Wer den Strategy Day 2026 von MediaMarktSaturn aufmerksam verfolgt hat, erinnert sich an eine zentrale Botschaft. In Zeiten, in denen asiatische Marktplätze wie Temu oder Shein den europäischen Markt mit Billigware fluten, positioniert sich die Ceconomy-Tochter als der verlässliche Fels in der Brandung. „Moments of Trust“ – das Versprechen des Vertrauens – soll das höchste Gut und der ultimative USP der neuen Allianz mit JD.com sein.

Doch Vertrauen ist eine sensible Währung. Und genau diese Währung wird derzeit in Brüssel einem Stresstest unterzogen.

Der harte Aufprall der Realität: Die EU-Begründungserklärung

Mitte Juli 2026 hat die EU-Kommission dem chinesischen E-Commerce-Riesen JD.com eine formelle Begründungserklärung (Statement of Grounds) zugestellt. Das ist im Rahmen der neuen EU-Verordnung über drittstaatliche Subventionen (FSR) kein bloßer Formbrief, sondern ein ernsthafter Warnschuss.

Die Kommission äußert konkrete Bedenken: Sie vermutet, dass JD.com im Heimatmarkt von unzulässigen staatlichen Finanzhilfen, Steuervergünstigungen und zinsgünstigen Krediten profitiert hat. Der Vorwurf lautet im Kern: Mit diesem vom chinesischen Staat gepolsterten Geldkoffer könnte JD.com ein Übernahmeangebot abgegeben haben, das aus eigener, marktwirtschaftlicher Kraft so nicht möglich gewesen wäre – und sich damit einen unfairen Vorteil gegenüber europäischen Wettbewerbern erkaufen.

JD.coms Intention: Kauf von Infrastruktur – oder Kauf von Vertrauen?

Wie lässt sich das mit der Ceconomy-Strategie vereinbaren? Die Antwort liegt in der eigentlichen Intention von JD.com. Dem chinesischen Riesen geht es bei MediaMarktSaturn nicht nur um die exzellente Omnichannel-Infrastruktur oder die tausenden Stores in Bestlagen. JD.com will genau dieses europäische Vertrauen kaufen.

In China ist JD.com bekannt für eigene Logistik, Authentizität und Qualität – ein Kontrastmodell zum reinen Plattform-Wildwuchs. Um in Europa Fuß zu fassen, bräuchte JD.com Jahre, um eine ähnliche „Trust-Brand“ aufzubauen. Durch die Übernahme von Ceconomy stülpt sich JD.com quasi den Mantel des jahrzehntelang gewachsenen europäischen Kundenvertrauens über.

Der Riss in dieser Erzählung: Vertrauen gegenüber dem Endkunden ist das eine. Vertrauen in einen fairen B2B-Wettbewerb ist das andere. Wenn die Fundamente dieser Mega-Allianz auf wettbewerbsverzerrenden Subventionen ruhen sollten – wie von der EU befürchtet –, wird das „Versprechen des Vertrauens“ für europäische Hersteller und Konkurrenten zur Farce.

Die Konsequenzen: Was das für die Branche bedeutet

Bis zum 2. Oktober 2026 muss die EU-Kommission ihre endgültige Entscheidung fällen. Für Hersteller, Zulieferer und den B2B-Handel ergeben sich aus der aktuellen Konfrontation drei zentrale Szenarien und Konsequenzen:

1. Der Zwang zur Transparenz (Das Auflagen-Szenario) JD.com hat nun die Möglichkeit, Verpflichtungszusagen zu machen, um die Bedenken der EU auszuräumen. Das könnte bedeuten, dass strenge „Firewalls“ (finanziell wie datentechnisch) zwischen dem chinesischen Mutterkonzern und dem europäischen Geschäft eingezogen werden müssen. Für B2B-Lieferanten hieße das: Die Verträge und Konditionen mit MediaMarktSaturn müssten unter extrem strengen Compliance-Richtlinien laufen, um zu beweisen, dass keine querfinanzierten Preisdumping-Strategien gefahren werden.

2. Die Sortiments- und Lieferketten-Dynamik Sollte der Deal – mit oder ohne Auflagen – durchgehen, verändert sich die Machtbalance. Die „Moments of Trust“ gelten dann auch für chinesische Marken, die über die JD.com-Pipeline direkt in die europäischen Regale fließen. Das Gütesiegel „MediaMarktSaturn“ adelt diese Produkte. Europäische Hersteller müssen sich darauf einstellen, dass der Kampf um die Regalflächen härter wird, wenn JD.com seine eigenen B2B-Netzwerke in die neue Allianz einspeist.

3. Das Risiko des Scheiterns Sollte JD.com keine ausreichenden Zusagen machen und die EU die Übernahme blockieren, steht Ceconomy vor einem strategischen Vakuum. Das Konzept des Strategy Days 2026 basierte stark auf der technologischen und finanziellen Schlagkraft der „neuen Allianz“. Platzt der Deal, muss MediaMarktSaturn beweisen, dass es die „Milliarden-Wette auf das Vertrauen“ auch aus eigener, europäischer Kraft finanzieren und technologisch stemmen kann.

Fazit: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser

Ceconomy-CEO Remko Rijnders hat recht: Vertrauen ist das höchste Gut im Handel. Doch der Brief der EU-Kommission an JD.com zeigt eindrucksvoll, dass Vertrauen auf Unternehmensebene harte Währung erfordert – nämlich Transparenz und faire Spielregeln.

Die kommenden Wochen bis Anfang Oktober werden zeigen, ob JD.com bereit ist, sich den europäischen Vorstellungen von fairem Wettbewerb zu unterwerfen. Nur wenn das gelingt, kann das Bekenntnis zu den „Moments of Trust“ mehr sein als nur ein gut klingender Slogan vom Strategy Day.

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Wer den Markt als Beobachter verfolgt, weiß – fast schon genervt – um die Situation. Der stationäre Fachhandel steht massiv unter Druck. Wer in der Führungsebene noch glaubt, der Handel könne den Kampf um den Endkunden über den reinen Hardware-Preis gegen die anonymen Logistikmaschinen des Online-Handels gewinnen, hat die Zeichen der Zeit verschlafen. EK-Manager Martin Wolf fasst es in seinem jüngsten LinkedIn-Beitrag treffend zusammen:

„Denn gute Produkte kann man an vielen Orten kaufen. Herausragender Service macht den Unterschied.“

Reparieren, beraten, installieren, vernetzen. Das ist längst ein zentraler Wettbewerbsfaktor und die größte Chance auf zusätzliche Wertschöpfung.

Doch genau hier lag bisher das branchenweite Problem, denn jeder kochte sein eigenes Süppchen. Ein verbindlicher, qualitätssteigernder Branchenstandard war reine Fehlanzeige. Dass sich das nun ändert, beweist der 15. Juli 2026. Was im Juni auf der Euronics Summer Convention (Wir haben darüber berichtet.) noch wie eine gute, aber vage Absichtserklärung klang, ist nun in Eschborn in die operative Arbeit übergegangen. Der „Kick-off“ war keine reine PR-Show, sondern das langersehnte „Ins-Arbeiten-Kommen“.

Vom Reden ins Machen und der entscheidende Praxistest

Liest man die Verlautbarungen der Verbundgruppen aus den letzten Tagen, spürt man deutlich den echten Willen, zeitnah spürbare Effekte für die Mitgliedsbetriebe zu erzielen.

„Die Zielsetzung der Allianz eint uns: Wir wollen den Service in der Consumer und Home Electronics-Branche fördern und Transparenz schaffen“, heißt es offiziell.

Es ist zweifellos das Verdienst von Macherinnen wie Verena Dvorak (Euronics) und Gardy Kanzian (EP), die aus einer bilateralen Idee nun ein handfestes Branchenprojekt gemacht haben, das vom Handelsverband Technik (BVT) professionell moderiert wird.

Die ersten operativen Meilensteine des ersten Arbeitskreises stehen fest:

• Fundierte Datenbasis: Eine gemeinsame Kundenbefragung soll endlich belastbare Daten liefern, was der Kunde von einem Händler an der Haustür und an der Ladentheke heute wirklich erwartet.
• Einheitliche Maßstäbe: Darauf aufbauend sollen praxisgerechte Service-Standards definiert und etabliert werden.
• Der Austausch: Den ersten echten Stresstest für diese Pläne wird es bereits im Herbst bei der geplanten, verbundgruppenübergreifenden ERFA-Tagung geben.

