Kommission im Rahmen der FSR-Verordnung. Mit dem Instrument will die EU sicherstellen, dass Unternehmen, die von staatlichen Unterstützungen aus Nicht-EU-Ländern profitieren, keine ungerechtfertigten Wettbewerbsvorteile im europäischen Binnenmarkt erlangen.

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Milliardenoffensive in Europa

Wie „Sky News“ berichtet, könnte der Kaufpreis für The Very Group bei rund zwei Milliarden Pfund beziehungsweise etwa 2,3 Milliarden Euro liegen. Weder JD.com noch The Very Group haben die laufenden Spekulationen bislang offiziell kommentiert.

JD.com würde damit den nächsten Schritt seiner europäischen Wachstumsstrategie gehen. Bereits 2025 hatte der Konzern die Übernahme von Ceconomy angekündigt, die jedoch noch nicht endgültig vollzogen ist wegen des Vorbehalts regulatorischer Freigaben. Mit Ceconomy würde sich JD.com Zugriff auf die europaweiten Vertriebs- und Logistikstrukturen von MediaMarkt und Saturn sichern. Für den chinesischen Handelsriesen wäre dies ein entscheidender Baustein, um seine Technologie- und Plattformkompetenz mit etablierten europäischen Handelsmarken zu verbinden.

The Very Group als digitale Ergänzung

Die mögliche Übernahme der britischen The Very Group würde das europäische Portfolio gezielt erweitern. Das Unternehmen erzielt nach eigenen Angaben einen Jahresumsatz von über zwei Milliarden Pfund und verbindet Onlinehandel mit eigenen Finanzierungslösungen über die Plattform „Very Pay“. Zum Sortiment gehören unter anderem Elektronik, Wohnen und Haushaltsprodukte. Rund 4,2 Millionen Kunden nutzen die Plattform.

Besonders attraktiv dürfte für JD.com das vollständig digitale Geschäftsmodell sein. Während Ceconomy vor allem stationäre Präsenz und Omnichannel-Strukturen liefert, würde The Very Group die Position im britischen E-Commerce stärken und zusätzliche Kompetenzen im Bereich datenbasierter Kundenfinanzierung einbringen.

Europa wird zum strategischen Kernmarkt

Laut „Boerse-Express“ hatte JD.com bereits in den vergangenen Jahren Interesse an europäischen Handelsunternehmen wie Currys und Argos gezeigt, war dort jedoch gescheitert. Mit der geplanten Ceconomy-Übernahme und dem Start der Plattform „Joybuy“ in mehreren europäischen Ländern verfolgt der Konzern seine Expansion nun deutlich konsequenter.

Im Gesamtkontext deutet vieles darauf hin, dass JD.com in Europa ein integriertes Handelsökosystem nach chinesischem Vorbild etablieren möchte – bestehend aus stationärem Handel, Plattformgeschäft, hochautomatisierter Logistik, KI-gestützter Datenanalyse und eigenen Payment-Lösungen.

Auswirkungen auf die Elektrohausgerätebranche

Für die Elektro- und Hausgerätebranche könnte diese Entwicklung den Wettbewerbsdruck deutlich verschärfen. JD.com verfügt über erhebliche finanzielle Ressourcen sowie umfassende Erfahrung im datengetriebenen Handel und in automatisierten Lieferketten. Europäische Händler befinden sich vielerorts noch mitten in der digitalen Transformation, während JD.com bereits auf stark integrierte Plattform- und Logistikmodelle setzt.

Gleichzeitig zeigt die Entwicklung, dass internationale Investoren den europäischen Elektronik- und Haushaltsgerätemarkt weiterhin als attraktiven Wachstumsmarkt betrachten – insbesondere Unternehmen mit starken Marken, großer Kundenbasis und funktionierenden Omnichannel-Strukturen.

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Im Mittelpunkt standen dabei praxisnahe Lösungen für die aktuellen Herausforderungen im CE- und Hausgerätehandel. Gerade vor dem Hintergrund rückläufiger Konsumlaune und sinkender Frequenz im stationären Handel setzt Wertgarantie verstärkt auf Dienstleistungen und langfristige Kundenbeziehungen.

Handel sucht Antworten auf schwierige Marktbedingungen

Wertgarantie machte in St. Wolfgang deutlich, dass sich der Fachhandel weiterhin in einem anspruchsvollen Marktumfeld bewegt. Vorstandsvorsitzender Patrick Döring ordnete die aktuelle Situation klar ein: „Das ist das Umfeld, in dem wir arbeiten und kämpfen müssen.“

Trotz der schwierigen Rahmenbedingungen sieht das Unternehmen weiterhin stabile Perspektiven. Döring betonte die Bedeutung der Handelspartner für das Wachstum des Spezialversicherers: „Wir haben uns wieder eher seitwärts bewegt, aber dennoch im Vorjahr 1,8 Mio. Neuverträge abgeschlossen und das vor allem dank Ihnen, unseren Partnern im Handel.“

Für die Elektrohausgerätebranche zeigt sich damit einmal mehr: Zusatzservices, Garantielösungen und Reparaturangebote entwickeln sich zunehmend zu wichtigen Ertragsbausteinen – insbesondere in einem Markt, der stark unter Kaufzurückhaltung leidet.

„Recht auf Reparatur“ wird zum zentralen Branchenthema

Großen Raum nahm erneut das bevorstehende „Recht auf Reparatur“ ein, das den Handel in den kommenden Monaten intensiv beschäftigen dürfte. Wertgarantie sieht darin nicht nur regulatorische Anforderungen, sondern auch erhebliche Chancen für Fachhändler und Servicebetriebe.

Vertriebs-Geschäftsführer Thilo Dröge appellierte an die Partnerbetriebe, sich frühzeitig auf die neuen Anforderungen vorzubereiten: „Sind eure Mitarbeiter schon optimal vorbereitet? Denn die Uhr tickt und der 31. Juli ist schon näher als ihr denkt.“

Gerade im Hausgerätebereich gewinnt das Thema Reparierbarkeit zunehmend an Bedeutung. Angesichts steigender Gerätekosten und wachsender Nachhaltigkeitsanforderungen dürfte der Reparaturmarkt weiter an Relevanz gewinnen. Wertgarantie verweist in diesem Zusammenhang darauf, dass sich viele Haushalte größere ungeplante Reparaturen kaum noch leisten können.

Für den Fachhandel bedeutet dies: Wer Reparaturservices professionell integriert und aktiv kommuniziert, kann sich künftig deutlicher vom Wettbewerb differenzieren. Thilo Dröge betonte noch einmal: „Habt ihr eure Prozesse und Servicepreise bereits angepasst? Und nutzt die Chance, das Thema in eure gesamte Vermarktung zu integrieren und sprecht wirklich jeden Kunden auf Wertgarantie an.“

Führungskräfteentwicklung und KI-gestützte Schulungen

Auch die Qualifizierung von Mitarbeitenden und Führungskräften bleibt ein zentrales Thema. Mit „WERT-Management 2.0“ erweitert Wertgarantie sein Schulungsprogramm um KI-gestützte Trainingsmodule und Avatar-basierte Gesprächssimulationen.

Christian Gischow, Abteilungsleiter Vertriebsservices, formulierte die Herausforderung provokant: „Machen deine Mitarbeitenden schon das, was du von ihnen willst? Denn gesunde Führung ist nachweislich ein Erfolgsfaktor für unternehmerischen Erfolg.“

Die Initiative spiegelt einen generellen Trend in der Branche wider: Händler investieren verstärkt in Mitarbeiterentwicklung und Servicekompetenz, um sich vom reinen Produktverkauf hin zum Beziehungs- und Lösungsanbieter zu entwickeln.

„Mieten statt kaufen“ gewinnt weiter an Dynamik

Besonders aufmerksam verfolgt die Branche weiterhin das Modell „Mieten statt kaufen“. Während das Konzept in Österreich bereits zunehmend etabliert ist, verzeichnet Wertgarantie auch in Deutschland positive Ergebnisse aus der laufenden Pilotphase.

Mehr als drei Viertel der Teilnehmer sprachen sich laut Wertgarantie dafür aus, das Mietmodell weiter auszubauen. Für den Elektrofachhandel eröffnet sich damit eine zusätzliche Möglichkeit, Kunden langfristig zu binden und neue Umsatzmodelle zu erschließen – insbesondere bei höherpreisigen Hausgeräten und Unterhaltungselektronik.

Netzwerken bleibt wichtiger Erfolgsfaktor

Neben den fachlichen Inhalten setzte Wertgarantie erneut auf ein umfangreiches Rahmenprogramm mit starkem Networking-Charakter. Gerade dieser persönliche Austausch bleibt für viele Fachhändler ein wesentlicher Mehrwert der Veranstaltung.

Ronny Jordan, Geschäftsführer der expert Riedel + Neumann GmbH, fasste die Stimmung vor Ort zusammen: „Besonders der Austausch unter den Kollegen brachte wieder viele neue Ideen und auch wir haben noch viel Neues gelernt.“

Mit Blick auf die Elektrohausgerätebranche zeigt der 365er Profi-Treff damit einmal mehr, wie wichtig praxisnaher Erfahrungsaustausch, Serviceinnovationen und neue Geschäftsmodelle für die Zukunft des Fachhandels geworden sind.

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Deutliches EBIT-Plus trotz anspruchsvollem Marktumfeld

Das bereinigte EBIT legte im Halbjahr um 14 Prozent beziehungsweise 43 Mio. Euro auf 347 Mio. Euro zu. Im zweiten Quartal verbesserte sich das operative Ergebnis von 17 auf 27 Mio. Euro. Der Quartalsumsatz stieg um 4,9 Prozent auf 5,5 Mrd. Euro.

Für die Elektrohaushaltsgeräte- und Consumer-Electronics-Branche sind diese Zahlen vor allem deshalb relevant, weil Ceconomy damit deutlich robuster performt als viele europäische Handelsunternehmen im derzeit verhaltenen Konsumumfeld. Der Konzern profitiert dabei zunehmend von margenstärkeren Service- und Plattformerlösen sowie von seiner internationalen Aufstellung.

Omnichannel-Strategie zahlt sich aus

Der Online-Anteil erreichte im ersten Halbjahr 28,5 Prozent, im zweiten Quartal lag er bei 26,3 Prozent. Gleichzeitig stieg die Kundenzufriedenheit (NPS) um zwei Punkte auf 62.

Damit unterstreicht Ceconomy, dass die Verzahnung von stationärem Geschäft und digitalen Services zunehmend funktioniert. Gerade im Elektrofachhandel gilt ein Online-Anteil nahe der 30-Prozent-Marke inzwischen als wichtiger Wettbewerbsindikator. Während viele Händler weiterhin mit rückläufigen Frequenzen kämpfen, gelingt es MediaMarktSaturn offenbar, Kunden kanalübergreifend stärker zu binden.

Ceconomy-CEO Dr. Kai-Ulrich Deissner betont die strategische Ausrichtung mit klaren Worten: „Wir erschaffen konsequent eine Plattform von echter Relevanz für Kunden in ganz Europa. Unsere Stores können mehr als nur verkaufen – wir entwickeln digitale Services, die Vertrauen aufbauen, unsere Customer Experience wächst online und offline zusammen.“

Besonders prägnant formuliert Deissner den Anspruch des Unternehmens: „Wer für Kunden relevant ist, wächst. Und wer wächst, schafft Spielraum für die Zukunft.“

Services, Retail Media und Marketplace gewinnen an Bedeutung

Auffällig ist die zunehmende Bedeutung der strategischen Wachstumsfelder. Im Bereich Services & Solutions entwickelte sich insbesondere das Geschäft mit Garantieversicherungen dynamisch. Retail Media verdoppelte seine Erträge nahezu.

Für die Branche zeigt sich hier ein klarer Trend: Handelsunternehmen versuchen zunehmend, zusätzliche margenstarke Erlösquellen neben dem klassischen Geräteverkauf aufzubauen. Gerade Retail Media entwickelt sich europaweit zu einem wichtigen Profitabilitätshebel im Handel.

Auch der Marketplace wächst dynamisch weiter. Mittlerweile umfasst die Plattform mehr als 2.600 Verkäufer und rund vier Mio. Produkte. Der Umsatz legte hoch zweistellig zu. Mit dem Start des Marketplace in der Schweiz deckt Ceconomy inzwischen Märkte ab, die für rund 98 Prozent des Konzernumsatzes stehen.

Für die Weiße-Ware- und SDA-Branche bedeutet dies eine weiter zunehmende Plattformisierung des Fachhandels. Hersteller erhalten zusätzliche digitale Absatzflächen, müssen sich aber gleichzeitig auf stärkeren Preis- und Sichtbarkeitswettbewerb einstellen.

Store-Flächen werden zur Erlösquelle

Ein weiterer strategischer Baustein ist das sogenannte „Space-as-a-Service“-Modell. Gemeinsam mit Decathlon testet MediaMarktSaturn Store-in-Store-Konzepte auf rund 1.000 qm Verkaufsfläche in Deutschland. Weitere Standorte sollen folgen.

Das zeigt, wie Handelsflächen künftig multifunktionaler genutzt werden sollen – nicht nur als Verkaufsraum, sondern auch als Plattform für Partnerschaften und zusätzliche Mieterlöse.

Internationale Diversifizierung stabilisiert das Geschäft

Positiv entwickelte sich laut Unternehmen insbesondere das Geschäft in der Türkei und Spanien, während schwächere Konsummärkte kompensiert werden konnten.

Gerade für die Elektrohausgerätebranche ist diese internationale Diversifizierung derzeit ein wichtiger Stabilitätsfaktor. Während sich die Nachfrage in Zentraleuropa nur langsam erholt, sorgen südeuropäische Märkte vielerorts wieder für Wachstum.

Prognose bestätigt

Für das Gesamtjahr 2025/26 hält Ceconomy an seiner Prognose fest. Erwartet wird weiterhin ein moderates Umsatzwachstum sowie ein bereinigtes EBIT von rund 500 Mio. Euro. Wachstumstreiber sollen künftig vor allem West-/Südeuropa und Osteuropa sein.

CFO Remko Rijnders erklärt: „Wir wachsen dynamisch und investieren strategisch in unsere wichtigsten Wachstumsbereiche. Dabei steht der Kunde im Mittelpunkt jeder Entscheidung.“

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Besonders ausgeprägt ist die Nutzung bei erklärungsbedürftigen und höherpreisigen Produktgruppen – also genau dort, wo Verbraucher einen erhöhten Beratungsbedarf haben. Bei mobilen Computern, Spielekonsolen sowie Wearables wie Smartwatches oder Fitness-Trackern liegt der Anteil KI-gestützter Recherche bereits bei 13 Prozent. Tablets erreichen 12 Prozent, Haarstyling-Geräte und Fernseher jeweils 9 Prozent.

„Gerade bei komplexeren oder teureren Anschaffungen beobachten wir, dass Konsumenten KI zunehmend wie einen persönlichen Einkaufsberater nutzen“, erklärt Julia Kalkowski, Expertin für technische Konsumgüter bei NIQ. „Viele lassen sich Produkte vergleichen, Unterschiede erklären oder passende Angebote zusammenstellen.“

ChatGPT dominiert die KI-gestützte Produktsuche

Innerhalb der KI-basierten Produktsuche ist ChatGPT laut NIQ mit großem Abstand Marktführer. 84 Prozent der Nutzer von AI Search im Bereich Tech & Durables greifen auf die Plattform zurück. Dahinter folgt die Gemini App mit 22 Prozent. Andere Angebote wie Copilot, Perplexity oder Meta AI spielen derzeit noch eine untergeordnete Rolle.

Gleichzeitig bleibt die klassische Produktsuche weiterhin dominant. Suchmaschinen, Preisvergleichsportale und Händler-Websites sind nach wie vor die wichtigsten Informationsquellen beim Kauf technischer Konsumgüter, zu denen auch Haushaltsgeräte zählen. Lediglich 2 Prozent der Käufer geben aktuell an, dass KI-generierte Zusammenfassungen ihre wichtigste Quelle bei der Produktsuche seien.

„Aktuell ist KI eher ein zusätzlicher Recherchekanal als ein Ersatz für klassische Produktsuche“, so Julia Kalkowski. „Aber die Dynamik ist enorm. Vor allem jüngere Konsumenten integrieren KI bereits sichtbar in ihre Einkaufsroutine.“

KI unterstützt vor allem beim Vergleichen und Verstehen

Besonders häufig setzen Verbraucher KI für Produkt- und Preisvergleiche ein. 55 Prozent der KI-Nutzer verwenden generative KI für Modellvergleiche, 53 Prozent suchen damit nach dem besten Preis oder Angebot. Weitere wichtige Einsatzbereiche sind Markenvergleiche (38 Prozent), personalisierte Empfehlungen (35 Prozent) sowie die Erklärung technischer Funktionen (35 Prozent).

Interessant für die Elektrohausgerätebranche: KI-Funktionen allein sind bislang noch kein zentrales Kaufargument. Bei Smartphones nennen lediglich 9 Prozent KI-Features als wichtiges Kaufkriterium, bei Laptops und Tablets 6 Prozent, bei Wearables 5 Prozent und bei Fernsehgeräten 4 Prozent. Entscheidend bleiben konkrete Verbrauchervorteile wie Akkulaufzeit, Kameraqualität oder Energieeffizienz.

Gerade im Hausgerätebereich bestätigt die Studie damit einen bekannten Trend: Konsumenten interessieren sich primär für praktischen Mehrwert, niedrigeren Energieverbrauch und Komfortfunktionen. KI wird erst dann relevant, wenn sie diese Nutzenversprechen sichtbar unterstützt.

Branche muss Produktdaten für KI-Systeme optimieren

Für Handel und Industrie zeichnet sich laut NIQ bereits die nächste Entwicklungsstufe ab: KI entwickelt sich vom Recherchetool zum aktiven Kaufberater. Unter dem Schlagwort „Agentic Commerce“ beschreibt NIQ Einkaufsprozesse, bei denen KI-Systeme Kaufabsichten erkennen, Empfehlungen ableiten und künftig sogar Entscheidungen vorbereiten könnten.

Internationale Märkte zeigen bereits eine hohe Dynamik. Besonders in Asien nutzen Konsumenten digitale Einkaufsmodelle wie Social Commerce und Quick Commerce deutlich intensiver als in Europa. In Indien würden laut Studie bereits 49 Prozent der Verbraucher Produktempfehlungen eines eigenen KI-Assistenten akzeptieren.

Auch im US-Handel zeigen sich erste Auswirkungen: Der KI-vermittelte Traffic auf Retail-Websites stieg laut NIQ im Jahresvergleich um 1.200 Prozent. Gleichzeitig konvertieren KI-vermittelte Shopper 31 Prozent besser als andere Website-Besucher.

Für die Elektrohausgerätebranche ergeben sich daraus weitreichende Konsequenzen. Sichtbarkeit im digitalen Kaufprozess entsteht künftig nicht mehr ausschließlich über Suchmaschinen oder Preisvergleichsportale. Entscheidend wird zunehmend, ob Produkte von KI-Systemen gefunden, verstanden und empfohlen werden können. Strukturierte Produktdaten, aktuelle Verfügbarkeiten, präzise Produktattribute und qualitativ hochwertige Inhalte gewinnen damit erheblich an Bedeutung.

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Welche Rolle spielt M&A aktuell in der Elektrohausgerätebranche im Vergleich zu anderen Industrien?

Die Elektrohausgerätebranche gilt als vergleichsweise reif und wettbewerbsintensiv. In solchen Strukturen ist M&A immer relevant. Zwar sind die Aktivitäten in diesem Markt im Vergleich zu stark technologiegetriebenen oder konsolidierenden Industrien wie Software, Pharma oder Automotive noch „selektiv“ – definitiv aber mit steigender Tendenz!

Welche strukturellen Herausforderungen treiben M&A-Transaktionen besonders stark?

Hausgerätehersteller stehen aktuell unter erheblichem strukturellem Druck. Belastend wirken insbesondere hohe Kosten, Zölle, volatile Wechselkurse sowie anhaltende Lieferkettenrisiken. Vor allem der europäische Markt ist von schwacher Nachfrage, aggressiver Preissetzung und hohem Margen- und Wettbewerbsdruck geprägt. All diese Herausforderungen treiben M&A-Transaktionen vor allem deshalb an, weil Unternehmen durch Übernahmen Skaleneffekte realisieren, Kosten senken, Lieferketten stabilisieren und ihre Marktposition stärken wollen.

Welche strategischen Ziele verfolgen Hausgerätehersteller typischerweise mit Akquisitionen?

Einerseits peilen sie den verbesserten Marktzugang zu Vertriebskanälen oder Regionen, eine Portfolio-Erweiterung bei Marken oder Produkten sowie den Zugang zu Technologien und Kompetenzen an. Andererseits spielen Skaleneffekte eine wichtige Rolle: Durch größere Einkaufs- und Produktionsvolumina, Synergien in Administration, IT, Finanzen, HR oder anderen Servicefunktionen können signifikante Effizienz- und Kostenvorteile entstehen. Beide Ziele, also Markt- und Kostenvorteile, stärken die Wettbewerbsfähigkeit.

Smart Home und IoT werden zu zentralen M&A-Treibern

Wie wichtig ist der Zugang zu Technologie wie beispielsweise. Smart Home, IoT als M&A-Treiber?

Entwicklungen in Bereichen wie Smart Home, IoT, Energieeffizienz, App-Steuerung und vernetzten Services verändern die Produktlogik der Branche deutlich. Technologie gewinnt daher als M&A-Treiber in der Hausgerätebranche zunehmend an Bedeutung.

Für Hersteller bedeutet dies, dass neben klassischer Hardwarekompetenz zunehmend auch Software-, Daten-, Plattform- und Servicekompetenzen erforderlich sind. Diese Fähigkeiten können zwar organisch aufgebaut werden, durch M&A lassen sie sich jedoch deutlich schneller und effizienter und gegebenenfalls auch innovativer erschließen.

Welche Rolle spielen Plattformmodelle und Direktvertrieb (D2C) bei Übernahmeentscheidungen?

Plattformmodelle und Direktvertrieb werden in der Branche zwar zunehmend wichtiger, doch der klassische Handel bleibt im Hausgerätesektor weiterhin sehr relevant. Denn auch wenn die meisten Konsumenten online recherchieren: Der tatsächliche Kauf erfolgt häufig weiterhin über Händler oder stationäre Vertriebspartner. D2C ist vor allem deshalb attraktiv, weil Hersteller direkten Zugang zu Kundendaten erhalten, Serviceangebote besser steuern und zusätzliche Margenpotenziale erschließen können. Insofern können Plattformkompetenzen, digitale Vertriebskanäle und Kundenzugang zunehmend auch strategisch relevante Faktoren bei Akquisitionen werden.

Post-Merger-Integration bleibt kritischer Erfolgsfaktor

Welche Synergien sind bei M&A im Hausgerätesektor realistisch – und welche werden häufig überschätzt?

Je nach M&A-Fall überwiegen eher die Marktsynergien oder die Kostensynergien. Man muss da genau hinsehen: Tendenziell sind Kosteneffekte, die ein Unternehmen selbst in der Hand hat, leichter umzusetzen und auch leichter messbar als Marktsynergien, bei denen man auf das Mitwirken von Partnern beziehungsweise Reaktionen des Konsumenten angewiesen ist.

Erfahrungsgemäß wird allerdings im Prozess einer Transaktion insgesamt zu wenig Wert auf die Post Merger Integration im Hinblick auf proaktives Projektmanagement und Kultur gelegt. In der Folge kommen dann die geplanten Effekte in der gewünschten Höhe nicht, weil die Umsetzung nicht professionell vorbereitet und gemanaged wird – nicht, weil sie nicht vorhanden sind. Generell gilt: Erfolgreiche M&A-Transaktionen schaffen einen strategischen, organisatorischen, wirtschaftlichen und kulturellen Fit nicht nur auf dem Papier, sondern in der Umsetzung. Hierauf sollte schon bei der Due Diligence geachtet werden, was nach meiner Erfahrung oftmals nicht der Fall ist.

Welche Integrationsrisiken sind besonders?

Wie bei M&A-Transaktionen in vielen Branchen stellen insbesondere die Integration von IT-Systemen und unterschiedliche Unternehmenskulturen große Herausforderungen dar. Im Hausgerätesektor bestehen darüber hinaus besondere Risiken bei der Markenführung und den Vertriebskanälen.

Marken sind in der Branche häufig stark lokal verankert und eng mit bestimmten Qualitäts- oder Herkunftsvorstellungen verbunden. Werden Marken nach einer Übernahme zu stark vereinheitlicht oder repositioniert, kann dies zu einem Verlust von Kundenvertrauen und Markenidentität führen. Auch bestehende Händler- und Vertriebspartnerbeziehungen können durch Integrationsmaßnahmen belastet werden.

JD.com und Ceconomy: Ein strategisch logischer Deal

Wie bewerten Sie die geplante Übernahme von Ceconomy durch JD.com aus strategischer Sicht?

Strategisch ist der Deal sehr logisch: JD.com erhält mit Ceconomy Zugang zu MediaMarkt und Saturn, also zu einem großen europäischen Elektronikhandelsnetz mit starker stationärer Präsenz.

Der strategische Kern ist die Kombination aus JD.coms E-Commerce-, Logistik- und Technologiekompetenz mit Ceconomys europäischem Filialnetz. Ziel ist es, eine führende europäische Plattform für Consumer Electronics der nächsten Generation aufzubauen und stationären Handel stärker mit digitalen Plattform- und Serviceangeboten zu verbinden.

Welche Auswirkungen könnte der Deal auf den europäischen Elektronikhandel haben?

Insgesamt spricht vieles dafür, dass der Deal zu einer weiteren Intensivierung des Wettbewerbs im europäischen Consumer-Electronics-Retail führen würde. Sollte JD.com seine Logistik-, Daten- und Plattformkompetenz erfolgreich einbringen, könnten MediaMarkt und Saturn digitaler, effizienter und preisaggressiver auftreten.

Dadurch könnten etablierte Onlinehändler, lokale Elektronikhändler sowie kleinere Anbieter stärker unter Druck geraten.

Ist diese Übernahme ein Einzelfall – oder sehen wir künftig mehr asiatische Investoren im europäischen Handels- und Hausgerätemarkt?

Ich würde die geplante Übernahme von Ceconomy durch JD.com nicht als reinen Einzelfall betrachten, allerdings auch nicht als Beginn einer ungebremsten Übernahmewelle. Asiatische Unternehmen verfolgen in Europa klare strategische Interessen. Sie suchen den Zugang zu etablierten Marken, hoher Kaufkraft, bestehenden Handelsstrukturen und direkten Endkundenbeziehungen.

Gleichzeitig nehmen die regulatorischen Hürden in Europa zu. Auch beim JD.com/Ceconomy-Deal kam es bereits zu Prüfungen und Verzögerungen, unter anderem im Zusammenhang mit der österreichischen Investitionskontrolle.

Daher ist künftig durchaus mit weiteren selektiven Investitionen asiatischer Unternehmen im europäischen Handels- und Hausgerätemarkt zu rechnen, allerdings unter deutlich stärkerer regulatorischer Beobachtung.

Digitalisierung verschiebt die Macht entlang der Wertschöpfungskette

Wie verändert die zunehmende Digitalisierung die Wettbewerbslandschaft und damit M&A-Strategien?

Die zunehmende Digitalisierung verändert auch im Hausgerätesektor die Wettbewerbslandschaft zunehmend in Richtung Ökosysteme, Daten, Services und direktem Kundenzugang. Unternehmen konkurrieren heute nicht mehr ausschließlich nur über Preis, Energieeffizienz oder Design, sondern verstärkt auch über App-Integration, Smart-Home-Kompatibilität, Predictive Maintenance, D2C-Modelle und digitale Serviceangebote.

Dadurch verändern sich auch die M&A-Strategien der Unternehmen. Gesucht werden nicht mehr ausschließlich Produktionskapazitäten oder etablierte Marken, sondern zunehmend auch Softwarekompetenzen, Plattformzugänge, Datenfähigkeiten, E-Commerce-Infrastruktur und digitale Kundenschnittstellen.