Das alles entscheidende Differenzierungsmerkmal

Telering-Geschäftsführer Udo Knauf bringt die Motivation für diesen Schritt klar auf den Punkt:

„Die Herausforderungen an den serviceleistenden Fachhandel wachsen kontinuierlich. In der Service-Allianz des Fachhandels können wir gemeinsam die Rahmenbedingungen zum Vorteil der Mitglieder gestalten.“

Auch Brendan Lenane, Vorstand der Euronics Deutschland eG, unterstreicht nach dem ersten Treffen das große Potenzial dieser Zusammenarbeit. Sein Fokus liegt darauf, den Fachhandel fit für die Zukunft zu machen und mit gemeinsamen Service-Lösungen „ein Differenzierungsmerkmal zu bilden“.

Genau das ist elementar. Der wahre Wettbewerber eines EP-Händlers ist schließlich nicht der Euronics-Kollege zwei Straßen weiter. Der wahre Wettbewerber sitzt in den Algorithmen der Online-Giganten, die After-Sales-Service oft nur als lästigen Retouren-Prozess begreifen.

Die eigentliche Herkulesaufgabe formuliert Martin Wolf als Leitplanke für die kommenden Monate:

„Entscheidend wird sein, dass aus guten Gesprächen Lösungen entstehen, die im Tagesgeschäft unserer Fachhändler funktionieren und beim Kunden spürbar ankommen.“

Ein frommer Wunsch? Nein, eine absolute Notwendigkeit. Einheitliche Standards bedeuten am Ende effizientere Prozesse, weniger Reibungsverluste auf Industrieseite und mehr Profilierung vor Ort.

Jetzt gilt’s, die Vorschusslorbeeren zu rechtfertigen

Der operative Startschuss ist gefallen, die Hausaufgaben sind verteilt. Als Herausgeber werde ich die weitere Entwicklung genau und kritisch begleiten. Bis zur IFA in Berlin im September müssen nun weitere, greifbare Zwischenergebnisse präsentiert werden. Die Gründungsmitglieder haben vorgelegt und einen gewaltigen Schritt über den eigenen Schatten gemacht. Nun liegt es an der gesamten Branche, diese Allianz mit Leben zu füllen – damit aus guten Vorsätzen echte Werkzeuge für den Alltag der Händler werden. Diese Allianz ist aktuell die vielleicht beste Zukunftsversicherung, die der Fachhandel hat.

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Doch wer als Fachhändler oder Branchenjournalist genauer zwischen den Zeilen liest, stolpert unweigerlich über den eigentlichen Paukenschlag: Die IFA geht mit Samsung in die Stadt. Konkret heißt das: Samsung, jahrelang eines der größten Zugpferde der Messe und dominanter Platzhirsch im gigantischen CityCube, verlegt seine Präsenz für den Fachhandel, das B2B-Publikum und die Fachmedien ab dem 2. September 2026 ins Humboldt Carré in Berlin-Mitte. Das Messegelände unterm Funkturm wird für Samsung also vorrangig zur Bühne für Content Creator und Lifestyle-PR, während das harte Business und die tiefgehenden Produktpräsentationen in den urbanen Raum ausgelagert werden.

Das wirft für unsere Branche einige kritische Fragen auf, die weit über das Jubel-Wording der PR-Abteilungen hinausgehen:

1. Die riesige Freifläche im CityCube: Starkes Konzept oder Notlösung?

Der CityCube war seit seiner Fertigstellung 2014 untrennbar mit dem IFA-Auftritt von Samsung verbunden. Hier wurden auf tausenden Quadratmetern gigantische, vernetzte Produktwelten aufgebaut. Wenn ein derartiger Ankermieter seine Kernpräsenz abzieht, reißt das eine gewaltige Lücke. Bekannt ist inzwischen, wie die IFA diese riesige Fläche füllen will: Die frei gewordenen Quadratmeter werden durch neue Formate (Retail Innovation Zone sowie den Mobility Track und den allgemeinen Themenbereich Mobility) belegt. Doch kritisch betrachtet drängt sich die Frage auf: Reicht das? Ist dieser Mix aus Innovationsflächen und Mobilitätsthemen wirklich ein durchschlagendes neues Konzept – oder schlichtweg der Versuch, eine gigantische Halle zu bespielen, für die man auf die Schnelle keinen anderen Großaussteller als Nachfolger gewinnen konnte? Ob diese kleinteiligere Aufteilung die massive Strahlkraft einer geschlossenen Marken-Erlebniswelt für den klassischen Elektrohandel ersetzen kann, darf zumindest bezweifelt werden.

2. Der logistische Albtraum: Wie sehen die Wege für Händler und Journalisten aus?

Für den Fachhandel und die Medienvertreter bedeutet dieser Schritt vor allem eins: Stress. Das Humboldt Carré liegt nahe dem Berliner Dom in Berlin-Mitte, das Messegelände im tiefen Westen der Stadt. Wer auf der IFA verschiedene Hersteller vergleichen will, muss künftig mitten im Berliner Messeverkehr quer durch die Stadt pendeln. Mal eben nach einem Termin bei BSH, Miele oder LG noch bei Samsung vorbeischauen? Das kostet künftig mindestens 45 Minuten Fahrzeit pro Strecke. Die Effizienz eines gebündelten Messebesuchs geht hier massiv verloren. Ein massiver Kritikpunkt seit jeher im Vergleich zwischen IFA und der CES in Las Vegas.

3. Kocht bald jeder sein eigenes Süppchen? Die Gefahr des hybriden Modells

Samsungs Schritt weckt so also unweigerlich Assoziationen zur CES. Dort hatte man im Januar auch die Halle im Las Vegas Convention Center (dem eigentlichen Messegelände) verlassen und sich komplett nur im luxuriösen Wynn Hotel präsentiert. Doch der Vergleich hinkt bei genauerer Betrachtung. Die CES in den USA war schon immer eine dezentrale Messe, da es dort historisch bedingt kein einzelnes, alles fassendes Messegelände gibt; die verstreuten Auftritte der Hersteller in diversen Hotels und Convention Centern sind dort aus der Infrastruktur heraus geboren. Die IFA hingegen verfügt über eines der größten Messegelände Europas. Wenn nun trotzdem wichtige Aussteller wie Samsung für das Kerngeschäft in die Stadt abwandern, entsteht ganz bewusst ein neues, hybrides Messeformat. Und das birgt eine große Gefahr für die Wahrnehmung der IFA: Wenn demnächst jeder große Hersteller sein „eigenes Süppchen“ in hippen Off-Locations in der City kocht, verliert die Messe ihren wichtigsten USP. Der unschlagbare Vorteil der IFA war es bisher immer, alle relevanten Player unter einem Dach an einem zentralen Ort zu vereinen.

Fazit: Content vs. Commerce

Es ist verständlich, dass Samsung die Consumer-Aufmerksamkeit der Creator Economy nutzen will und die IFA Management GmbH einen ihren wichtigsten Ankermieter halten will und muss. Doch für den klassischen Elektrogerätehändler hinterlässt dieser Spagat einen mehr als faden Beigeschmack: Er kann sich von bunten Content-Creation-Studios auf dem Messegelände am Ende des Tages nichts kaufen – das ist schlicht nicht sein Geschäft. Für den Handel zählt die geballte Präsenz der Branche. Wenn die wichtigsten Hersteller nicht mehr an einem Ort gebündelt sind, sondern das eigentliche B2B-Geschäft hinter schwerer erreichbaren Türen in der Innenstadt stattfindet, erschwert das den ohnehin straffen Messealltag massiv.

Es wird spannend zu beobachten sein, ob der Fachhandel diesen logistischen Mehraufwand mitmacht. Dies wird sicher auch von den IFA-Angeboten des Marktgiganten Samsung abhängen. Interessant wird auch sein, ob andere Marken im nächsten Jahr nachziehen. Erste Anzeichen dafür gibt es bereits in diesem Jahr – so wird sich die BSH in den Kantgaragen parallel zum IFA-Auftritt für Endkunden präsentieren, wie Enrico Hoffmann, Head of Sales and Marketing Central Europe, BSH, und Aufsichtsratsvorsitzender der GFU, beim IFA Kick-Off angekündigt hatte.

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• MediaMarktSaturns Milliarden-Wette auf “Moments of Trust” und die neue Allianz mit JD.com

  13. Juli 202619. Juli 2026327

Auf den ersten Blick scheinen Ultra-Fast-Fashion und Elektrogeräte wenig gemeinsam zu haben. Doch ein aktueller Vorfall aus Paris, über den unter anderem Forbes und W&V berichten, birgt eine hochaktuelle und strategisch wichtige Lektion für die gesamte Handelswelt – und sie trifft den Kern dessen, was gerade bei uns in der Elektronikbranche passiert.