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Eine Ausnahme innerhalb der Branche bildet die Küchenmöbelindustrie: Sie konnte im Auftaktquartal ihren Umsatz um 3,6 Prozent auf rund 1,4 Mrd. Euro steigern und entwickelte sich damit deutlich besser als andere Möbelsegmente.

Konsumklima belastet die Möbelbranche

Die Verbände der Deutschen Möbelindustrie sehen die Ursachen vor allem im weiterhin schwachen Konsumumfeld. „Der Anstieg der Inflationsrate infolge der Verteuerung der Energiepreise durch den Iran-Krieg verstärkt die Verunsicherung der Verbraucherinnen und Verbraucher wieder“, erklärt Jan Kurth, Geschäftsführer der Verbände der Deutschen Möbelindustrie.

Nach Angaben der GfK erreichte die Anschaffungsneigung der Verbraucher im April ein Zwei-Jahres-Tief. Parallel dazu meldete das Ifo-Institut eine deutlich eingetrübte Stimmung innerhalb der deutschen Möbelindustrie. Fast 30 Prozent der vom Verband befragten Unternehmen planen im zweiten Quartal Kurzarbeit – nahezu auf dem Niveau des ersten Quartals mit 33 Prozent.

Verteuerung von Vorprodukten setzt die Branche zusätzlich unter Druck

Neben der schwachen Nachfrage verschärfen steigende Produktionskosten die Situation der Hersteller. Die höheren Energiepreise wirken sich zunehmend auf die gesamte Lieferkette aus.

„Unsere Hersteller sehen sich mit Preiserhöhungen bei diversen Vorprodukten, darunter Spanplatten, Metallbeschlägen und Polsterschäumen, sowie Logistikdienstleistungen konfrontiert“, berichtet Kurth. Dadurch nehme der Druck auf die Branche weiter zu, die bereits unter der US-Zollpolitik, steigenden Möbelimporten, der anhaltenden Konsumzurückhaltung sowie dem stockenden Wohnungsbau leide.

Andere Möbelsegmente deutlich im Minus

Während die Küchenmöbelindustrie zulegen konnte, entwickelten sich nahezu alle anderen Segmente rückläufig. Im Bereich der sonstigen Möbel und Möbelteile – darunter Wohn-, Ess- und Schlafzimmermöbel – sank der Umsatz um 7,7 Prozent auf 1,15 Mrd. Euro. Die Hersteller von Polstermöbeln verzeichneten ein Minus von 9 Prozent auf 221 Mio. Euro.

Auch Büromöbelhersteller mussten Einbußen hinnehmen: Der Umsatz reduzierte sich um 5 Prozent auf 464 Mio. Euro. Bei Ladenmöbeln lag das Minus bei 3,8 Prozent auf 432 Mio. Euro. Die Matratzenindustrie erreichte mit 110 Mio. Euro einen um 8 Prozent niedrigeren Umsatz als im Vorjahr.

Zahl der Betriebe und Beschäftigten sinkt weiter

Der Strukturwandel innerhalb der Möbelindustrie setzt sich ebenfalls fort. Die Zahl der Möbelbetriebe mit 50 und mehr Beschäftigten sank im Durchschnitt des ersten Quartals um 6,5 Prozent auf 374 Unternehmen. Die Beschäftigtenzahl verringerte sich gleichzeitig um 5,2 Prozent auf 65.454 Mitarbeiter.

Möbelindustrie fordert politische Impulse

Mit Blick auf die kommenden Monate fordert die Branche politische Unterstützung zur Stabilisierung von Konsum und Investitionen.

„Die Politik sollte dringend stabilisierende Signale in Richtung der Konsumenten und Unternehmen senden. Deutschland braucht eine Reformagenda, die eine positive Perspektive aufzeigt. Hierzu gehören steuerliche Entlastungen, Bürokratieabbau und – über den Bau-Turbo hinaus – weitere Maßnahmen zur Ankurbelung der Baukonjunktur“, fordert Kurth.

Vor allem bessere Rahmenbedingungen für private Investitionen in Wohneigentum seien notwendig. „Mit den entsprechenden Impulsen setzt unsere Branche auf eine bessere Nachfrageentwicklung ab dem zweiten Halbjahr”, so der Verbandsgeschäftsführer.

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Vom Reparaturbetrieb zum Premium-Fachhändler

„Wir kommen ja generell aus der Reparatur“, sagt Harold Maronn, dessen Großeltern das Geschäft gründeten. Die Geschichte des Unternehmens reicht weit zurück – durch Kaiserreich, DDR und Wiedervereinigung. „Zu DDR-Zeiten durften wir gar nichts verkaufen. Wir haben mit 15 Leuten repariert wie die Verrückten.“ Radios, Fernseher, Verstärker – vieles wurde damals sogar selbst gebaut. „Trafos selbst gewickelt, Elkos repariert – all so ein Quatsch“, erinnert er sich lachend.

Nach der Wende versuchte der Familienbetrieb zunächst, mit günstiger Ware zu bestehen. Doch schnell merkten Harold Maronn und sein Team: Das funktioniert im Fachhandel nicht. Und so stellte er sein Sortiment konsequent auf Premium um. Erst Grundig City Line, später Bang & Olufsen, heute Loewe und individuelle Designlösungen. Schon Harold Maronns Oma hatte stets gesagt: „Ich habe nicht genug Geld, dass ich mir was Billiges kaufen kann. Man kauft es dann nämlich doppelt.“

Das Konzept ging auf: Nicht nur das 150 qm große Geschäft in Wismar an der Krämerstraße gehört zur Firma, sondern inzwischen auch ein 300 qm großes Studio in Schwerin. Der entscheidende Unterschied zum Wettbewerb liegt für Maronn aber nicht allein im Produkt, sondern im Erlebnis. „Premiumgeräte verkaufen sich ganz klar über Emotionen“, sagt er. „Wir machen hier Zauberkunststücke mit den Geräten. Der Kunde muss in Verzückung fallen.“ Und sei dann auch bereit, TV-Geräte von 5.000 Euro und mehr zu kaufen.

Warum Beratung beim Kunden zuhause den Unterschied macht

Und genau dafür müsse der Fachhändler raus zum Kunden. „Es ist ein unschlagbarer Vorteil, wenn ich vor Ort bei den Leuten zu Hause bin und sie in ihrem privaten Umfeld berate.“ Dort entstehe Vertrauen – und oft auch zusätzlicher Bedarf. „Sie sind in ihrer gewohnten Umgebung und ich kann sie emotional besser abholen.“ Sein schönster Satz im Interview bringt die Philosophie auf den Punkt: „Wenn du einmal auf dem Sofa des Kunden sitzt, ist alles möglich.“

Genau deshalb hält Maronn das Reparaturgeschäft für unverzichtbar. „Ein Fachhändler, der nicht repariert, vergibt sich sehr viel.“ Denn die Reparatur öffne die Tür zum Kunden – wortwörtlich.

Vom Fernseher bis zur vernetzten Wohnwelt

Dabei geht es längst nicht mehr nur um klassische Unterhaltungselektronik. Heute liefern die Teams von Funkhaus Küchenmeister auch Waschmaschinen, Kaffeevollautomaten oder komplexe Netzwerk- und Multiroom-Lösungen. „Du musst heutzutage auch Showmaster sein“, sagt Maronn. Gerade im hochwertigen Bereich seien die Anforderungen enorm. Fernseher, die aus der Decke fahren, komplette Audio-Netzwerke oder Designinstallationen gehören inzwischen zum Alltag.

Dass dieser Service Geld kosten muss, sagt Maronn ebenso offen. „Wenn wir einen Fernseher liefern, kostet das 149 Euro. Wenn wir den zu zweit liefern, 199 Euro.“ Sein Stundenverrechnungssatz liegt bei 99 Euro. „Das geht nicht anders.“ Der Fachhandel habe viel zu lange versucht, Marktpreise mitzugehen, mit den entsprechenden Folgen, dass immer mehr Händler vom Markt verschwunden sind.

Telering als Rückhalt für den Mittelstand

Umso wichtiger sei heute ein starker Verbund wie Telering. Denn gerade inhabergeführte Fachhändler brauchen Rückhalt, Einkaufskraft und Austausch. Maronn formuliert es indirekt über seine Erwartungen an Industrie und Partner: „Einfach Nahbarkeit. Ehrlichkeit. Und ein gutes Miteinander.“ Genau darin liegt auch die Stärke von Telering als Verbundgruppe und Großhandel: Nähe zu den Händlern, kurze Wege und ein partnerschaftliches Verständnis für die Realität im Fachgeschäft.

Für Unternehmen wie Funkhaus Küchenmeister ist Telering weit mehr als reine Einkaufsorganisation. Der Verband schaffe die Grundlage dafür, dass mittelständische Fachhändler hochwertige Marken, attraktive Konditionen und professionelle Vermarktung überhaupt stemmen können – ohne ihre Eigenständigkeit aufzugeben. „Gerade im Premiumsegment, wo Beratung, Installation und Kundendienst entscheidend sind, wird diese Unterstützung zum Wettbewerbsfaktor.“

Vertrauen ist die wichtigste Währung

Maronn selbst lebt diesen Ansatz konsequent. Er kennt seine Kunden oft seit Jahrzehnten. „Der Stammkunde weiß: Wir können nicht alles, aber wir geben alles und kriegen alles hin.“ Dieses Vertrauen sei heute die eigentliche Währung im Fachhandel. Und obwohl junge Zielgruppen für ihn als Premiumanbieter schwerer erreichbar sind, bleibt er optimistisch. „Die Freude mit den Kollegen und mit den Kunden – das kann dir keiner nehmen.“ Wer diese Chance erkenne, habe im Fachhandel auch künftig Erfolg. „Die Kunden sind so dankbar, wenn man Lösungen für sie findet – und dann läuft’s.“

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Eröffnet wurde die Veranstaltung von Aufsichtsratsvorsitzendem Michael Wafzig, der in seinem Rück- und Ausblick die aktuellen Herausforderungen der Branche ebenso ansprach wie die Chancen für den beratenden Fachhandel. Geschäftsführer Udo Knauf präsentierte anschließend die Geschäftszahlen für 2024 und 2025 sowie die strategische Ausrichtung der Verbundgruppe.

Schwieriges Marktumfeld – positives Ergebnis

Die Zahlen zeigen ein anspruchsvolles Marktumfeld: Der Umsatz der Telering-Gruppe sank 2024 um 5,5 Prozent und 2025 um 17 Prozent. Gleichzeitig verringerte sich die Mitgliederzahl – insbesondere durch strukturelle Veränderungen innerhalb der Weltfunk-Gruppe. Allein das Ausscheiden von Sonepar führte zum Verlust von 200 Mitgliedern. Hinzu komme ein jährlicher Mitgliedsschwund von etwa fünf Prozent mangels Nachfolge. Dennoch konnte Telering ein positives Ergebnis erzielen.

Als wesentliche Herausforderungen nannte Telering den schwachen Konsum, die hohe Sparneigung der Verbraucher sowie den zunehmenden Druck durch internationale Plattformen, Social Commerce und KI-gestützte Einkaufsprozesse. Auch die Veränderungen im TV- und Hausgerätemarkt wurden offen thematisiert.

Gleichzeitig betonte Udo Knauf die Stabilität des eigenen Geschäftsmodells. Kostenreduktionen – etwa durch den Umzug der Mainzer Zentrale – hätten die Leistungsfähigkeit nicht eingeschränkt, sondern teilweise sogar erweitert.

„Du bist es“: Der Mensch bleibt der entscheidende Faktor

Das zentrale Thema der Hauptversammlung war die neue Kampagne „Du bist es“. Sie stellt die Persönlichkeit des Fachhändlers in den Mittelpunkt – als Vertrauensperson, Berater und Lösungsanbieter.

„Der Erfolg des Telering-Geschäftsmodells basiert maßgeblich auf der Persönlichkeit des individuellen Unternehmers“, erklärte Knauf. Zu den entscheidenden Faktoren zählen laut Telering „vertrauensvolle Kundenbeziehungen“, „tiefe regionale Vernetzung“, „hohe technische Expertise“ sowie „individuelle, herstellerneutrale Beratung“.

Die Botschaft richte sich ausdrücklich auch an Großhandelspartner, Industrie, Fachpresse und alle Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette. „Dienstleistung ist das Differenzierungskriterium schlechthin“, so Knauf weiter.

Passend dazu zog sich das Motto sichtbar durch die gesamte Veranstaltung. In Vorträgen und Präsentationen wurde deutlich: Der klassische Verkaufsraum verliert an Bedeutung, während Beratung beim Kunden vor Ort, Systemlösungen und persönliche Betreuung an Relevanz gewinnen. Der Händler entwickle sich zunehmend „zum technischen Einrichtungsberater“.

Wie das konkret in der Praxis laufen kann, davon berichteten Harold Maronn, Funkhaus Küchenmeister mit zwei Geschäften in Wismar und Schwerin, sowie Emanuel Salomon vom Elektrohaus Salomon in Laufen eindrucksvoll aus ihrem Arbeitsalltag. Während Salomon als Vertreter der jüngeren Generation vor allem die zunehmende Bedeutung des Außendiensts, der persönlichen Beratung beim Kunden vor Ort und die Herausforderungen für junge Unternehmer hervorhob, machte Maronn deutlich, wie wichtig Vertrauen, Stammkundenpflege und emotionale Verkaufserlebnisse im hochwertigen Fachhandel geworden sind. „Der Kunde möchte vernünftig bedient werden und man muss ihn bloß ein bisschen leiten“, sagte Maronn mit Blick auf den Verkauf hochwertiger TV- und HiFi-Lösungen. Beide Unternehmer unterstrichen damit auf unterschiedliche Weise die zentrale Botschaft der Veranstaltung: Der Mensch, seine Persönlichkeit und seine Kompetenz bleiben der entscheidende Erfolgsfaktor im Fachhandel.

KI, Agentic Commerce und neue Kundenansprache

Ein weiterer Schwerpunkt lag auf den Veränderungen durch künstliche Intelligenz und neue digitale Einkaufsformen. Telering sieht insbesondere in „Agentic Commerce“ und KI-gestützten Einkaufsassistenten tiefgreifende Veränderungen auf den Handel zukommen.

Knauf machte deutlich, dass sich der Fachhandel diesen Entwicklungen nicht verschließen dürfe: Es sei wichtig, „sich die Möglichkeiten aus der KI zu eigen zu machen, die Werkzeuge zu nutzen und im Sichtfeld aller Kunden zu bleiben“.

Auch die digitale Infrastruktur der Kooperation wird entsprechend weiterentwickelt. Zur Hauptversammlung präsentierte Telering den Relaunch der B2B-Plattform telering.de. Weitere Überarbeitungen – unter anderem von meintechnikprofi.de und den Technik-Homepages – folgen zeitnah.

Gemeinschaft als Erfolgsmodell

Neben Strategie und Zahlen setzte die Veranstaltung auch bewusst auf Gemeinschaft und Motivation. Ex-Fußballweltmeister Guido Buchwald begeisterte als Gastredner mit authentischen Einblicken in Leistungssport, Teamgeist und Veränderungsprozesse. Moderiert wurde die Hauptversammlung von RTL-Moderator Andreas von Thien.

Auch organisatorisch stellte sich die Kooperation neu auf: Die Mitgliedervertreter Michael Wafzig, Achim Schultze und Marcus Herold wurden im Aufsichtsrat bestätigt. Ebenso Andreas Brand und Matthias Gaydoul als Vertreter des Weltfunk Großhandels. Neu gewählt wurde Michael Barz.

Neues Partner-Hub-Format feiert Premiere

Am zweiten Veranstaltungstag setzte Telering erstmals auf das neue „Partner-Hub“-Konzept. Hersteller und Dienstleistungspartner präsentierten sich in kompakten Messeformaten und ergänzenden Workshops. Ziel war es, Inhalte praxisnah und strukturiert an die Mitglieder zu vermitteln, zu netzwerken und auch ganz konkret neue Produkte zu entdecken. Mit dabei waren u. a. AEG, Bosch, dittert, Hisense, Jura, Liebherr, Rommelsbacher, Unold oder Wertgarantie.

Die Veranstaltung endete mit der traditionellen Telering-Party und zahlreichen Gesprächen zwischen Handel, Industrie und Partnern. Das Fazit fiel entsprechend optimistisch aus: Trotz schwieriger Rahmenbedingungen setzt Telering weiterhin konsequent auf Nähe, Persönlichkeit und gemeinschaftliche Stärke.

„Beste Chancen entstehen, wenn aus Überzeugung Konsequenz wird“ – dieser Satz aus der Abschlusspräsentation brachte die Stimmung der Hauptversammlung treffend auf den Punkt.

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Zwei Servicelevels für unterschiedliche Ansprüche

Mit „Smart“ und „Premium“ führt HES zwei klar definierte Lieferoptionen ein, die speziell auf den Versand von Haushaltsgroßgeräten und TV zugeschnitten sind. Beide Varianten bieten eine professionelle Zustellung im Zwei-Mann-Handling sowie eine transparente Preisstruktur mit drei Artikelklassen (M, L und XL).

Während „Smart“ als kosteneffiziente Frei-Haus-Lösung positioniert wird, richtet sich „Premium“ an Händler, die ihren Kunden ein besonders komfortables Zustellerlebnis bis zum Verwendungsort bieten möchten. Zusatzleistungen wie Installation, Einbau oder Altgerätemitnahme können flexibel ergänzt werden.

Die neue „Smart“-Option umfasst die Zustellung bis hinter die erste verschließbare Tür und versteht sich als kundenfreundliche Alternative zur klassischen Bordsteinkantenlieferung. Kunden erhalten eine präzise Avisierung in drei Zeitfenstern sowie Echtzeit-Tracking der Sendung. Zusatzservices können bei Bedarf eigenständig über das Kundenportal myhes.de hinzugebucht werden.

Zu den buchbaren Leistungen zählen unter anderem die Lieferung bis zum Verwendungsort, Montage- und Installationsservices sowie die Altgerätemitnahme. Der erste Zustellversuch bleibt kostenfrei.

Der „Premium“-Service umfasst weiterhin die Lieferung bis zum gewünschten Aufstellort im Haushalt und bietet darüber hinaus kurze Laufzeiten sowie bis zu drei Zustellversuche. Auch hier können Endkunden zusätzliche Services flexibel ergänzen, etwa TV-Wandmontagen oder den Einbau von Haushaltsgroßgeräten.

Zusatzservices erstmals auch nach der Bestellung buchbar

Ein zentrales Merkmal des neuen Angebots ist die flexible Nachbuchung von Zusatzleistungen. Händler können Services direkt im Bestellprozess integrieren. Darüber hinaus erhalten Endkunden erstmals die Möglichkeit, ihr Liefererlebnis auch nach der Bestellung eigenständig über myhes.de anzupassen. Laut HES ist dieses Modell bislang einzigartig am Markt.

Für ein durchgängiges Informationserlebnis setzt das Unternehmen auf digitale Kommunikationskanäle wie Voicebot, SMS, RCS und E-Mail. Am Liefertag informiert ein Live-Tracking über die voraussichtliche Ankunftszeit, zusätzlich meldet sich das Lieferteam rund eine Stunde vor Zustellung telefonisch bei den Empfänger.

„Mit Smart und Premium schaffen wir genau das, was Händler und ihre Kund*innen heute brauchen: klare Leistungsversprechen, volle Transparenz und die Freiheit, den Service individuell anzupassen. Wir liefern nicht nur Geräte – wir liefern Begeisterung“, sagt Carsten Meinders, Geschäftsführer beim Hermes Einrichtungs Service.

Nachhaltigkeit und Qualität bleiben zentrale Bestandteile

Auch bei den neuen Services setzt HES auf Nachhaltigkeit und Qualitätssicherung. Optimierte Tourenplanung, Schulungen für kraftstoffsparendes Fahren sowie die zunehmende Elektrifizierung der Fahrzeugflotte sollen Emissionen reduzieren. Zudem errichtet das Unternehmen seine Standorte nach DGNB-Gold-Standard.

Zur Qualitätssicherung erhalten Handelspartner monatlich den HES-Qualitäts- und LeistungsReport (HES-QLR) mit individuell konfigurierbaren Kennzahlen zu Mengen, Laufzeiten und Termineinhaltung.

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Gerade diese außergewöhnliche Kulisse machte den Reiz der Veranstaltung aus. Wo sonst gigantische Hafenmobilkrane und Offshore-Lösungen entstehen, sprachen Martin Ludwig, Head of Business Area Western Europe und Member oft he Executive Commitee LHV, Nicole Ganzenmüller, Regional Communication Manager und Roman Möhlinger, als Regional Communication Manager neu im Team, von Liebherr-Hausgeräte über Marktstrategien, Premium-Positionierung und neue Impulse für den Fachhandel. Die Verbindung der beiden Welten – Schwerindustrie und Premium-Kühltechnik – verlieh dem Event eine besondere Symbolkraft: unterschiedliche Sparten, ein gemeinsames Markenverständnis. Visualisiert mit einem Liebherr-Kühlgerät , das in einem Container am Haken eines Krans vor dem Veranstaltungsraum schwebte. 

Beeindruckende Bühne für den Fachhandel

Schon bei der Begrüßung wurde deutlich, wie bewusst der Veranstaltungsort gewählt war. Das Team betonte mehrfach die außergewöhnliche Gastfreundschaft der Kollegen aus Rostock und die enge Zusammenarbeit innerhalb der Liebherr-Gruppe. Die maritime Umgebung im hohen Norden passe perfekt zur Philosophie der Unternehmensgruppe und unterstreiche zugleich den familiären Charakter des Konzerns.

Für viele Teilnehmer aus der Hausgeräte- und Küchenbranche öffnete sich damit eine völlig neue Liebherr-Welt. Das Rostocker Werk beeindruckte nicht nur durch seine Dimensionen, sondern auch durch seine technologische Bedeutung innerhalb der Sparte Maritime Cranes. Besonders eindrucksvoll: die 800 Meter lange Produktionshalle – die längste Werkhalle der gesamten Liebherr-Gruppe. Hier entstehen Hafenmobilkrane, Offshore-Krane und hochspezialisierte Lösungen für die weltweite Hafenlogistik.

Ein Höhepunkt war die Vorstellung des gigantischen „TCC 78000“. Mit einer möglichen Höhe von 154 Metern überragt der Spezialkran sogar den Kölner Dom und symbolisierte damit perfekt das Veranstaltungs-Motto „Gemeinsam hoch hinaus“.

Zwei Welten, ein gemeinsamer Anspruch

Gerade der Kontrast zwischen Schwerlasttechnik und Premium-Kühlgeräten machte den besonderen Charakter der Veranstaltung aus. Denn obwohl die Produktwelten kaum unterschiedlicher sein könnten, verbindet die Liebherr-Sparten ein gemeinsamer Anspruch: Qualität, Langlebigkeit, Ingenieurskunst und Innovationskraft.

Die Hausgeräte-Sparte nutzte die außergewöhnliche Bühne, um ihre aktuelle Marktposition selbstbewusst zu präsentieren. Im Fokus stand dabei die „Nummer 1“-Kampagne im Bereich Kühlen und Gefrieren. Liebherr betonte die Rolle als letzter verbliebener, deutscher Spezialist im Segment und unterstrich die Bedeutung der Partnerschaft mit dem Fachhandel.

Besonders deutlich wurde dabei, dass sich Liebherr bewusst gegen kurzfristige Preisstrategien positioniert. Stattdessen setzt das Unternehmen auf Premiumqualität, Energieeffizienz, Langlebigkeit und Beratungsstärke im Handel. Die zehnjährige Herstellergarantie, BioFresh-Technologie und nachhaltige Produktkonzepte bilden dabei zentrale Bausteine der Markenstrategie.

Diese Strategie zahlte sich auch im vergangenen Geschäftsjahr aus. Der Bruttoumsatz der Liebherr Vertriebs und Service GmbH stieg 2025 trotz der stürmischen Gemengelage um 3,3 Prozent auf 338 Mio. Euro. 80 Prozent davon fallen auf die europäische Union. Insgesamt setzte die Firmengruppe im letzten Jahr 14,772 Mrd. Euro um.

Sieben operative Maßnahmen für den Fachhandel

Im Zentrum der Präsentation standen sieben operative Maßnahmen, mit denen Liebherr gemeinsam mit dem Fachhandel durch die aktuell herausfordernde Marktlage navigieren will. Statt kurzfristiger Trends wolle man sich auf konkrete Mehrwerte und operative Exzellenz konzentrieren.

1. Fokus auf Nachhaltigkeit

Liebherr stellte die Energieeffizienz seiner Geräte, die zehnjährige Herstellergarantie sowie die BioFresh-Technologie als zentrale Verkaufsargumente heraus. Ergänzt wird dies durch kurze Lieferwege innerhalb Europas und digitale Händlerlösungen wie das Portal „TradePlace“.

2. Produkte mit hoher Wertschöpfung

Im Mittelpunkt stehen Premiumprodukte mit hoher Beratungs- und Ertragsqualität für den Fachhandel. Liebherr setzt bewusst auf Qualität, Langlebigkeit und Mehrwert statt auf Preisdruck.

3. Wiederkehrende Umsätze

Der stationäre Fachhandel bleibt für Liebherr zentraler Vertriebspartner. Ziel ist es, durch starke Markenbindung und Vertrauen langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und stabile Umsätze zu sichern.

4. Beratungsleistung und Service

Persönliche Beratung, Zubehörverkauf und langfristige Serviceleistungen gewinnen weiter an Bedeutung. Liebherr verweist dabei unter anderem auf eine Ersatzteilversorgung von bis zu 15 Jahren.

5. Schulungsprogramme

Mit Formaten wie dem „Explorers Club“ investiert Liebherr intensiv in Trainings, Verkaufscoaching und Produktwissen für den Fachhandel. Die Programme seien regelmäßig ausgebucht.

6. Endkundenansprache durch Marketing

360-Grad-Kampagnen, POS-Maßnahmen, Podcasts, Out-of-Home-Werbung und aufmerksamkeitsstarke Aktionen sollen die Frequenz im stationären Handel erhöhen und Premiumprodukte emotional aufladen.

7. Qualitätsvertrieb und Logistik

Liebherr setzt auf klare Fachhandelsstrukturen, digitalisierte Prozesse und schnelle europäische Lieferketten. „Wir wissen, dass ein großer Player aus Asien in den Markt drängt. Wir haben viele Prozesse digitalisiert, die Bedarfsplanung auf ein Pull-System umgestellt. Kundenaufträge haben Vorfahrt in den Werken. Kurze Wege in Europa sind ein riesengroßer Wettbewerbsvorteil. Wir bieten Direktlogistik zum Kunden mit dem Hermes Kundenservice an und haben das gesamte Sortiment A, B, C auf dem LKW verfügbar. Das ist ein riesengroßer Kostenvorteil und eine hohe Flexibilität für den Handel“, sagte Martin Ludwig.

Positive Signale trotz schwieriger Marktlage

Auch wenn die Branche aktuell von Konsumzurückhaltung, geopolitischen Unsicherheiten und intensivem Wettbewerb geprägt ist, vermittelte die Veranstaltung bewusst Optimismus. Liebherr sieht sich als der „Fels in der Brandung“ für den Fachhandel und unterstrich die Stärke der familiengeführten Unternehmensgruppe mit ihrer breiten Diversifizierung über zahlreiche Geschäftsfelder hinweg.

Gleichzeitig nutzte Liebherr auch die Gelegenheit, neue Produkte vorzustellen, wie z. B. die neuen XXL-Einbaugeräte und weitere Innovationen, die erst kurz zuvor auf der EuroCucina in Mailand vorgestellt worden waren. Die Botschaft: Premium bleibt gefragt – wenn der Mehrwert klar kommuniziert wird.

„Gemeinsam hoch hinaus“ als gelebtes Motto

Am Ende blieb vor allem eines hängen: Die Veranstaltung war weit mehr als eine klassische Pressekonferenz. Sie war ein sichtbares Zeichen dafür, wie stark die unterschiedlichen Liebherr-Sparten innerhalb der Gruppe miteinander verbunden sind.