Was ist passiert? Der chinesische Ultra-Fast-Fashion-Gigant Shein musste seine erste dauerhafte europäische Filiale im prestigeträchtigen Pariser Traditionskaufhaus BHV Marais nach nur sieben Monaten wieder schließen. Der Grund war nicht mangelnder Umsatz, sondern ein massives Reputationsproblem: Nach dem Einzug von Shein zogen sich rund 100 etablierte Marken aus dem Kaufhaus zurück. Umweltverbände und Politik liefen Sturm. Der neue Eigentümer des Kaufhauses zog nun die Reißleine und nannte die Kooperation einen „strategischen Fehler“.

Die Analyse von W&V bringt es auf den Punkt: Der größte Wettbewerbsnachteil chinesischer Plattformen in Europa ist nicht ihr Geschäftsmodell, sondern ihre mangelnde gesellschaftliche Akzeptanz. Wer in Europa Fuß fassen will, muss mehr bieten als aggressive Preise und schnelle Logistik.

Was bedeutet das nun für den Markt für Haushalts- und Elektrogeräte?

Vertrauen als höchste Währung: Der Fall Ceconomy und JD.com

Dass smarte asiatische Händler diese “Lektion von Paris” bereits gelernt haben, zeigt die aktuellste Entwicklung in unserer Branche. Auf dem Ceconomy Strategy Day 2026 wurde gerade erst „Vertrauen“ als der absolut höchste Wert für die Zukunft des Unternehmens deklariert.

Das ist ein Paukenschlag, wenn man bedenkt, dass Ceconomy (die Mutter von MediaMarkt und Saturn) frisch vom chinesischen E-Commerce-Riesen JD.com übernommen wurde. Anstatt – wie Shein oder Temu – zu versuchen, den Markt mit einer chinesischen Eigenmarke und extremen Niedrigpreisen aufzurollen und dabei Gegenwind zu riskieren, wählt JD.com einen völlig anderen Weg: Man kauft etablierte europäische Infrastruktur und stellt das lokale Markenvertrauen ins Zentrum der Strategie. JD.com hat verstanden: Wer in Europa Elektronik verkaufen will, kauft nicht nur Marktanteile, sondern muss sich gesellschaftliche Akzeptanz und Vertrauen sichern.

Das Sortiment als Reputationsrisiko

Genauso wie das Pariser Kaufhaus seinen Premium-Ruf durch die Partnerschaft mit einem hochumstrittenen Billiganbieter riskierte, stehen Elektronikfachmärkte und Onlineshops vor dieser Herausforderung. Wenn Händler ihr Sortiment unkritisch mit extrem billigen, qualitativ minderwertigen Geräten von No-Name-Plattformen fluten, leidet die eigene Marke. Etablierte, europäische Premium-Hersteller wollen nicht direkt neben “Wegwerf-Elektronik” präsentiert werden. Ein verlockender Kurzfrist-Umsatz durch Billigware kann langfristig das Image ruinieren.

Die regulatorische Schlinge zieht sich zu

Shein wurde in Frankreich kürzlich mit Strafen in zweistelliger Millionenhöhe belegt – wegen mangelnder Rückverfolgbarkeit und Umweltverstößen. Für den Elektrogeräte-Sektor ist die Gesetzgebung in Europa sogar noch strenger:

• Recht auf Reparatur: Die EU fordert zunehmend, dass Geräte reparierbar sein müssen und Ersatzteile langfristig verfügbar sind.
• Ökodesign und Elektroschrott (WEEE): Strenge Vorgaben zur Energieeffizienz und zur Rücknahme von Altgeräten machen es Herstellern mit reiner „Wegwerf-Mentalität“ zunehmend schwer.
• Lieferkettengesetze: Es wird immer genauer hingeschaut, unter welchen Bedingungen Komponenten produziert werden.

Hersteller und Plattformen, die diese Standards unterlaufen, werden für den Handel zum unkalkulierbaren Risiko und verschwinden im Zweifel schnell wieder vom Markt – zulasten der Verbraucher, die dann ohne Support dastehen.

Langlebigkeit schlägt die Wegwerf-Mentalität

Bei einem T-Shirt für 5 Euro nehmen viele Konsumenten eine schlechte Qualität vielleicht noch in Kauf. Bei Elektrogeräten geht es jedoch um Sicherheit (z.B. Brandgefahr bei billigen Akkus), Langlebigkeit und Funktionalität im Alltag. Ein extrem niedriger Kaufpreis ist schnell vergessen, wenn die Waschmaschine nach einem Jahr streikt oder das Smart-Home-Gadget keine Sicherheitsupdates mehr bekommt. Nachhaltigkeit und Qualität werden bei größeren Anschaffungen immer mehr zum entscheidenden Kaufkriterium.

Fazit

Die Lektion aus Paris und der strategische Schachzug von JD.com bei Ceconomy zeigen überdeutlich: Wer Elektronikprodukte in Europa verkaufen will, darf sich nicht nur auf aggressive Preiskämpfe verlassen. Die gesellschaftliche Akzeptanz ist zu einem harten Wirtschaftsfaktor geworden. Für uns als Konsumenten heißt das: Genau hinschauen, wem wir unser Vertrauen schenken. Und für den Handel bedeutet es: Vertrauen ist kein weicher Marketingbegriff mehr, sondern die einzige Überlebensstrategie.

Der Beitrag Der Fall Shein in Paris und die Strategie von Ceconomy beweisen die neue Macht des Vertrauens im Elektronikhandel erschien zuerst auf infoboard.de.

Der ausgewiesene Innenumsatz zu Industrieabgabepreisen ohne Mehrwertsteuer sank von 2,1493 Milliarden Euro im Vorjahr auf 2,0519 Milliarden Euro. Die expert SE erreichte dabei einen Umsatz von 1,7882 Milliarden Euro, ein Minus von 5,3 Prozent. Der Umsatz der expert Warenvertrieb GmbH blieb mit 892,1 Millionen Euro nahezu stabil und lag lediglich 0,8 Prozent unter dem Vorjahr. Die eigenen Einzelhandelsaktivitäten kamen auf 446,0 Millionen Euro und damit auf ein Minus von 5,4 Prozent.

Die Außenumsätze der expert-Gesellschafter gingen im abgelaufenen Geschäftsjahr insgesamt um 5,1 Prozent zurück. Damit entwickelte sich expert schwächer als der Gesamtmarkt, der um 1,1 Prozent nachgab, aber etwas besser als die relevante Peergroup mit minus 5,5 Prozent. Besonders deutlich war der Rückgang in der Unterhaltungselektronik mit 12,9 Prozent. Zuwächse erzielte expert dagegen in der Informationstechnologie mit plus 1,0 Prozent und im Bereich Family Entertainment mit plus 3,3 Prozent.

Als wesentliche Gründe für die Entwicklung nannte expert die anhaltende Konsumzurückhaltung und die Verunsicherung der Verbraucher. Gleichzeitig habe die Gruppe ihre wirtschaftliche Stabilität weiter verbessert. Das Konzernergebnis sei wieder positiv, die Liquiditätslage bleibe stabil. Detaillierte Ergebniszahlen sollen nach der Hauptversammlung und der Abstimmung mit den Gesellschaftern veröffentlicht werden.

Eigenkapitalquote steigt auf 30,2 Prozent

Nach einer Kapitalerhöhung erhöhte sich die Eigenkapitalquote der expert SE auf 30,2 Prozent. Zum Ende des Geschäftsjahres verfügte die Kooperation über 364 Standorte mit einer Gesamtverkaufsfläche von rund 439.000 Quadratmetern. Dazu zählen 278 Fachmärkte, 77 Fachgeschäfte und neun Telekommunikationsspezialisten. 133 Standorte verfügen über eine eigene Werkstatt. Am experten Performance Cup beteiligen sich 300 Standorte.

Bei den großflächigen Technical Superstores behauptet expert weiterhin den zweiten Platz hinter MediaMarkt. Im März 2026 wurden 278 expert-Fachmärkte dieser Größenklasse gezählt, nach 285 im März 2025. Insgesamt verringerte sich die Zahl der Technical Superstores im deutschen Markt innerhalb eines Jahres von 855 auf 844.

Der Rückgang bei expert resultiert nach Unternehmensangaben nicht ausschließlich aus Standortschließungen. Teilweise seien Märkte nach Umbauten unter die für diese Statistik angesetzte Grenze von 800 Quadratmetern Verkaufsfläche gefallen.

Gleichzeitig verwies expert auf Neueröffnungen und Nachfolgelösungen. Im vergangenen Geschäftsjahr eröffneten neue Standorte in Kaiserslautern, Krefeld und Walsrode. Weitere Eröffnungen sind für September 2026 in Peine und Oktober 2026 in Lebach vorgesehen. In Bad Kissingen und Schweinfurt wurden Nachfolgeregelungen innerhalb der Kooperation umgesetzt. Weitere neue Gesellschafter befinden sich nach Angaben von expert in Vorbereitung.