Dass die Hausgeräte-Sparte ihre Fachpressekonferenz ausgerechnet im Kranwerk Rostock ausrichten durfte, verlieh dem Event eine besondere emotionale und symbolische Dimension. Zwischen Schwerlastkranen und Hafenatmosphäre wurde deutlich, dass „Gemeinsam hoch hinaus“ nicht nur ein Motto für zwei Veranstaltungstage war – sondern ein Selbstverständnis innerhalb der gesamten Liebherr-Familie.

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Die Kooperation war ursprünglich im Rahmen der KOOP 2026 in Hannover vorgestellt worden. Ziel des Zusammenschlusses ist es, den Fachhandel bei der praktischen Umsetzung der EU-Richtlinie zum „Recht auf Reparatur“ zu unterstützen und gleichzeitig gemeinsame Standards für Serviceprozesse und digitale Schnittstellen zu etablieren. Im Fokus stehen derzeit der Aufbau einer gemeinsamen Datenbasis, die Entwicklung einer zentralen Plattform für Händler- und Werkstattsuche sowie Standards für den digitalen Datenaustausch. Parallel dazu laufen bereits erste Schulungsmaßnahmen für Handelspartner.

Branchenweite Antwort auf neue regulatorische Anforderungen

Mit der Erweiterung der Initiative positionieren sich die beteiligten Verbundgruppen frühzeitig als koordinierende Kraft für den mittelständischen Fachhandel. Die Kooperation zeigt zugleich, wie stark das Thema Reparaturfähigkeit und Kreislaufwirtschaft inzwischen strategische Bedeutung für die Elektrohausgerätebranche gewinnt. Während Hersteller und Handel vor der Herausforderung stehen, neue gesetzliche Vorgaben organisatorisch und wirtschaftlich umzusetzen, soll die Allianz praxisnahe Lösungen und einheitliche Prozesse schaffen.

Thilo Dröge, Geschäftsführer Vertrieb bei Wertgarantie, betont die Rolle des Unternehmens innerhalb der Kooperation: „Unsere Rolle sehen wir insbesondere darin, unsere langjährige Erfahrung im Reparatur- und Servicebereich einzubringen, die Partner beim Aufbau digitaler Servicelösungen zu unterstützen und die Kundenansprache aktiv mitzugestalten. Ziel ist es, unseren Partnern im Fachhandel bei Fragen unter die Arme greifen zu können.“

Auch die neu hinzugekommenen Partner sehen in der Zusammenarbeit vor allem Chancen für den Fachhandel. Jochen Pohle, Chief Retail Officer der EK Servicegroup, erklärt: „Mit unserem Beitritt zur strategischen Zusammenarbeit stärken wir den Schulterschluss der Kooperationen, um das Recht auf Reparatur praxisnah, wirtschaftlich und im Sinne des Fachhandels umzusetzen.“

Udo Knauf, Geschäftsführer von Telering, hebt insbesondere den Nutzen für Handel und Verbraucher hervor: „Wir begrüßen diesen praxisnahen und lösungsorientierten Ansatz zum Wohl aller Händler und Konsumenten. Das schafft Transparenz, Klarheit und Kosteneffizienz.“

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Wie DGH mitteilt, nehmen Komplexität und Prozessanforderungen im Weißwarengeschäft kontinuierlich zu. Händler sehen sich unter anderem mit einer größeren Sortimentsvielfalt, höheren Erwartungen an die Warenverfügbarkeit sowie anspruchsvolleren Abläufen konfrontiert. Der Großhändler will hier mit einem praxisorientierten Ansatz unterstützen und Prozesse vereinfachen. Händler erhalten Zugriff auf ein abgestimmtes Portfolio – vom Einstiegsgerät bis zur Premiumlösung – und können so unterschiedliche Kundensegmente bedienen.

Liebherr neu im Angebot

Zum erweiterten Portfolio gehören künftig auch Kühl- und Gefrierlösungen von Liebherr. Gleichzeitig setzt DGH verstärkt auf Services wie Dropshipment – auch für Großgeräte –, strukturierte Datenexporte zur Integration in Online- und Offline-Systeme sowie den Verzicht auf Mindestabnahmemengen. Ziel sei es, den administrativen Aufwand für Händler zu reduzieren und mehr Flexibilität im Tagesgeschäft zu ermöglichen.

„Sie verkaufen – wir kümmern uns um den Rest. Unser Anspruch ist es, unseren Partnern nicht nur Produkte, sondern echte Entlastung im Alltag zu bieten“, sagt Christian Lunz, Verkaufsleitung bei DGH. „Viele Marken, viele Modelle – aber für unsere Kunden nur ein Ansprechpartner.“ DGH verweist zudem auf seine langjährige Marktpräsenz im Technikgroßhandel. Das Unternehmen gehört zur Duttenhofer Group und ist seit 1982 am deutschen Markt aktiv. Nach eigenen Angaben umfasst das Sortiment mehr als 45.000 Artikel und rund 600 Marken. Über 30.000 Produkte seien direkt ab Lager verfügbar.

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„Der Fachhandel ist und bleibt VIP für die IFA und ein unverzichtbarer Bestandteil unseres Ökosystems“, betont Leif Linder, CEO der IFA Management GmbH. „Auf der IFA schaffen wir gezielt Raum für Austausch, Vernetzung und neue Geschäftsmodelle, die den Fachhandel stärken. Etwa mit dem Retail Leaders Summit oder mit dem neuen Format Retail Innovation Zone.“

Retail Innovation Zone

Im Mittelpunkt der neuen Fachhandelsstrategie steht die erstmals geplante „Retail Innovation Zone“. Dort sollen Handelsgruppen und Fachbesucher interaktive Erlebnisflächen, praxisnahe Use Cases sowie Einblicke in moderne Store-Konzepte, Omnichannel-Strategien und neue Geschäftsmodelle erhalten. Ergänzt wird das Angebot durch Workshops, Expert Talks, Masterclasses und Networking-Formate. Zudem will die IFA europaweit führende Fachhandelskooperationen stärker integrieren.

Auch die etablierte IFA Retail Lounge wird 2026 weitergeführt. Fachbesucher erhalten dort unter anderem Frühstücksangebote sowie Zugang zu zusätzlichen Services. Teilnehmer mit IFA Retail Member Status profitieren darüber hinaus von kostenfreien Meeting Spaces und einem täglichen Lunch-Angebot. Ergänzend kündigt die Messe umfangreiche Reisevorteile für Bahn-, Hotel- und Flugbuchungen an.

Smart Living Forum

Mit dem neuen „Smart Living Forum“ führt die IFA am 7. September zudem ein wirtschaftspolitisch ausgerichtetes Format ein. Eingeladen werden C-Level-Vertreter aus Industrie und Handel, Forschungseinrichtungen sowie politische Entscheider aus Deutschland und Europa. Diskutiert werden sollen unter anderem Entwicklungen rund um Smart Living, Küche, Wohnen und Wellness sowie Fragen zur Wettbewerbsfähigkeit Europas und strategischen Partnerschaften.

Ein weiteres Highlight bleibt der „IFA Retail Leaders Summit“, der am 3. September 2026 zum zweiten Mal stattfinden wird. Die Veranstaltung bringt internationale Entscheider aus Handel und Industrie zusammen und widmet sich Themen wie Innovationen, Marketplaces, Omnichannel-Strategien sowie Kundenservice, Reparatur, Logistik und Lieferketten.

Die IFA 2026 findet vom 4. bis 8. September 2026 in Berlin statt. Fachbesuchertickets sind ab sofort online erhältlich

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Vor allem Berufe rund um den Ausbau der digitalen Infrastruktur profitieren demnach vom KI-Boom. Weltweit stieg die Zahl offener Stellen für Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechniker (HLK) seit Ende 2022 um 67 Prozent. In Deutschland fiel das Wachstum mit 51 Prozent zwar etwas moderater aus, bleibt jedoch auf hohem Niveau. Besonders stark entwickelte sich hierzulande die Nachfrage nach Robotik-Technikern: Während diese weltweit um 107 Prozent zunahm, verzeichnet Deutschland einen Anstieg von 127 Prozent. Auch Elektriker bleiben gefragt – mit einem Stellenplus von 19 Prozent in Deutschland.

Darüber hinaus legten traditionelle Handwerksberufe weltweit um 27 Prozent zu und entwickelten sich damit deutlich dynamischer als klassische Bürojobs. „Mit der zunehmenden Verbreitung von KI-Anwendungen und digitalen Systemen steigt auch die Nachfrage nach Fachkräften, die die physischen Grundlagen für diese Systeme schaffen – oder industrielle Prozesse durch Robotik neu gestalten“, betont Henri Viswat, CEO bei Randstad Deutschland.

KI verändert Berufsbilder

Nach Einschätzung von Randstad verändert KI zunehmend auch Berufsbilder, die bislang nur wenige Berührungspunkte mit digitalen Technologien hatten. So gewinnen beim Bau und Betrieb von Rechenzentren zusätzliche Spezialisierungen und digitale Kompetenzen an Bedeutung – etwa bei Elektrikern und Mechatronikern.

„Das klassische Bild des Elektrikers, der nur Kabel verlegt und Geräte anschließt, ist nicht mehr zeitgemäß. Das Verständnis komplexer digitaler Systeme wird in diesen Berufen immer wichtiger – und der theoretische Teil der Ausbildung nimmt zwangsläufig zu. Hierdurch entstehen auch neue Berufsfelder, die Theorie mit Praxis optimal verbinden und mehr angehende Fachkräfte anlocken könnten. Die Besetzung dieser Stellen ist für das langfristige Wachstum von Volkswirtschaften im digitalen Zeitalter entscheidend“, fügt Henri Viswat hinzu.

Trotz eines leichten Rückgangs der Stellenangebote für technische und handwerkliche Berufe in Deutschland um 3,5 Prozent seit 2022 entwickelte sich dieser Bereich deutlich stabiler als der Markt für Büroberufe, der im selben Zeitraum um 19 Prozent schrumpfte.

„Da die digitale Revolution eine physische Infrastruktur voraussetzt, genießen Facharbeiter:innen eine deutlich höhere Stabilität auf dem Arbeitsmarkt als ihre Kolleg:innen im Büro”, so Henri Viswat. „Um dem Fachkräftemangel nachhaltig zu begegnen, sollten Wirtschaft und Politik ein stärkeres Augenmerk auf Berufe mit Fachausbildung richten und angehende Fachkräfte vom Wert dieser Berufe überzeugen.“

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Hudetz macht deutlich, dass sich diese Entwicklung weiter zuspitzen dürfte: Viele Konsumenten planten gezielte Einsparungen im Nonfood-Bereich, während gleichzeitig die Sorge vor weiteren Preissteigerungen hoch bleibe.

Die Daten zeigen entsprechend: Ein erheblicher Teil der Konsumenten plant gezielte Einsparungen im Nonfood-Bereich, während gleichzeitig die Angst vor weiteren Preissteigerungen hoch bleibt. Diese Entwicklung führt zu einer klaren Verschiebung hin zu notwendigen Käufen und verstärkt den Druck auf margenträchtige Sortimente.

Elektrobranche als Stabilitätsanker im Nonfood-Segment

Trotz der insgesamt angespannten Lage zeigt sich die Elektro- und Consumer-Electronics-Branche vergleichsweise robust. Während viele Nonfood-Segmente real rückläufig sind, gelingt es dem Elektrobereich als einzigem Segment, ein leichtes reales Wachstum zu erzielen.

Das unterstreicht die besondere Rolle von Elektrohausgeräten: Sie gelten für viele Haushalte als funktional unverzichtbar. Vor allem Ersatzkäufe und Investitionen in energieeffiziente Geräte stabilisieren die Nachfrage. Dennoch bleibt das Wachstum fragil – und stark vom Preisniveau abhängig.

Onlinehandel etabliert sich – stationärer Handel verliert weiter

Die strukturelle Verschiebung hin zum Onlinehandel setzt sich fort, auch wenn die Wachstumsdynamik nach den Boomjahren abflacht. Der Onlineanteil ist in vielen Branchen hoch und liegt im Bereich Consumer Electronics bereits bei über 40 Prozent.

Parallel dazu stehen stationäre Handelsflächen zunehmend unter Druck. Sinkende Besucherfrequenzen in Innenstädten und eine wachsende Unzufriedenheit mit dem Angebot schwächen die Attraktivität vieler Standorte. Für den Elektrofachhandel bedeutet das: Ohne klare Differenzierung über Beratung, Service und Einkaufserlebnis wird es zunehmend schwer, Kunden in die Filialen zu ziehen.

Plattformökonomie verschärft den Wettbewerb

Der Wettbewerb im Onlinehandel wird zunehmend von großen Plattformen geprägt. Amazon bleibt der dominierende Akteur, während gleichzeitig neue Player wie Temu oder Shein vor allem im Preiseinstiegssegment Marktanteile gewinnen.

Diese Entwicklung erhöht den Preisdruck erheblich und verschärft den Wettbewerb auch für etablierte Anbieter. Für die Elektrobranche wird es damit entscheidend, die eigene Plattformstrategie zu schärfen – sei es über Marktplätze oder durch den gezielten Ausbau eigener Vertriebskanäle.

KI verändert die Customer Journey nachhaltig

Ein zusätzlicher Umbruch zeichnet sich durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Kaufprozess ab. Bereits heute nutzt ein wachsender Anteil der Konsumenten KI-Chatbots zur Produktrecherche – mit steigender Tendenz.

Dr. Kai Hudetz betont, dass Händler ihre Strategien grundlegend anpassen müssen: Es gelte zu analysieren, wie sich Customer Journeys durch KI verändern und wie man entlang aller Touchpoints sichtbar bleibt. „Hier muss zwischen Bestandskunden und Neukunden unterschieden werden. Fachhändler haben bislang viel Geld für die Auffindbarkeit in Suchmaschinen investiert, von SEA (mittels Anzeigen) bis SEO (mittels eigenen Contents). Jetzt ändern sich die Spielregeln und die Frage ‚Wie werde ich bei entsprechenden Anfragen über ChatGPT & Co. gefunden?‘ rückt in den Vordergrund“, sagt Hudetz.

Gleichzeitig sollten Fachhändler stärker auf Kundenbindung setzen, damit Kunden gezielt zu ihnen kommen und nicht ausschließlich auf KI-gestützte Auswahlprozesse zurückgreifen.