Eigener Einzelhandel zentral neu aufgestellt

Ein Schwerpunkt der vergangenen beiden Jahre war die Reorganisation der eigenen Einzelhandelsaktivitäten. Diese umfassen derzeit 63 Standorte in sieben Gesellschaften. Größte Einheiten sind Bening mit 25 und die expert Handels GmbH mit 17 Standorten. Seit dem 1. April 2026 werden die Filialen vollständig über das Vertriebs- und Verwaltungscenter in Langenhagen gesteuert.

Damit wurden zuvor dezentrale Verwaltungsstrukturen zusammengeführt. Nach Angaben auf der Pressekonferenz wurden dabei netto etwas mehr als 100 Stellen in den früheren Verwaltungen abgebaut. Gleichzeitig stieg die Zahl der Beschäftigten im zentralen Verwaltungsbereich in Langenhagen von 18 auf 54. Diese Zahlen stammen aus der mündlichen Darstellung und sind nicht Bestandteil der offiziellen Präsentationsfolie.

Die Zentralisierung soll Kosten reduzieren, Entscheidungswege verkürzen und Synergien unter anderem in Einkauf, Logistik, Personalentwicklung, Werbung und Warenverfügbarkeit ermöglichen. Zugleich betonte expert, dass die operative Verantwortung und die regionale Ausrichtung der Märkte erhalten bleiben sollen.

„Wir zentralisieren an den Stellen, an denen es sinnvoll ist“, erklärte das Unternehmen auf der Pressekonferenz. Die regionalen Unternehmensnamen, Geschäftsführungen und Marktauftritte blieben ein wichtiger Bestandteil der Struktur.

Strategie 2030+: Wachstum mit stationärem Fundament

Nach Abschluss der Reorganisationsphase will expert den Blick stärker auf die Weiterentwicklung des Geschäfts richten. Die Strategie 2030+ stellt den Ertrag in den Mittelpunkt. Als zentrale Handlungsfelder nennt das Unternehmen Wachstum, Marktrelevanz, Digitalisierung, die Verzahnung von stationärem Handel und Onlinegeschäft sowie optimale Rahmenbedingungen für die Gesellschafter. Das Fundament sollen die Mitarbeiter bilden, die über den persönlichen Umgang den Unterschied für Kunden und Unternehmen ausmachen sollen.

Für die Umsetzung definiert expert vier Schwerpunkte: eine intensivere Zusammenarbeit mit ausgewählten Partnern, den Ausbau des Multichannel-Ansatzes mit Zuführung in die Fachmärkte, die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern sowie schnellere und konsequentere interne Entscheidungen. Ziel sei es, Kunden zu Fans zu machen und zugleich die Relevanz für Lieferanten und Dienstleister zu erhöhen.

„Wir müssen schneller sein, wir müssen uns besser abstimmen und die Dinge gemeinsam umsetzen“, hieß es dazu in der Pressekonferenz.

Konkrete Wachstums-, Online- oder Margenziele für 2030 wurden in der veröffentlichten Präsentation allerdings nicht genannt. Die entsprechende Folie enthält lediglich Platzhalter. Belastbar kommuniziert wurde dagegen das Ziel, den Anteil der Eigenmarke Kendo durch einen weiteren Sortimentsausbau auf fünf Prozent zu steigern.

Zwei Sortimentswelten für Online und Fachhandel

Die neue Sortimentsstrategie unterscheidet zwischen Frequenz- und Fachhandelssortiment. Das Frequenzsortiment umfasst Topseller, Aktionsgeräte, Testsieger, Liniengeräte und Artikel aus den GfK-Hitlisten. Diese Produkte sollen online und stationär sichtbar und zu wettbewerbsfähigen Preisen angeboten werden.

Das Fachhandelssortiment soll dagegen als margenorientiertes Sortiment gezielt den stationären Verkauf stärken. Vorgesehen sind unter anderem exklusive expert-Geräte und ein zusätzlicher Sell-out-Bonus für den Verkauf vor Ort. Der Start ist ab dem dritten Quartal 2026 geplant. Ziel ist eine vollständig stationäre Vermarktung dieser Produkte.

Eine besondere Rolle spielen dabei Elektrogroßgeräte. Seit Mai 2026 hat expert zusätzliche Lagerflächen geschaffen, um das online verfügbare Sortiment bei Weißer Ware zu verbreitern. Gleichzeitig sollen die regionalen Märkte in die Auslieferung und die Vermarktung zusätzlicher Leistungen eingebunden werden.

Die strategische Bedeutung des Onlinegeschäfts wird mit Marktdaten begründet. Nach den präsentierten GfK-Zahlen entfielen 2025 europaweit 39,0 Prozent des Umsatzes in den betrachteten Warengruppen auf Onlinekanäle. In Deutschland lag der Anteil bei 48,6 Prozent. expert formuliert daraus die Schlussfolgerung, dass Wachstum und Marktrelevanz ohne ein stärkeres Onlinegeschäft nicht erreichbar seien.

WM-Kampagne sorgt für Umsatzimpulse

Erste positive Impulse verzeichnete expert im laufenden Jahr im TV-Geschäft. Die zwölfwöchige Kampagne zur Fußball-Weltmeisterschaft startete am 24. April 2026 und wurde mit Markenbotschafter Rudi Völler über TV, Streaming, YouTube, Radio, Onlinekanäle und Social Media ausgespielt.

Im Mai legte der TV-Umsatz von expert um 9,3 Prozent zu, während der Gesamtmarkt ein Plus von 2,0 Prozent erreichte. Im Juni stieg der expert-Umsatz um 46,6 Prozent, gegenüber einem Marktwachstum von 34,1 Prozent.

Über die ersten fünf Monate 2026 blieb die Marktlage dennoch angespannt. Die expert-Außenumsätze lagen um 2,5 Prozent unter dem Vorjahreszeitraum. Damit entwickelte sich die Kooperation besser als der Gesamtmarkt mit minus 4,6 Prozent und die Peergroup mit minus 5,2 Prozent. Besonders positiv verlief die Telekommunikation mit plus 4,8 Prozent. Bei Elektrogroßgeräten lag expert mit minus 0,1 Prozent ebenfalls deutlich besser als der Markt, der um 5,5 Prozent zurückging.

Mehr Tempo bei Lieferung, Service und Kundenbindung

Neben Sortiment und Vertrieb will expert die operative Leistungsfähigkeit der Märkte erhöhen. Die regionalen Onlineaktivitäten erzielten zwischen April und Juni 2026 einen Umsatzanstieg von 22 Prozent. Der Umsatz aus Online-Reservierungen erhöhte sich um 29 Prozent. Die durchschnittliche Bearbeitungszeit lag bei 22 Minuten.

Ab dem 1. September 2026 ist für die 63 eigenen Filialen eine neue Lieferstruktur geplant. Paketfähige Produkte sollen innerhalb von 90 Minuten, Großgeräte innerhalb von 24 Stunden ausgeliefert werden können.

Auch die Serviceprozesse sollen digitalisiert werden. Bereits 82 Prozent der Serviceaufträge werden über das System SARA erfasst. Ab Herbst 2026 ist die Integration der InfoTip-Standardprozesse vorgesehen. Zusätzlich soll ein KI-Assistent die Mitarbeiter bei Fragen zur Serviceabwicklung und zum Recht auf Reparatur unterstützen.

Wero und Payback als strategische Bausteine

Seit Juni 2026 bietet expert die europäische Bezahlmethode Wero im Onlinegeschäft an. Zum Start wurde ein Sofortrabatt von zehn Euro bei Bestellungen ab 50 Euro gewährt. Nach Unternehmensangaben erreichte Wero seit dem Start bereits einen Anteil von knapp acht Prozent am Onlineumsatz.

Ein deutlich größerer Schritt ist für die kommende Saison mit dem Einstieg bei Payback vorgesehen. expert will geschlossen mit seinen Gesellschaftern an dem Programm teilnehmen und erhält damit Zugang zu einem Netzwerk von mehr als 35 Millionen Kunden in Deutschland. Die Kooperation sieht darin eine Möglichkeit, Kundenbindung und Datenbasis zu verbessern und sich vom reinen Preiswettbewerb im Onlinehandel zu differenzieren.

Ausblick: Wachstum nicht um jeden Preis

In der Gesamtschau verfolgt expert keinen reinen Expansionskurs über zusätzliche Verkaufsflächen. Neue Standorte oder Übernahmen sollen nur dann erfolgen, wenn sie wirtschaftlich tragfähig sind und zur regionalen Struktur passen. Die Kooperation will sowohl neue Gesellschafter gewinnen als auch Nachfolgeregelungen möglichst innerhalb des bestehenden Netzwerks lösen.

Die Vision der Strategie 2030+ ist dabei klarer als ihre bislang veröffentlichten quantitativen Ziele: expert will die regionale Stärke seiner Gesellschafter mit zentralen Dienstleistungen, digitaler Reichweite und einem profitableren Sortiment verbinden. Online soll nicht als Gegenmodell zum stationären Handel verstanden werden, sondern Kundenkontakte, Reservierungen und zusätzliche Dienstleistungen in die Fachmärkte führen.

Nach zwei Jahren der Reorganisation soll die nächste Phase deshalb von Marktanteilsgewinnen, stärkerer Kundenbindung und gezieltem Wachstum geprägt sein. Zugleich bleibt das Unternehmen bei der Markteinschätzung vorsichtig. Das Umfeld werde anspruchsvoll bleiben, expert sieht sich durch die abgeschlossenen Strukturmaßnahmen und die bessere Entwicklung gegenüber Markt und Peergroup jedoch wieder in einer Position, um nach vorn zu investieren.

Der Beitrag expert stabilisiert sich und richtet den Blick auf 2030+ erschien zuerst auf infoboard.de.

Für uns in der B2B-Elektrobranche birgt die neue Ausrichtung von MediaMarktSaturn spannende Ansätze. Der Konzern wandelt sich vom klassischen Retailer zu einer umfassenden Omnichannel-Service-Plattform. Hier sind die wichtigsten strategischen Weichenstellungen der nächsten Jahre.

Die Vision: “Experience Electronics to enrich People’s Life”

Bevor wir in die harten Zahlen eintauchen, lohnt ein Blick auf das große Ganze. Die übergeordnete Vision von Ceconomy ist klar definiert: „We create Experience Electronics to enrich People’s Life“. Das ultimative Ziel der Gruppe ist es, zu Europas vertrauenswürdigster Handelsplattform (“Europe’s most trusted retail platform”) zu werden.

Vertrauen ist für Ceconomy dabei kein leeres Schlagwort, sondern der Kern der Daseinsberechtigung. Rijnders betonte dies mit einem starken Zitat: „Vertrauen ist kein Slogan, den wir an die Wand malen. Es ist der Grund, warum sie durch unsere Türen kommen.“ Diese Vision drückt sich auch in klaren Kennzahlen aus: Langfristig soll der Net Promoter Score (NPS), der die Kundenzufriedenheit misst, auf 66 Punkte ansteigen. Auch ökologisch hat man eine klare Vision: Nachdem die eigenen Abläufe (Scope 1 und 2) bereits 2024 klimaneutral (“net zero”) wurden, sollen die Scope-3-Emissionen bis 2033 um 33 % gesenkt werden.

Die Kernstrategie: “Moments of Trust” in vier Dimensionen

„Wir verwandeln das Kundenerlebnis in Momente des Vertrauens“, erklärte Rijnders die strategische Marschroute. Kunden, die dem Unternehmen vertrauen, kaufen häufiger, nutzen mehr Services und haben einen höheren “Customer Lifetime Value”. Um diese “Moments of Trust” zu generieren, fokussiert sich das Unternehmen auf vier zentrale Erlebnis-Dimensionen (“Experience Electronics”):

• Employee Experience: Der Faktor Mensch bleibt entscheidend. 50.000 Mitarbeiter sollen durch KI-Tools (wie KI-gestützte Verkaufsassistenten) entlastet und befähigt werden, um noch bessere, personalisierte Beratung zu bieten.
• Shopping Experience: Weg von reiner Masse, hin zu kuratierter Relevanz. Die Customer Journey soll durch Formate wie 90-Minuten-Expresslieferung, “Pay-on-Shopfloor” und digitale Live-Beratung nahtlos werden.
• Usage Experience: Die vertrauensvolle Beziehung endet nicht an der Kasse. Mit Reparaturservices, Smartbars zur Sofortdiagnose und Abomodellen bleibt MediaMarktSaturn über den gesamten Produktlebenszyklus an der Seite der Kunden.
• Impact Experience: Vertrauen entlang der Wertschöpfungskette. Die Förderung von “BetterWay”-Produkten, Refurbished-Ware und starken Trade-In-Programmen (Inzahlungnahme) fördert die Kreislaufwirtschaft.

Die 5 Wachstumsmotoren abseits des klassischen Kerngeschäfts

Ein entscheidender Punkt für Marken und Hersteller: Ceconomy plant, künftig mehr als die Hälfte seines Rohertrags (51 % bis zum Geschäftsjahr 28/29) außerhalb des klassischen Handelsgeschäfts zu erwirtschaften. Dafür werden fünf Säulen massiv ausgebaut:

1. Services & Solutions: Dieses Feld hat sich zu einem echten “Value Engine” entwickelt. Neben Garantien und Telekommunikation rücken verstärkt ganzheitliche Service-Bundles und zirkuläre Modelle (Refurbished, Repair, Trade-In) in den Fokus.
2. Marketplace: Der Marktplatz wächst rasant und soll bis 2028/29 ein Bruttowarenvolumen (GMV) von 1,9 Milliarden Euro erreichen. Dabei setzt Ceconomy auf strikte Kuration und ergänzt das Kernsortiment um neue Kategorien wie Gesundheit, E-Mobilität und Garten.
3. Private Label: Die Eigenmarken sollen auf einen Umsatzanteil von 7 % wachsen. Das Portfolio (bisher OK, KOENIC, ISY, PEAQ) soll gestrafft und zusammengeführt werden, um die Kommunikationseffizienz zu steigern.
4. Retail Media: Ein riesiges Potenzial für B2B-Partner! MediaMarktSaturn baut sein Retail-Media-Geschäft zu einer 360-Grad-Omnichannel-Lösung aus. Hersteller können Kunden künftig nicht nur im Webshop, sondern auch über Displays im Store und vernetztes TV (CTV) zielgenau ansprechen.
5. Retail-as-a-Service (RaaS): Die Flächen in den Märkten werden neu gedacht. Ceconomy wandelt sich vom reinen Vermieter zum aktiven Betreiber von Marken-Boutiquen (“Space-as-a-Service”) und bietet Herstellern Komplettpakete inklusive Logistik, Promotoren und Datenanalysen direkt am Point of Sale.

Saturn erfindet sich neu: Fokus auf Tech-Enthusiasten

Was passiert mit Saturn? Die Marke wird künftig als Sub-Marke unter dem Dach von MediaMarkt positioniert, erhält aber eine viel spitzere Zielgruppe. Saturn richtet sich künftig primär an Tech-Enthusiasten und Innovations-Sucher. Das Konzept fußt auf drei Pfeilern:

• Select: Ein streng selektiertes Sortiment an Trend-Produkten.
• Certified: Produkte, die zusammen mit externen Instituten geprüft wurden.
• Drops: Exklusive Launch-Events und Vorabzugang zu neuen Technologien.

Technologie, KI und der starke Partner JD.com

Der Turbo für die technologische Infrastruktur soll durch die geplante Partnerschaft mit dem chinesischen E-Commerce-Giganten JD.com gezündet werden. JD.com bringt führende Logistik- und Technologie-Architektur ein. Wichtig dabei: Ceconomy betont ausdrücklich die Unabhängigkeit seiner Daten und Systeme – es wird ein strikt getrennter, europäischer Tech-Stack aufgebaut.

Wie das Management nun offiziell bestätigte, schreitet die Allianz zügig voran: Nach den Freigaben in Frankreich und Italien hat am 29. Juni 2026 auch das deutsche Bundesministerium für Wirtschaft und Energie die investitionskontrollrechtliche Freigabe erteilt. Das endgültige Closing wird für das zweite Halbjahr 2026 erwartet.

Der Weg zum 800-Millionen-EBIT: Vier strategische Hebel

Das finanziell ambitionierteste Ziel, das auf dem Strategy Day ausgerufen wurde, ist die Steigerung des bereinigten EBIT auf 800 Millionen Euro bis zum Geschäftsjahr 2028/29 – ein sattes Plus von 60 % im Vergleich zu den für das aktuelle Jahr erwarteten 500 Mio. Euro. Hinzu kommt die Generierung eines Free Cashflows von rund 300 Millionen Euro.

Um dieses Wachstum zu stemmen, nimmt das Unternehmen massiv Geld in die Hand: Die jährlichen Investitionen sollen auf rund 350 Millionen Euro hochgefahren werden, um die technologischen und logistischen Fähigkeiten gezielt auszubauen.