Auch der Einsatz von KI-Agenten werde die Branche weiter verändern. Laut Hudetz ersetzen oder ergänzen sie zunehmend die klassische Google-Suche und unterstützen Konsumenten vor allem im Auswahl- und Entscheidungsprozess. „Agentensysteme sind schon jetzt im Einsatz, allerdings geht es im B2C im Gegensatz zum B2B in den meisten Fällen nicht um vollautomatische Systeme, sondern um eine Unterstützung im Auswahl- und Entscheidungsprozess“ betont Hudetz. „Es wird ganz entscheidend sein, wo diese Agenten genutzt werden, ob übergreifend über Systeme wie Gemini, ChatGPT, Claude oder Perplexity oder im Shop eines Anbieters wie beispielsweise Rufus bei Amazon. Im ersten Schritt wird dies vor allem die Online-Angebote betreffen, aber auch die Auswahl von stationären Geschäften wird sich so verändern. Wie genau muss sich aber erst noch zeigen.“

Fazit: Polarisierung und Differenzierung entscheiden über den Erfolg

Der Blick nach vorn zeigt einen Einzelhandel mit begrenzten Wachstumschancen und gleichzeitig steigenden strukturellen Herausforderungen. Die Mitte gerät zunehmend unter Druck, während sich Chancen vor allem im Premium- und Preiseinstiegssegment eröffnen.

Für die Elektrohausgerätebranche bedeutet das: Erfolg wird künftig weniger über den reinen Vertriebskanal entschieden, sondern über eine klare strategische Positionierung. Wer es schafft, Preisattraktivität mit Servicequalität, Markenstärke und digitaler Kompetenz zu verbinden, kann sich auch im Krisenmodus behaupten.

Der Beitrag Handel 2030+: Wie KI, Plattformen und Preisstrategien die Elektrobranche voranbringen erschien zuerst auf infoboard.de.

Besonders im Smartphone-Segment zeigt sich die Verschiebung der Marktkräfte: Während der Absatz neuer Geräte 2025 um 5 Prozent zurückging (Umsatz: –3 Prozent), wuchs das refurbished Segment um 38 Prozent im Absatz und 36 Prozent im Umsatz. Die Dynamik setzte sich auch 2026 fort – im ersten Quartal lag das Absatzplus bei 39,4 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Insgesamt erreichte der Refurbished-Markt im ersten Quartal 2026 ein Umsatzwachstum von 47,9 Prozent.

Auch in anderen Produktkategorien zeigt sich ein ähnliches Bild: Wearables verzeichneten 2025 ein Absatzplus von 53 Prozent, Tablets von 46 Prozent und Laptops von 45 Prozent. Parallel dazu steigt die Bedeutung von Geräten, die refurbished sind, innerhalb der jeweiligen Märkte kontinuierlich. So erhöhte sich der Anteil bei Smartphones von rund 7 auf 10 Prozent, bei Tablets von 8 auf 11 Prozent.

Preisvorteile und Premium-Nachfrage als zentrale Treiber

Ein wesentlicher Wachstumsmotor bleibt der Zugang zu hochwertiger Technik zu reduzierten Preisen. Refurbished-Produkte sind im Schnitt 15 bis 25 Prozent günstiger als vergleichbare Neugeräte, teilweise auch deutlich darunter. Entsprechend konzentriert sich die Nachfrage vor allem auf Premium-Modelle und ehemalige Flaggschiffe. Rund ein Drittel der verkauften refurbished Smartphones entfällt auf aktuelle oder direkt vorherige Modellgenerationen.

Im volumenstarken Smartphone-Segment dominieren Geräte im Preisbereich zwischen 200 und 400 Euro, die 2025 rund 54 Prozent des Absatzes ausmachten. Im Tablet-Markt zeigt sich hingegen eine klare Präferenz für höherpreisige Geräte: Hier lag der durchschnittliche Verkaufspreis refurbished Tablets mit 463 Euro sogar über dem von Neugeräten (402 Euro).

Online-Kanäle dominieren – stationärer Handel holt auf

Der Vertrieb refurbished Produkte erfolgt weiterhin überwiegend online: Rund 90 Prozent der Käufe werden über digitale Kanäle abgewickelt. Hersteller bauen zunehmend eigene Refurbishment-Angebote auf und vermarkten diese direkt über ihre Onlineshops.

Im stationären Handel zeigen sich jedoch erste Wachstumsimpulse. Insbesondere im Notebook-Segment hat sich der Absatz zwischen 2024 und 2025 mehr als verdoppelt, der Marktanteil stieg von 4,5 auf 8 Prozent.

Nachhaltigkeit und Regulierung stärken den Trend

Neben Preisargumenten gewinnt der Nachhaltigkeitsaspekt weiter an Bedeutung. „Refurbished-Produkte bedienen den Zeitgeist. Geräte werden länger benutzt, das schont die Umwelt“, erklärt Julia Kalkowski, Expertin für technische Konsumgüter bei NIQ. „Gleichzeitig sparen Konsumenten Geld beim Kauf, profitieren aber trotzdem von modernster Technik.“

Zusätzlichen Rückenwind erhält der Markt durch regulatorische Vorgaben. Mit der Umsetzung der EU-Richtlinie „Right to Repair“ in deutsches Recht ab Juli 2026 wird der Zugang zu Reparaturen erleichtert. Hersteller müssen künftig Ersatzteile über mehrere Jahre vorhalten und umfassende Reparaturinformationen bereitstellen – ein Vorteil auch für Refurbisher.

Ausblick: Verfügbarkeit wird zum Engpass

Die Perspektiven für den Refurbished-Markt bleiben positiv. Steigende Preise für Neugeräte und eine wachsende Akzeptanz bei Konsumenten dürften die Nachfrage weiter antreiben. Gleichzeitig könnte die Verfügbarkeit geeigneter Gebrauchtgeräte zum limitierenden Faktor werden: Längere Nutzungszyklen reduzieren das Angebot an vergleichsweise jungen Geräten, die sich besonders gut für eine Wiederaufbereitung eignen.

Der Beitrag NIQ: Refurbished-Produkte werden zum Wachstumstreiber im Elektronikmarkt erschien zuerst auf infoboard.de.

So lagen laut NIQ Supply Chain Insights „die Preise für Speicherkomponenten in Europa im Februar 2026 um 55 Prozent über dem Vorjahreswert“ . Gleichzeitig könnten Konflikte und Rohstoffengpässe – etwa bei Helium – bestehende Lieferkettenprobleme weiter verschärfen. Vor diesem Hintergrund verschiebt sich die zentrale Herausforderung für Hersteller: „Für Unternehmen im TCG-Sektor lautet die eigentliche Herausforderung deshalb nicht mehr, den Zyklus vorherzusagen – sondern die Flexibilität aufzubauen, ihn zu meistern.“

Preisbewusste Käufer prägen den Markt

Auf Nachfrageseite zeigt sich ein klarer Wandel im Konsumentenverhalten. Der Käufer von heute agiert deutlich rationaler und planvoller: „63 Prozent der TCG-Käufer beschrieben sich im letzten Jahr als stark preissensibel.“ Gleichzeitig gewinnen nachhaltige und kosteneffiziente Alternativen an Bedeutung – etwa Refurbished-Produkte, die in den sechs größten EU-Märkten bereits einen Marktanteil von elf Prozent bei Smartphones erreichen.

Wertorientierung wird dabei zum entscheidenden Kaufkriterium. „Wertorientiertes Kaufverhalten ist kein Randphänomen mehr. Es ist eine bewusste, reflektierte Entscheidung.“

Aktionsgeschäft wird planbarer – Impulskäufe nehmen ab

Auch im Kaufprozess selbst zeigt sich die neue Disziplin: Anschaffungen erfolgen zunehmend bedarfsgetrieben, etwa wenn ein Gerät ersetzt werden muss, statt aus Upgrade-Motivation. Parallel gewinnen Promotions massiv an Bedeutung.

„Die sieben größten Promotion-Perioden erstrecken sich inzwischen über 15 Wochen im Jahr und machen 35 Prozent des globalen TCG-Jahresumsatzes aus.“ Käufer agieren strategisch, vergleichen Angebote und warten gezielt auf den optimalen Zeitpunkt.

Für Marken bedeutet das einen Paradigmenwechsel im Wettbewerb: Emotionale Kaufanreize treten in den Hintergrund, während Vertrauen, Qualität und Argumentationsstärke an Bedeutung gewinnen. So nennen „60 Prozent der Konsumenten ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis als das Wichtigste an einer Marke“ – wobei Aspekte wie Langlebigkeit und Verlässlichkeit klar vor reinen Preisargumenten rangieren.

Fazit

Der TCG-Markt tritt 2026 in eine Phase selektiven Wachstums ein. Für Hersteller und Händler in der Elektrohausgerätebranche bedeutet dies vor allem eines: Erfolgreich ist, wer flexibel auf volatile Rahmenbedingungen reagiert und gleichzeitig die gestiegenen Erwartungen rationaler, wertorientierter Konsumenten erfüllt.

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Hintergrund der Entscheidung sind veränderte Marktbedingungen, die eine Anpassung der Produktionskapazitäten erforderlich machen. Ziel sei es, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern und gleichzeitig die Auswirkungen für die Belegschaft möglichst sozialverträglich zu gestalten.

Transfergesellschaft wird eingerichtet

Der vereinbarte Sozialplan umfasst unter anderem die Einrichtung einer Transfergesellschaft zur Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung, Abfindungsregelungen, Qualifizierungsangebote sowie Vorruhestandslösungen.

Knut Mittag, Geschäftsführer des BSH Hausgerätewerks Nauen, betont: „Die Schließung der Waschmaschinenproduktion in Nauen ist eine schmerzhafte Entscheidung. […] Mit dem verabschiedeten Sozialplan haben wir gemeinsam ein Paket geschnürt, um unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in dieser schwierigen Phase zu unterstützen und ihnen neue Perspektiven zu eröffnen.“

Nach der Einstellung der Produktion soll der Standort Nauen weiterhin eine Rolle im Konzern spielen: Die Logistikfunktionen bleiben erhalten, und das Werk wird künftig als zentraler Logistikstandort innerhalb des europäischen Netzwerks der BSH betrieben.

Einordnung für den Handel

Die Entscheidung unterstreicht den anhaltenden Anpassungsdruck in der Hausgeräteindustrie. Für den Fachhandel ist kurzfristig nicht mit Einschränkungen in der Warenverfügbarkeit zu rechnen, da die Produktion bis 2027 fortgeführt wird. Perspektivisch könnten jedoch Veränderungen in den Produktions- und Lieferstrukturen eine größere Rolle spielen. Positiv zu bewerten ist die Stärkung des Standorts als Logistikdrehscheibe, die die Distribution innerhalb Europas effizienter machen dürfte.

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Seit seinem Eintritt im Dezember 2015 hat Martin Richrath Verantwortung in zentralen Rollen übernommen: zunächst als CFO von EK Netherlands, ab 2017 als Group CFO und schließlich seit Januar 2023 als Group CEO. In dieser Zeit stand sein Wirken stets im Zeichen von Vertrauen, unternehmerischem Mut und einem klaren Ziel: den unabhängigen Einzelhandel in Europa nachhaltig zu stärken.

Gemeinsam mit Partnern, Mitgliedern und dem gesamten Team hat er wichtige Meilensteine erreicht und ein belastbares Fundament für die Zukunft geschaffen. Sein Handeln war dabei nie nur von Zahlen und Strategien geprägt, sondern vor allem von Haltung, Verlässlichkeit und dem festen Glauben an die Kraft von Zusammenarbeit.

In den vergangenen Wochen wurde Martin Richrath im Rahmen zahlreicher Veranstaltungen von Wegbegleitern aus Handel und Industrie sowie von Kolleginnen und Kollegen verabschiedet – ein Zeichen der großen Wertschätzung, die ihm entgegengebracht wird.

Dankbarkeit und Stolz

Auch in seinen eigenen Worten bei Linkedin wird deutlich, wie sehr ihn diese Zeit geprägt hat: mit Dankbarkeit für das gemeinsam Erreichte, mit Stolz auf die Entwicklung von EK und mit tiefer Verbundenheit zu den Menschen hinter dem Unternehmen. „Mein aufrichtiger Dank gilt unserem Partnernetzwerk für die hervorragende Zusammenarbeit über die Jahre. Ein besonderer Dank geht an das gesamte EK-Team: Euer Engagement, eure Loyalität und eure Leidenschaft haben diesen Fortschritt möglich gemacht.“

Mit dem 1. Mai übernimmt Frank Duijst die Rolle des CEO. Gemeinsam mit Rik Klercq, der neu in den Vorstand als CIO berufen wird, sowie Jochen Pohle und Gertjo Janssen wird er den eingeschlagenen Weg fortführen. Martin Richrath zeigt sich überzeugt, dass EK auch künftig mit Klarheit, Expertise und Weitblick erfolgreich sein wird.

Für ihn selbst beginnt nun ein neues berufliches Kapitel. Er geht mit Stolz auf das Erreichte, mit Respekt vor dem Kommenden – und mit einem Band, das bleibt.

Das infoboard-Team wünscht Martin Richrath für den weiteren Weg von Herzen alles Gute und dem Führungsteam rund um den neuen CEO Frank Duijst weiterhin viel Erfolg.

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Zusätzlicher Homeoffice-Tag trifft Wunsch der Beschäftigten

Die Analyse trifft dabei auf eine hohe Akzeptanz bei den Beschäftigten: Im Durchschnitt wünschen sie sich genau diesen zusätzlichen Homeoffice-Tag. Laut Studienleiter Florian Kunze, Universität Konstanz, ergibt sich daraus eine seltene Konstellation: „Wir haben hier ein seltenes Zusammentreffen von individuellen Wünschen, gesellschaftlichem Nutzen und betriebswirtschaftlichem Interesse”.

Aktuell pendeln 64 Prozent der Beschäftigten, deren Tätigkeit grundsätzlich für Homeoffice geeignet ist, mit dem Auto zur Arbeit. Ein zusätzlicher mobiler Arbeitstag würde entsprechend viele Fahrten vermeiden und damit den Energieverbrauch deutlich senken. Gleichzeitig verweisen die Studienautoren darauf, dass sogar bis zu drei Homeoffice-Tage pro Woche aus Produktivitätssicht sinnvoll sein könnten.

Neben dem ökologischen Effekt gewinnt Homeoffice auch vor dem Hintergrund steigender Energiepreise an Bedeutung: 62 Prozent der Befragten halten mehr mobiles Arbeiten deshalb für sinnvoll. Dennoch haben bislang nur 20 Prozent ihr Verhalten angepasst – vor allem aufgrund organisatorischer Hürden. Gleichzeitig zeigt sich Optimierungspotenzial im Arbeitsalltag: Ein Drittel der Beschäftigten gibt an, häufig ohne inhaltliche Notwendigkeit ins Büro zu kommen.

Studienautor Kilian Hampel, Universität Konstanz, betont die Effizienzpotenziale: „Ein sinnvoll gestalteter dritter Homeoffice-Tag wäre keine Abkehr von Zusammenarbeit, sondern ein Gewinn an Effizienz – für Beschäftigte, Unternehmen und das Energiesystem”.

Auch auf Führungsebene zeichnet sich ein Wandel ab: Die Skepsis gegenüber mobilem Arbeiten nimmt ab, und strengere Präsenzpflichten gehen zurück. Gleichzeitig zeigen die Daten, dass verpflichtende Büroanwesenheit zwar zu höherer Erschöpfung führt, jedoch keine messbaren Produktivitätsvorteile bringt. „Die Führungskultur in Deutschland verändert sich sichtbar”, so Hampel. „Führungskräfte, die hybride Arbeit professionell gestalten, werden selbst zu Impulsgeber*innen einer modernen Arbeitskultur.”

Klare Regeln steigern Produktivität hybrider Arbeit

Ein zentraler Erfolgsfaktor für hybrides Arbeiten bleibt die klare Organisation: In vielen Unternehmen fehlen bislang verbindliche Regeln. Wo diese vorhanden sind, berichten Beschäftigte jedoch von höherem Engagement, stärkerer Zusammenarbeit und gesteigerter Produktivität. Kunze resümiert: „Hybrides Arbeiten funktioniert nicht von selbst. Es braucht klare Regeln und bewusst gestaltete Präsenzzeiten.”

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Im bisherigen Jahresverlauf ergibt sich damit ein leichtes Auftragsplus von 2,3 Prozent. Auch hier stützen vor allem europäische Märkte die Entwicklung, während das Geschäft außerhalb des Euroraums schwächelt.

Produktion und Beschäftigung weiter unter Druck

Die Produktion bleibt unterdessen rückläufig. Preisbereinigt lag der Output im Februar um 2,7 Prozent unter Vorjahr, auch bedingt durch einen fehlenden Arbeitstag. Für die ersten beiden Monate summiert sich das Minus auf 3,2 Prozent. Die Produktionspläne der Unternehmen zeigen sich zwar stabil, doch die Beschäftigungsaussichten trüben sich weiter ein. Entsprechend ist auch die Zahl der Beschäftigten leicht rückläufig, begleitet von Kurzarbeit in Teilen der Branche.

Umsatz stagniert – Exporte ziehen deutlich an

Beim Umsatz ergibt sich ein gemischtes Bild: Im Februar wurde mit 17,8 Mrd. Euro ein leichtes Plus von 1,3 Prozent erzielt. Treiber war das Inlandsgeschäft, während die Erlöse im Ausland zurückgingen. Für die Monate Januar und Februar zusammen ergibt sich nahezu Stagnation (+0,4 Prozent), wobei sich auch hier die schwächere Auslandsnachfrage bemerkbar macht.

Deutlich dynamischer entwickelte sich dagegen der Außenhandel. Die Exporte legten im Februar kräftig um 9,2 Prozent zu und erreichten 21,3 Mrd. Euro. Auch kumuliert zeigt sich ein solides Wachstum. Die Importe stiegen ebenfalls, blieben jedoch zuletzt wieder unter dem Exportniveau.

Insgesamt zeigt sich die Branche damit in einer Übergangsphase: Während Auftragseingänge und Exporte positive Impulse liefern, belasten Produktionsrückgänge, schwache Drittlandsmärkte und vorsichtige Beschäftigungspläne die Entwicklung.

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Jüngere Zielgruppen ins Auge fassen

„Bei vielen mittelständischen Elektrogeräte-Unternehmen liegt das durchschnittliche Alter der Kunden bei rund 50 Jahren. Doch wer sich zukunftsfähig aufstellen will, muss gezielt auch jüngere Kunden gewinnen. Denn während die Ausgaben für Consumer Electronics bei der Gen X+ mit dem Renteneintritt eher sinken, steigen die der Gen Z im Laufe ihres Berufslebens. Und die jüngere Generation hat völlig andere Kaufgewohnheiten“, sagt Philipp Trompeter, Leiter Lifestyle & Retail bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Ein Blick auf die Generationen zeigt, warum: Während Boomer (geb. ca. 1946–1964) und Gen X (1965–1980) vor allem auf Verlässlichkeit, Beratung und etablierte Marken setzen, sucht die Gen Y bzw. Millennials (1981–1996) stärker nach Innovation, Sinnhaftigkeit und einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis. Die Gen Z (ab ca. 1997) hingegen ist digital sozialisiert, orientiert sich stark an Community, Bewertungen und authentischen Markenerlebnissen – klassische Produktargumente allein überzeugen sie kaum noch.

Entscheidend sei, die Unterschiede zwischen den Generationen zu verstehen. Impulse gibt die aktuelle W&P Studie „NextGen Insights: Werte, Kanäle, Entscheidungen“ in Kooperation mit Dr. Henrik Vogel, Professor für Marketing an der IU München. Sie verdeutlicht auf Basis von Umfragewerten 1.700 befragter Konsumenten (18–60 Jahre), wie sich das Konsumverhalten entlang der Customer Journey entwickelt.

Anhand der drei wesentlichen Kaufphasen – 1. Pre-Sales, 2. Sales und 3. After-Sales – lassen sich konkrete Fragen beantworten:

• Welche Rolle spielen Handel, Website und Community bei der Kaufentscheidung?
• In welchen Kanälen findet zukünftig der eigentliche Kauf statt?
• Wie relevant ist Nachhaltigkeit wirklich?
• Wie werden KundInnen über die Transaktion hinaus zu echten Fans?

Pre-Sales: Vertrauen entsteht vor dem ersten Klick

Der stationäre Handel bleibt generationsübergreifend eine wichtige Informationsquelle. Doch die Customer Journey startet meist vor dem Weg in den stationären Handel: Social Media wird vor allem in der vorgelagerten „Awareness-Phase“ genutzt, denn die Hälfte aller Befragten möchte Produkte vor dem Kauf erleben und vergleichen.

Während bei älteren Generationen Vergleichstests zur Meinungsbildung herangezogen werden, spielen Online-Reviews anderer Kunden für die Gen Z (49 %) eine deutlich größere Rolle als bei der Boomer-Generation (9 %). Eine weitere wichtige Informationsquelle für junge Käufer, die Elektrogerätehersteller und -händler berücksichtigen sollten, sind Freunde und Familie (49 %). Technische Daten allein reichen also nicht aus – authentische Erfahrungen und Empfehlungen aus der Community gewinnen an Bedeutung.

„Entscheidend ist zukünftig das Zusammenspiel aller Touchpoints: Social Media weckt Interesse, Community (Freunde und Familie sowie Online-Reviews) schafft Vertrauen und der Handel bestätigt dieses letztlich“, so Trompeter.  

Sales: Wie Entscheidungen wirklich fallen

In den Vertriebskanälen zeigt sich ebenso eine Verschiebung in den Generationen: Gen X und Boomer bleiben dem stationären Handel (62 % bzw. 84 %) treu. Auch bei Gen Z ist er weiterhin relevant (33 %), doch Online-Marktplätze wie Amazon und Markenshops gewinnen zunehmend an Bedeutung. Formate wie TikTok-Shop und Second-Hand-Plattformen gehören bereits zum „Relevant Set“ der Kaufoptionen, sind in der Conversion jedoch nachgelagert.

Der wichtigste kaufbeeinflussende Faktor ist generationenübergreifend die Markenglaubwürdigkeit (58 %). Für Gen Y und X zählen zudem Innovationen und Produktqualität (jeweils 40 %).

„Die Konsequenz: Hersteller und Händler müssen offen und transparent kommunizieren. Marken müssen nicht jedes Bedürfnis erfüllen, doch wofür sie stehen, muss authentisch sein. Vertrauen entsteht durch vertriebskanalübergreifende Konsistenz, nicht durch Claims.“, macht Philipp Trompeter deutlich.

After-Sales: Aus Kunden werden Fans

Kundenbindung beginnt mit einer positiven Erfahrung im Kundenservice. So ist im After-Sales ein lösungsorientierter Kundenservice generationenübergreifend der wichtigste Wiederkauffaktor – noch vor der kostenlosen Rücksendung. Klassische Instrumente wie Newsletter und Brand-Clubs sind für 10  Prozent der Befragten relevant.

Entscheidend sei jedoch die Beziehung über den Kauf hinaus: Kontinuierliche Interaktion schafft Vorsprung und reduziert Preisdruck. In der Elektrogeräte-Branche lässt sich hieraus ein strategischer Vorteil entwickeln: „Schneller, transparenter Service – von Umtausch über Reparaturservice bis Software-Support – schafft Differenzierung und untermauert das Qualitätsversprechen.“

Für Gen Z zähle authentische Erlebnisse statt Loyalty-Programme. After-Sales, das zum Markenerlebnis wird, schaffe eine Community, die nicht nur sehr loyal zur Marke sei, sondern selbst als Akquisekanal wirke. „So wird aus Bindung neue Begeisterung.“

Fazit

Der Generationswechsel verändert weniger, was Kunden kaufen, sondern warum: Boomer und Gen X suchen Verlässlichkeit, Gen Y Sinn und Innovation, Gen Z Authentizität und Dialog. Für Hersteller und Händler in der Consumer Electronics-Branche gelten drei Prinzipien:

• Pre-Sales schafft Vertrauen. Gen Z sucht soziale Bestätigung in ihrer Community statt in Produktbroschüren.
• Sales ist Wertedialog. Markenglaubwürdigkeit schlägt Preis – wer authentisch kommuniziert, gewinnt.

After-Sales ist Beziehungsarbeit. Guter Service bildet die Basis für Wiederkauf und Community-Wachstum.

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Besonders erfreulich entwickelte sich das operative Ergebnis (ORfA), das um 42 Prozent auf 72 Mio. Euro zulegte. Diese Verbesserung ist vor allem auf das organische Umsatzwachstum, geringere Betriebskosten sowie positive Basiseffekte zurückzuführen.

Konsumentengeschäft mit 2,9 Prozent Plus

Das Wachstum war regional breit abgestützt. Im Konsumentengeschäft verzeichnete SEB ein organisches Plus von 2,9 Prozent, getragen durch Innovationen und eine verstärkte digitale Vermarktung. Vor allem Europa – insbesondere Frankreich – sowie Nord- und Südamerika entwickelten sich positiv. In Asien blieb das Wachstum stabil, trotz eines weiterhin intensiven Wettbewerbsumfelds in China.

Auch das Professional-Segment setzte seinen leichten Aufwärtstrend fort (+1,1 % organisch). Hier profitierte das Unternehmen unter anderem von neuen Kunden, einer starken Position in China sowie der Eröffnung eines neuen Hubs in Shaoxing.

Strategisch treibt Groupe SEB konsequent seinen „Rebound“-Plan voran. Dieser umfasst Maßnahmen zur Beschleunigung von Innovationen, zur Transformation des digitalen Marketings sowie zur Kostensenkung.

CEO Stanislas de Gramont ordnet die Entwicklung ein: „Dieses erste Quartal ist ein positives Signal nach einem schwierigen Jahr 2025. Trotz eines unsicheren und sich verschlechternden makroökonomischen und geopolitischen Umfelds verzeichnete die Gruppe ein moderates organisches Umsatzwachstum und eine Rückkehr des operativen Ergebnisses zum Wachstum. Die Umsatzdynamik war über alle Aktivitäten und Regionen hinweg ausgewogen, getragen vom Erfolg unserer Innovationen und einer neu ausgerichteten digitalen Aktivierungsstrategie, die schrittweise umgesetzt wird.“

Die Umsetzung des Rebound-Plans verlaufe planmäßig, mit Initiativen zur Beschleunigung von Innovationen, zur Transformation des digitalen Marketings und zur Kostensenkung. Und de Gramont weiter: „In einem weiterhin anspruchsvollen Umfeld bleiben wir – unterstützt durch das Engagement unserer Teams – klar auf unsere Prioritäten für 2026 fokussiert: Wachstum des operativen Ergebnisses, eine Normalisierung des Free Cashflows und eine Reduzierung der Verschuldung bei gleichzeitig konsequenter und agiler Umsetzung unseres Rebound-Plans.“

Trotz eines weiterhin unsicheren Umfelds bestätigt das Unternehmen seinen Ausblick für 2026: weiteres Wachstum des operativen Ergebnisses, eine Normalisierung des Free Cashflows und eine Reduzierung der Verschuldung. Insgesamt zeigt sich, dass Groupe SEB auf dem Weg zurück zu profitablem Wachstum Fortschritte macht und erste Effekte der Transformation bereits sichtbar sind.

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Die Brüsseler Behörde hat nun bis zum 28. Mai Zeit, eine vorläufige Bewertung vorzulegen. Bemerkenswert ist, dass die Transaktion nach klassischem EU-Fusionsrecht nicht prüfungspflichtig ist – die aktuelle Untersuchung erfolgt somit explizit im Rahmen der neuen Subventionskontrollregeln.

Direkter Zugriff auf europäische Vertriebsstrukturen

Für die Elektrohausgeräte- und Elektronikbranche ist der Fall von hoher Relevanz: Mit JD.com würde ein global agierender Plattformanbieter mit erheblicher Finanzkraft direkten Zugriff auf etablierte europäische Vertriebsstrukturen erhalten. Die Integration von MediaMarkt und Saturn könnte die Wettbewerbsdynamik im stationären wie im Onlinehandel spürbar verändern.