Rijnders erklärte die Philosophie hinter diesem Ziel sehr anschaulich: „Das Modell ist unkompliziert: den Kern stärken, die Wachstumsgeschäfte beschleunigen und beides zusammenwirken lassen.“ Um dieses ehrgeizige Profitabilitätsziel zu erreichen, setzt das Management auf vier konkrete Hebel:

1. Rohertragssteigerung durch Wachstumsfelder: Der massive Ausbau der margenstärkeren Geschäfte (Retail Media, Marketplace, Services, etc.).
2. Strikte Kostendisziplin: Die operative Kostenquote (OpEx) soll stabil gehalten werden, auch wenn der Umsatz wächst.
3. Profitables Umsatzwachstum: Man jagt nicht blind aggressiven Wachstumszielen hinterher, sondern plant, stetig, profitabel und leicht über dem Marktdurchschnitt zu wachsen.
4. Synergien aus der JD.com-Partnerschaft: Diese sollen mittelfristig das EBITDA zusätzlich unterstützen.

Trotz des rasanten Wachstums der neuen Geschäftsfelder machte der CEO deutlich, dass das klassische Handelsgeschäft das Herzstück bleibt: „Der Kern bleibt essenziell. Er wird die Plattform, die Kundenbeziehungen und den Aufbau unseres Wachstumsmodells finanzieren.“

Fazit für B2B-Partner

Ceconomy entwickelt sich rasant von einem reinen Verkaufsort zu einer interaktiven Vermarktungs- und Service-Plattform. Für Hersteller und Lieferanten bedeutet das: Wer künftig mit MediaMarktSaturn wachsen will, muss das eigene Geschäft stärker in die Retail-Media-Konzepte, RaaS-Modelle und Zirkularitäts-Programme (BetterWay) des Händlers integrieren. Der reine Preiskampf rückt in den Hintergrund – das gemeinsame Schaffen von “Moments of Trust” wird zur zentralen Währung.

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Die nackten Zahlen offenbaren die digitale Erschöpfung

Der reine Online-Handel steht vor immensen Herausforderungen, was sich massiv auf die Stimmung der Marktteilnehmer auswirkt. Stolze 60 % der befragten Händler blicken unzufrieden oder sogar sehr unzufrieden auf das vergangene Geschäftsjahr zurück. Diese Katerstimmung kommt nicht von ungefähr, denn bei 56 % der Unternehmen sind die Umsätze im Vergleich zum Vorjahr gesunken oder stark gesunken. Demgegenüber steht lediglich ein bescheidener Anteil von 27 %, der überhaupt noch ein Umsatzwachstum melden konnte. Auch der Blick nach vorn fällt verhalten aus, da 39 % der Befragten mit klaren Hürden für das laufende Jahr rechnen und sich ein weiteres Drittel lediglich neutral positioniert. Ein wesentlicher Treiber dieser Entwicklung ist der spürbar härtere Konkurrenzkampf, den 69 % der Händler im Netz wahrnehmen. Einziger echter Lichtblick im digitalen Dickicht bleibt die Entspannung an der juristischen Front, da erfreuliche 91 % der Marktteilnehmer im vergangenen Jahr von teuren Abmahnungen verschont blieben.

Warum reine Online-Player im operativen Sumpf stecken

Besonders aufhorchen lassen die operativen Schmerzpunkte, die den Alltag der Digitalpioniere belasten und die Vorteile eines kombinierten, hybriden Ansatzes unterstreichen. Die Bürokratie erweist sich mit 70 % der Nennungen als der mit Abstand größte Bremsklotz für Unternehmen. Dicht dahinter folgt der Kundenservice, den 67 % der Befragten als enorme Herausforderung empfinden. Ergänzt wird dieses Belastungsquartett durch die allgemeine Rechtssicherheit mit 48 % sowie spezifischen Hürden wie der Barrierefreiheit mit 37 %.

Genau an diesen Sollbruchstellen kann der hybride Elektrogerätehandel seine historischen Stärken ausspielen. Während reine Onlineshops enorme IT-Ressourcen binden müssen, um gesetzliche Vorgaben wie die GPSR-Verordnung oder barrierefreie Checkout-Prozesse fehlerfrei abzubilden, besitzt der stationäre Handel eingespielte, transparente Strukturen. Auch beim Kundenservice triumphiert die physische Präsenz. Gerade bei erklärungsbedürftigen Elektrogeräten oder komplexen B2B-Projekten stößt die digitale Anonymität an ihre Grenzen. Der hybride Händler fängt dies ab, indem er die Effizienz des Netzes für die Vorauswahl nutzt, den eigentlichen Vertrauensaufbau und die technische Beratung jedoch auf die Verkaufsfläche oder in den persönlichen B2B-Außendienst verlagert.

Das Retouren-Paradoxon als strategischer Omnichannel-Vorteil

Ein überraschend stabiles Bild zeigt die Studie beim Thema Rücksendungen, was für hybride Konzepte im Elektro-Sektor ein echter Hebel ist. Bei der großen Mehrheit von 72 % der Befragten ist die Retourenquote im vergangenen Jahr unverändert geblieben. Zudem verzeichnen 56 % der Händler moderate Quoten von unter zwei Prozent, während zwölf Prozent sogar gänzlich ohne Rücksendungen wirtschaften. Bemerkenswert ist, dass inzwischen genau die Hälfte der Anbieter die Kosten für den Widerruf konsequent auf die Kunden abwälzt, während nur noch 29 % diese standardmäßig selbst tragen.

Im Elektrogerätehandel, wo der Transport schwerer weißer Ware oder empfindlicher Elektronikbauteile immense Frachtkosten verursacht, lässt sich hieraus ein genialer Omnichannel-Vorteil formen. Ein hybrider Händler bietet seinen Kunden die Möglichkeit, online bestellte Ware einfach, schnell und verpackungsfrei direkt im Markt oder Lager abzugeben. Der Kunde spart sich den Aufwand sowie eventuelle Rücksendekosten, während der Händler teure Transportwege vermeidet und den Kunden für ein direktes Cross-Selling – wie den Verkauf von passendem Zubehör, Kabeln oder Serviceverträgen – unmittelbar auf der eigenen Fläche begrüßen darf.

Die Händlerbund-Jahresstudie 2026 liefert damit keineswegs den Nachruf auf den modernen Handel, sondern vielmehr das Fundament für eine neue Ära. Wer im Elektrogeräte-Sektor stur auf eine digitale Monokultur setzt, gerät angesichts des administrativen Overheads und des ruinösen Preiswettbewerbs zunehmend unter Druck. Das wahre Loblied gehört den Hybriden, welche die digitale Reichweite des E-Commerce meisterhaft mit der Servicekompetenz, der persönlichen Beratung und der logistischen Flexibilität der physischen Welt verknüpfen. Sie sind die resilienten Gewinner in einem anspruchsvollen Marktumfeld.

Die komplette Studie gibt es hier zum Download: https://marketplace.haendlerbund.de/products/haendlerbund-jahresstudie-2026

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Warum der stationäre Fachhandel vom nächsten KI-Schub profitieren kann

KI-Agenten werden den Handel verändern. Doch eine Ecommpay-Studie zeigt: Verbraucher nutzen künstliche Intelligenz gerne für Suche, Vergleich und Empfehlungen. Beim Bezahlen, bei sensiblen Daten und bei größeren Anschaffungen wollen sie die Kontrolle behalten. Genau das macht den stationären Elektrogerätefachhandel wieder wichtiger.

Agentic Commerce gilt als nächster Evolutionsschritt im digitalen Handel. Gemeint sind KI-Agenten, die nicht nur Produkte suchen und vergleichen, sondern perspektivisch auch Warenkörbe befüllen und Käufe im Auftrag der Kundinnen und Kunden abschließen. Für den Elektrogerätehandel ist das hochrelevant: Gerade bei Kaffeevollautomaten, Bodenpflege, Küchengeräten, Waschmaschinen, Einbaugeräten oder Smart-Home-Lösungen könnten KI-Agenten künftig eine wichtige Rolle in der Produktauswahl spielen.

Doch die aktuelle Marktforschung von Ecommpay zeigt: Zwischen technologischem Versprechen und tatsächlicher Verbraucherbereitschaft klafft noch eine deutliche Lücke. Für das Whitepaper wurden mehr als 1.750 Konsumenten in Großbritannien, Frankreich, Deutschland, Spanien und Italien befragt. Ergänzend führte Ecommpay Interviews mit 16 führenden Händlern und Intermediären, darunter TUI, Volkswagen, Tipico und Würth.

Die zentrale Erkenntnis: Verbraucher akzeptieren KI als Helfer, aber nicht ohne Weiteres als Käufer. KI darf suchen, vergleichen und vorsortieren. Die finale Entscheidung und erst recht die Bezahlung möchten viele Menschen weiterhin selbst kontrollieren.