Parallel zur EU-Prüfung wird die Übernahme auch auf nationaler Ebene bewertet. In Österreich läuft bereits ein Verfahren nach den dortigen Regeln für ausländische Direktinvestitionen, während Italien die Transaktion freigegeben hat.

Im Gesamtübernahmekontext zeigt der Fall exemplarisch die wachsende regulatorische Sensibilität gegenüber Investitionen aus Drittstaaten – insbesondere aus China. Neben klassischen wettbewerbsrechtlichen Fragen rücken zunehmend industriepolitische Aspekte wie staatliche Einflussnahme und Marktverzerrungen in den Vordergrund. Für die Branche signalisiert dies strengere Prüfmaßstäbe bei internationalen Übernahmen und potenziell längere Transaktionsprozesse.

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Insgesamt nominierte eine Fachjury zehn Händler aus sechs Ländern, vier von ihnen wurden im Rahmen einer Gala im Bielefelder Lokschuppen prämiert. Der designierte CEO von EK Retail, Frank Duijst, betonte dabei die Relevanz der Auszeichnung für die Branche: „Der Einzelhandel hat es mit wirtschaftlichen Herausforderungen und einem Strukturwandel, der es in sich hat, zu tun. Erfolgreiches Handeln ist dennoch mit einem wachen Unternehmergeist sowie außergewöhnlichen Haltungen und Aktivitäten möglich. Solche Händler ehren wir und rücken sie stellvertretend für unsere gesamte Branche ins Rampenlicht.“

Kurz Elektrozentrum ausgezeichnet

Für die Elektrohausgerätebranche besonders relevant: Das Kurz Elektrozentrum aus Freudenstadt wurde in der Kategorie „Boosting Customer Involvement“ ausgezeichnet. Das Unternehmen setzt auf ein umfassendes Erlebniskonzept rund um Technik und Haushaltsgeräte. Auf rund 10.000 qm verbindet der Händler Beratung, Workshops, Live-Vorführungen, Showküchen und Mitmachformate zu einem ganzheitlichen Einkaufserlebnis.

Im Zentrum steht dabei der Ansatz, Produkte nicht nur zu verkaufen, sondern für Kunden verständlich und erlebbar zu machen. Ergänzt wird dies durch eine konsequent persönliche Beratung, nachhaltige Unternehmensführung sowie soziales Engagement. Auch digital zeigt sich das Unternehmen gut aufgestellt, ohne seine traditionellen Wurzeln aus den Augen zu verlieren.

Neben Kurz wurden drei weitere Händler ausgezeichnet: das Kaufhaus Schäffer (Osnabrück) für „Excellence in Stakeholder Engagement“, Konijnendijk Mode (Niederlande) für „Outstanding Customer Experience“ sowie Culinarion Tours (Frankreich) für „Achieving Growth through Customer Activation“.

Die Preisverleihung unterstreicht einmal mehr die Vielfalt und Innovationskraft des europäischen Fachhandels – und zeigt, welche Rolle emotionale Kundenbindung, Erlebnisorientierung und Servicequalität künftig spielen werden.

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HDE-Präsident Alexander von Preen macht deutlich, dass die Situation bereits vor der aktuellen geopolitischen Entwicklung kritisch war und sich nun weiter zuspitzt: „Die Kosten explodieren. Bei Energie und Personal hatten wir schon vor dem Iran-Krieg eine mehr als schwierige Situation. Das wurde und wird derzeit noch herausfordernder. Deshalb darf die Bundesregierung nicht bei den von ihr verkündeten Trostpflastern stehen bleiben. Wir brauchen echte Reformen mit nachhaltiger Wirkung.“

Die Ergebnisse der Umfrage unter 436 Handelsunternehmen zeigen eine deutliche Unzufriedenheit mit den bisherigen politischen Maßnahmen. So bewerten 85 Prozent der Befragten die Kraftstoffsteuersenkung als unzureichend. Auch die diskutierte Entlastungsprämie stößt auf Kritik: 83 Prozent sehen diese als staatliche Aufgabe und nicht als Verpflichtung der Arbeitgeber. Von Preen kritisiert insbesondere die Verlagerung staatlicher Verantwortung auf die Unternehmen: „Es kann doch nicht sein, dass der Staat den Bürgern Entlastung verspricht und dann die Unternehmen auffordert, das zusätzlich zum normalen Lohn aus ihren Budgets zu bezahlen. Das ist schlicht unredlich. Wer anschafft, muss auch zahlen.“

89 Prozent rechnen mit Kostensteigerungen

Die wirtschaftliche Lage spitzt sich weiter zu: 89 Prozent der Händler rechnen infolge des Konflikts mit zusätzlichen Kostensteigerungen. Für viele Betriebe – insbesondere im energieintensiven Elektrofachhandel – stellt sich zunehmend die Frage nach der wirtschaftlichen Tragfähigkeit. Entsprechend alarmierend ist der Blick auf den Arbeitsmarkt: 72 Prozent der Unternehmen sehen Arbeitsplätze kurz- bis mittelfristig gefährdet.

Vor diesem Hintergrund fordert der HDE konkrete Maßnahmen zur Entlastung. Im Fokus stehen insbesondere eine Absenkung der Stromsteuer auf das europarechtlich zulässige Minimum sowie eine Begrenzung der Lohnnebenkosten. „Das sind dramatische Werte. Die Bundesregierung muss reagieren. Wir brauchen jetzt spürbare Entlastungen“, so von Preen.

Für die Elektrohausgerätebranche, die stark von Konsumklima, Energiekosten und Logistik abhängt, unterstreichen die Ergebnisse die Dringlichkeit politischer Maßnahmen. Ohne kurzfristige Entlastungen drohen nicht nur steigende Preise, sondern auch strukturelle Einschnitte im Handel.

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Immersive Erlebniswelten

Die Inszenierung auf der EuroCucina verzichtet bewusst auf klassische Produktpräsentationen und setzt stattdessen auf immersive Erlebniswelten, in denen Geräte in realitätsnahe Nutzungsszenarien integriert werden. Ziel ist es, das Zusammenspiel von Design, Funktionalität und digitaler Vernetzung im Alltag greifbar zu machen.

Technologisch übersetzt Miele das Konzept unter anderem mit dem neuen Induktionskochfeld „KM 8000“ inklusive „M Sense“ Kochgeschirr. Das System regelt Temperatur und Leistung automatisch und sorgt dafür, dass nichts anbrennt und nichts über kocht. Ergänzt wird dies durch den KI-basierten „CulinaryCoach“, der personalisierte Kochunterstützung bietet und Einstellungen direkt an vernetzte Geräte überträgt.

Weitere Innovationen adressieren sowohl Design- als auch Platzanforderungen moderner Küchen: Dazu zählen kompakte 2in1-Kochfelder mit integriertem Dunstabzug, eine neue Dampfgarschublade als 3-in-1-Lösung für kleine Nischen sowie modulare Outdoor-Küchenkonzepte.

Spannende Studie fürs urbane Wohnen

Parallel dazu greift Miele mit der Studie „Miele Compact Living: Kitchen Unit powered by Hettich“ den Trend zu verdichtetem urbanem Wohnen auf. Die Küche wird hier als multifunktionale Einheit gedacht, die sich situativ verändert – „morgens Arbeitsplatz, mittags Kochfläche, abends Treffpunkt“.

Auch das neu gestaltete Miele Experience Center in Mailand zahlt auf diese Vision ein. Es fungiert nicht nur als Showroom, sondern als „lebendiger Ort“, der reale Lebenssituationen abbildet und die Integration der Küche in moderne Wohnkonzepte erlebbar macht.

Mit „Designed to Move with You“ unterstreicht Miele seine strategische Ausrichtung auf vernetzte, adaptive Küchensysteme, die technologische Innovation mit Design und veränderten Lebensgewohnheiten verbinden.

Der Beitrag Miele: Zeigt auf der Milan Design Week 2026 die Küche als flexiblen Lebensraum erschien zuerst auf infoboard.de.

Stabiles Wachstum und ambitionierte Produktstrategie

Trotz herausfordernder Rahmenbedingungen konnte die Miele Gruppe weltweit ihren Umsatz 2025 auf 5,16 Mrd. Euro steigern, was einem Plus von 2,3 Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht. Im DACH-Raum blieb der Umsatz stabil bei 1,71 Mrd. Euro, während Deutschland mit 1,169 Mrd. ein leichtes Minus von 0,4 Prozent verzeichnete.

„In unsicheren Zeiten haben wir unsere Marktposition im letzten Jahr erfolgreich behauptet“, erklärte Christian Gerwens, Geschäftsführer der Vertriebsgesellschaft Deutschland und Senior Vice President DACH. Gleichzeitig richtet sich der Blick klar nach vorn: „Wir sind bisher gut ins neue Jahr gestartet und werden bis 2028 rund 60 Prozent unseres Produktportfolios erneuern. Damit bekräftigen wir unseren Premiumanspruch, stärken unsere Marktposition und legen die Basis für künftiges Wachstum.“ Eine strategische Maßnahme auf dem Weg dorthin heißt: „Wir müssen einfach sein, aber nicht simpel.“ Bedeutet konkret: Die Komplexität der Produkte soll der User nicht spüren.

Ein gutes Beispiel für diese neuen Produktbereiche ist die im vergangenen Jahr neu präsentierte Outdoorküche, für die aktuell eine neue Website gelauncht wurde und die zunächst exklusiv in der DACH-Region vermarktet werden soll. Dass dieses Produkt auch für den Export in andere Länder geeignet ist, darüber gibt es wohl keinen Zweifel.

Transformation und neue Arbeitswelten als strategischer Hebel

Ein zentraler Hebel ist darüber hinaus das Transformationsprogramm „Building Tomorrow“. „Damit gestalten wir eine zukunftsfähige Vertriebsgesellschaft in Deutschland, die durch klare, harmonisierte Strategien, Organisationswandel und profitables Wachstum den Premium-Anspruch von Miele nachhaltig sichert“, so Gerwens.

Gleichzeitig steht die Marke vor klar definierten Herausforderungen: Miele will seine Bekanntheit und Relevanz insbesondere in der jüngeren Zielgruppe der 25- bis 34-Jährigen steigern. Zudem wird die Marke nach wie vor stark mit dem Segment Waschmaschinen assoziiert – künftig soll der Bereich Küche mehr in den Fokus rücken. Darüber hinaus setzt Miele zunehmend darauf, emotionale Markenerlebnisse zu schaffen, um die Attraktivität und Begehrlichkeit weiter zu erhöhen.

Ein wichtiger Baustein für diese Strategie ist die Investition in Infrastruktur und Arbeitswelten. Am Standort Gütersloh entstand deshalb ein neues Vertriebsgebäude mit rund 5.000 qm Fläche und etwa 260 Arbeitsplätzen. 18,1 Mio. Euro investierte das Unternehmen in den sechsgeschossigen Komplex. Das Gebäude folgt dem „New Work“-Ansatz mit Activity Based Working und kombiniert flexible Arbeitsformen mit nachhaltiger Bauweise, etwa durch Geothermie, Photovoltaik und energieeffiziente Gebäudetechnik, zertifiziert nach DGNB.

Übrigens: Der Miele-Schaltdrehknopf dient dabei an jedem Arbeitsplatzspint, um den Mitarbeitenden zu signalisieren, bei welcher Tätigkeit die Kollegen gerade aktiv sind – inhouse, im Home Office, beim Sport oder beim Gassi gehen mit dem Hund in der Pause. Hybrides Arbeiten ist eben vielfältig – darauf hat sich Miele eingestellt.

Design, Erlebniswelten und emotionale Markenführung

Parallel unterstreicht das Unternehmen die Bedeutung von Design als strategischem Differenzierungsfaktor. Das Design Center am Standort Gütersloh verantwortet mit einem interdisziplinären Team von rund 50 Mitarbeitenden jährlich etwa 100 Projekte und sorgt für eine konsistente Gestaltung über alle Produktkategorien hinweg.

„Jedes Detail – visuell, haptisch und in der Interaktion – wird als Teil eines ganzheitlichen Erlebnisses verstanden“, erläuterte Janina Forberger, Vice President Design Center Miele. „In enger Zusammenarbeit mit der Produktentwicklung und Markenverantwortlichen stellen wir die Konsistenz über das gesamte Ökosystem hinweg sicher.“

Live Cooking auf Gut Böckel in den Culinary Studios

Wie diese Emotionalisierung konkret umgesetzt wird, zeigt Miele mit dem Eventformat „Miele Culinary Moments“. In den neuen Culinary Studios auf Gut Böckel dreht sich alles um Genuss, Technologie und Markenwelt, die miteinander verknüpft werden – sowohl vor Ort als auch digital. „Mit den Miele Culinary Studios auf dem historischen Gut Böckel haben wir ein kreatives Zentrum für Genuss, einen Raum für Begegnung und einen Schauplatz geschaffen, an dem Spitzenköche, Markenbotschafter und Influencer die Welt von Miele lebendig werden lassen. Hier wird Genuss neu gedacht – lebendig, zugänglich und voller persönlicher Momente“, so Gerwens.  

Nachdem zur Eröffnung der Culinay Studios im November 2025 Alexander Hermann live gekocht hatte, folgte in der zweiten Ausgabe der Culinary Moments Johann Lafer, der gemeinsam mit Miele-Koch Tobias Wulfmeyer live vor den zahlreichen Kameras kreative Rezepte und Ideen aus seiner originalen Alpenküche präsentierte. Mit beachtlicher Resonanz, denn die Community postete durchweg positiv während des Events und stellte dem Spitzenkoch interessiert Fragen.

Für Christian Gerwens ist dieses Format definitiv ausbaufähig: „Vielleicht gibt es das interaktive Kochformat irgendwann auf RTL“, scherzte er während des Pressegesprächs. Zwei Vertreter der Firma Endemol waren immerhin bei den Culinary Moments zu Gast. Vielleicht wird die Vison also schon bald Realität.

Mit der Kombination aus Portfolioerneuerung, klarer Markenstrategie, Designkompetenz und emotionaler Inszenierung stellt sich Miele gezielt für weiteres Wachstum im Premiumsegment auf – auch in einem zunehmend herausfordernden Marktumfeld.

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