Die Akzeptanz endet an der Kasse

Laut Ecommpay verstehen 42,7 Prozent der europäischen Verbraucher, was ein KI-Agent ist. 55,9 Prozent haben KI bereits für Suche oder Recherche genutzt. Fast drei Viertel der Befragten erwarten, dass KI-Agenten in den kommenden fünf bis zehn Jahren beim Online-Shopping alltäglich werden.

Das klingt nach Rückenwind für Agentic Commerce. Doch beim Blick auf die konkrete Kaufhandlung kippt das Bild. Nur 13,9 Prozent der Befragten möchten, dass ein KI-Agent einen Kauf vollständig für sie abschließt. 50,1 Prozent würden einem Agenten ihre Kartendaten nicht anvertrauen. Damit wird die Kasse zur eigentlichen Vertrauensgrenze.

Für Händler ist das ein wichtiger Befund. Die Frage lautet nicht, ob KI technisch kaufen kann. Die entscheidende Frage lautet, ob Kunden diesen Kauf als sicher, nachvollziehbar und korrigierbar erleben.

Preisvergleich ja, Kontrollverlust nein

Die beliebtesten Funktionen von KI-Agenten liegen klar im Vorfeld des Kaufs. 53,3 Prozent der Befragten finden es attraktiv, wenn ein Agent Preise über verschiedene Shops hinweg vergleicht. 47,1 Prozent wünschen sich Hilfe beim Finden von Rabatten und besseren Angeboten. 41,1 Prozent interessieren sich für Produktempfehlungen auf Basis persönlicher Vorlieben.

Deutlich geringer ist die Bereitschaft, dem Agenten weitergehende Aufgaben zu übertragen. Nur 17,8 Prozent finden es attraktiv, wenn ein Agent Produkte in den Warenkorb legt. Noch niedriger liegt mit 13,9 Prozent die Zustimmung zum vollständigen Kaufabschluss mit Zustimmung des Kunden.

Für den Elektrogerätehandel bedeutet das: KI-Agenten werden zunächst vor allem in der Recherchephase relevant. Sie können Produktdaten bündeln, Alternativen sichtbar machen, Preise vergleichen und Kaufoptionen vorsortieren. Sie ersetzen aber nicht automatisch Beratung, Demonstration, Service und Vertrauen.

Gerade bei erklärungsbedürftigen Produkten bleibt der Fachhandel stark

Die Studie ist damit kein Abgesang auf den stationären Handel. Im Gegenteil: Sie zeigt, warum der Fachhandel bei komplexen und höherwertigen Produkten an Bedeutung gewinnen kann.

Ein Kaffeevollautomat, ein Akkusauger, ein Dampfbackofen oder ein vernetztes Hausgerät wird nicht allein über Preis, Lieferzeit und Sternebewertung entschieden. Kunden wollen wissen, welches Gerät zu ihrem Alltag passt. Sie fragen nach Bedienung, Lautstärke, Pflegeaufwand, Energieverbrauch, Reparaturfähigkeit, Zubehör, Garantie, Lieferung, Einweisung und Service. Genau hier stößt ein rein algorithmischer Vergleich an Grenzen.

Besonders deutlich wird das bei größeren Anschaffungen. Laut Ecommpay würden nur 11 Prozent der Befragten KI-Agenten für Käufe über 500 Euro einsetzen. Mehr als ein Fünftel würde einen Agenten überhaupt kein Geld ausgeben lassen. Weitere 44,3 Prozent würden die Ausgaben auf maximal 100 Euro begrenzen.

Das ist eine klare Botschaft für den Handel: Je höher der Warenkorb, je erklärungsbedürftiger das Produkt und je sensibler der Zahlungsvorgang, desto wichtiger wird der menschliche Vertrauensanker.

Die neue Arbeitsteilung: KI sortiert vor, der Handel schafft Sicherheit

Agentic Commerce muss nicht bedeuten, dass der Fachhandel aus der Customer Journey verschwindet. Wahrscheinlicher ist eine neue Arbeitsteilung. KI-Agenten übernehmen die Vorauswahl. Der stationäre Fachhandel klärt die letzte Unsicherheit.

Der Kunde kommt künftig möglicherweise besser informiert ins Geschäft, aber nicht zwingend entscheidungsbereiter. Die KI hat drei Modelle vorgeschlagen, Preise verglichen und Funktionen zusammengefasst. Doch die entscheidenden Fragen bleiben: Passt das Gerät wirklich zu meinem Haushalt? Ist die Bedienung verständlich? Wie fühlt sich das Produkt an? Wer hilft bei Problemen? Was passiert bei Rückgabe, Reparatur oder Garantie?

Gerade wenn die Zahlungsweise selbst eine hohe Eintrittshürde darstellt, gewinnt der stationäre Handel. Wer mehrere hundert oder tausend Euro ausgibt, sucht nicht nur Effizienz, sondern Absicherung. Der Fachhändler wird damit nicht nur Verkäufer, sondern Vertrauensinstanz.

Vertrauen wird zum Wettbewerbsfaktor

Ecommpay zeigt deutlich, was Verbraucher brauchen, um Agentic Commerce zu akzeptieren. 37,5 Prozent wünschen eine ausdrückliche Freigabe vor dem Kauf. 30,2 Prozent erwarten einfache Rückerstattungen, wenn etwas schiefläuft. 25,8 Prozent möchten Ausgabenlimits setzen können. 25,2 Prozent verlangen zusätzliche Sicherheitsprüfungen.

Diese Anforderungen sind auch für den Elektrogerätehandel relevant. Sie zeigen, dass Kontrolle, Rückabwicklung und Erreichbarkeit keine Nebenthemen sind. Sie werden zu zentralen Bausteinen digitaler Kaufprozesse.

Für Online-Shops heißt das: Produktdaten, Verfügbarkeiten, Lieferoptionen, Finanzierungsmodelle, Garantiebedingungen und Serviceleistungen müssen sauber strukturiert und maschinenlesbar sein. Für stationäre Händler heißt es: Die eigene Stärke muss digital sichtbar werden. Beratung, Installation, Einweisung, Reparatur, Kulanz und regionale Nähe dürfen nicht im Laden verbleiben, sondern müssen auch online und für KI-Systeme erkennbar sein.

Sichtbarkeit für KI wird zur neuen SEO

Wenn KI-Agenten Produkte und Händler vorsortieren, reicht klassische Suchmaschinenoptimierung nicht mehr aus. Händler und Hersteller müssen dafür sorgen, dass ihre Angebote von KI-Systemen korrekt verstanden werden.

Das betrifft technische Produktdaten ebenso wie Serviceinformationen. Ein Händler, der nur Preis und Lieferzeit ausweist, wird leichter austauschbar. Ein Händler, der Beratung, lokale Verfügbarkeit, Finanzierung, Altgerätemitnahme, Aufbau, Einweisung und After-Sales-Service transparent darstellt, kann auch in einer KI-vermittelten Kaufreise relevant bleiben.

Die Gefahr liegt darin, auf einen reinen Preisvergleich reduziert zu werden. Die Chance liegt darin, den eigenen Mehrwert so zu strukturieren, dass auch digitale Assistenten ihn erkennen.

Fazit: Nicht der schnellste Checkout gewinnt, sondern der vertrauenswürdigste Anbieter

Agentic Commerce wird den Handel verändern, aber nicht über Nacht. Die erste Phase gehört nicht dem autonomen Kauf, sondern der KI-gestützten Orientierung. Verbraucher wollen Hilfe bei der Suche, beim Vergleich und bei der Vorauswahl. Beim Bezahlen, bei sensiblen Daten und bei größeren Anschaffungen bleibt die Zurückhaltung groß.

Für den Elektrogerätefachhandel ist das eine gute Nachricht. Je komplexer das Produkt, je höher der Preis und je größer die Unsicherheit, desto stärker zählt Vertrauen. Der stationäre Handel wird nicht trotz KI gebraucht, sondern gerade wegen ihrer Grenzen.

Die Aufgabe für Händler besteht nun darin, beide Welten zu verbinden: digitale Sichtbarkeit für KI-Agenten und persönliche Sicherheit für Kunden. Wer Datenqualität, Beratung, Service und Vertrauen zusammendenkt, kann im Agentic Commerce nicht nur bestehen, sondern an Relevanz gewinnen.

Das Whitepaper von ecommpay gibt es hier.

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Laden Sie unseren vollständigen Strategiereport zu Agentic Commerce im Elektrohandel hier herunter

Für die Elektrogerätebranche, die durch hohe technische Erklärungsbedürftigkeit, volatile Preisdynamiken und strikte Spezifikationskriterien geprägt ist, bietet diese Transformation massive Potenziale. Sie zwingt B2B-Akteure jedoch gleichzeitig zu einer fundamentalen Anpassung ihrer gesamten digitalen Infrastruktur.

Die empirische Validierung: Marktdaten aus dem Jahr 2026

Dass autonome Einkaufshelfer keine theoretische Zukunftsvision mehr sind, belegen aktuelle Erhebungen führender Marktforscher und Finanzinstitute aus dem Sommer 2026 eindrucksvoll:

• Der Conversion-Turbo (Adobe / Prime Day Analytics): Daten zum jüngsten Amazon Prime Day zeigen, dass der durch generative KI vermittelte Traffic im Vorjahresvergleich um 89 % gestiegen ist. Das entscheidende B2B-Ergebnis: Die resultierende Conversion-Rate lag bei KI-gesteuertem Traffic um 40 % höher als über traditionelle Kanäle. KI-Agenten agieren als hochgradig vorqualifizierte Einkäufer. Sie filtern das Rauschen im Vorfeld heraus und leiten transaktionsbereite Datenströme gezielt weiter.
• Breite Akzeptanz in Deutschland (GfK / Mastercard): Eine repräsentative Studie im Auftrag des Mastercard Newsrooms belegt, dass exakt jeder zweite Deutsche (50 %) offen dafür ist, alltägliche Online-Einkäufe durch KI-Agenten erledigen zu lassen. In der kaufkraftstarken Generation Z liegt die aktive Nutzung von KI-Features beim Shopping bereits bei 58 %. Drei Viertel (74 %) aller Befragten sind überzeugt, dass sich KI-Agenten dauerhaft etablieren werden.

Warum die Elektrobranche der primäre Zielmarkt für KI-Agenten ist

Elektrogeräte – von der smarten Waschmaschine über High-End-OLED-Displays bis hin zu komplexen IT-Komponenten – eignen sich aus algorithmischer Sicht perfekt für die maschinelle Abwicklung. Laut der Mastercard-Studie sehen 58 % der Befragten die Vorteile der KI vor allem in deren rationaler Überlegenheit gegenüber menschlichem Konsumverhalten.

Ein KI-Agent lässt sich nicht von emotionalem Marketing oder bunten Bannern blenden. Er bewertet Angebote rein datengetrieben anhand von drei Kernvariablen:

1. Kontinuierlicher Echtzeit-Preisvergleich: Unverzichtbar in einem von starkem Margendruck geprägten Markt.
2. Objektive Qualitäts- und Spezifikationsprüfung: Abgleich technischer Datenblätter (z. B. HDMI-2.1-Kompatibilität, Energieeffizienzklassen, exakte Einbaumaße) statt werblicher Versprecher.
3. Verfügbarkeit und Logistik-Validierung: Bots prüfen Lieferzeiten und Verfügbarkeiten im Hintergrund, um Ausfälle für den Konsumenten zu minimieren.

Das Vertrauen geht so weit, dass sich 52 % der Befragten laut Mastercard vorstellen können, auch die Bezahlung komplett automatisiert durch den Bot abwickeln zu lassen.

Die Transformation des Point of Sale: Phygital Retail & Hybridmodelle

Die Verschiebung hin zu Agentic Commerce bedeutet keineswegs das Ende des stationären Elektrohandels. Es erzwingt jedoch die Etablierung intelligenter Hybridmodelle an der Schnittstelle von digitaler und physischer Welt (Phygital Retail):

Lokale Verfügbarkeit als USP im Sekundengeschäft

KI-Agenten bewerten logistische Nähe extrem hoch. Benötigt ein Endkunde (oder ein B2B-Handwerker auf einer Baustelle) ein Gerät oder Ersatzteil sofort, scannt der Bot die lokalen Warenwirtschaftssysteme der Elektromärkte in der Umgebung. Händler, die ihre Bestände in Echtzeit via API offenlegen, werden vom Bot ausgewählt, der den Kauf direkt per Click & Collect autorisiert. Der physische Markt agiert hier als hocheffizientes Micro-Fulfillment-Center.

Dynamische In-Store-Infrastrukturen

Der flächendeckende Einsatz von Electronic Shelf Labels (digitalen Preisschildern) erlaubt es dem stationären Handel, mit den algorithmischen Preisanpassungen des Online-Marktes Schritt zu halten. Die logische Weiterentwicklung: Vernetzt sich der KI-Agent des Kunden beim Betreten der Filiale mit der Instore-KI des Händlers, können personalisierte Bundles (z. B. Beamer inklusive passender Deckenhalterung) in Echtzeit exklusiv auf dem digitalen Preisschild kalkuliert werden, um den Deal vor Ort abzuschließen.

Strategische Handlungsempfehlungen für B2B-Entscheider

Um im Zeitalter des Agentic Commerce nicht an Sichtbarkeit zu verlieren, müssen Hersteller, Distributoren und Retailer von Elektrogeräten ihre Strategien grundlegend anpassen:

1. API-First und strukturierte Maschinendaten

KI-Agenten lesen keine klassischen Werbebanner; sie konsumieren strukturierte Datenfeeds. Hersteller müssen Produktspezifikationen, Kompatibilitätsmatrizen und Zubehörlisten in hochgradig standardisierten, maschinenlesbaren Formaten (z. B. Schema.org-Markups, Rich Product Data Feeds) bereitstellen. Wer seine Daten nicht maschinenlesbar strukturiert, existiert für den KI-Agenten schlichtweg nicht.

2. Integration in autonome Payment-Ökosysteme: Von Wero bis Mastercard

Der technologische Durchbruch von Agentic Commerce korreliert direkt mit der Verfügbarkeit sicherer, tokenisierter Echtzeit-Finanzstrukturen. Ein KI-Agent kann nur dann autonom im Bruchteil einer Sekunde zuschlagen, wenn auch die Payment-Schnittstelle im Hintergrund in Echtzeit reagiert und abrechnet.

Dass die Infrastruktur dafür im deutschen Elektrohandel gerade im Eiltempo hochgezogen wird, zeigen zwei aktuelle Entwicklungen:

• Die europäische Echtzeit-Basis: Große Player der Branche schaffen bereits jetzt die nötigen Schnittstellen. So hat die Verbundgruppe expert ihr Online-Zahlungsangebot jüngst um das europäische Zahlungsverfahren Wero erweitert. Was im ersten Schritt als komfortable Ergänzung für Endkunden dient, ist strategisch die perfekte Rampe für KI-Shopping: Account-to-Account-Zahlungen (A2A) in Echtzeit bieten genau die standardisierte, sichere und kosteneffiziente API-Infrastruktur, die autonome Shopping-Bots für ein reibungsloses Clearing benötigen.
• Der agentische Meilenstein: Um den Markt technologisch voranzutreiben, hat Mastercard im Mai 2026 in Kooperation mit der Deutschen Bank, DZ Bank und N26 die erste live authentifizierte, agentische Transaktion in Deutschland umgesetzt.

Das B2B-Takeaway: Der Schritt von expert zeigt, wohin die Reise geht. B2B-Akteure müssen ihre Checkout-Infrastrukturen zwingend für moderne Instant-Payment-Verfahren wie Wero sowie für tokenisierte, KI-gesteuerte Bezahlprotokolle öffnen. Nur wer diese „Frictionless Payments“ anbietet, bleibt für die automatisierten Geldbörsen der KI-Agenten andockbar.

3. Integration in autonome Payment-Ökosysteme

Der technologische Durchbruch korreliert mit sicheren Finanzstrukturen. Um den Markt voranzutreiben, hat Mastercard im Mai 2026 in Kooperation mit der Deutschen Bank, DZ Bank und N26 die erste live authentifizierte, agentische Transaktion in Deutschland umgesetzt. B2B-Akteure müssen ihre Checkout-Infrastrukturen für diese tokenisierten, KI-gesteuerten Bezahlprotokolle öffnen, um reibungslose (frictionless) Käufe zu garantieren.

4. Wandel zum Showroom und Service-Hub

Da die rationale Kaufentscheidung und der Preisvergleich durch die KI ausgelagert werden, verschiebt sich die Rolle des physischen Stores hin zu High-Tech-Beratung, haptischem Erleben und After-Sales-Services. B2B-Marken sollten Verkaufsflächen gezielt als Erlebniszentren konzipieren, auf denen die Geräte getestet, aber über den KI-Agenten automatisiert bestellt werden.

Fazit für die Branche

Agentic Commerce entkoppelt den Kaufprozess vom klassischen, emotionalen Marketing. Gewinnen werden im Elektrohandel der Zukunft nicht zwingend die Marken mit den höchsten Werbebudgets, sondern jene Akteure, die ihre logistischen Daten, technischen Spezifikationen und Bezahlprozesse am besten für maschinelle Ökosysteme optimieren. Die offene Schnittstelle (API) wird zur Kernkompetenz im modernen; hybriden B2B-Handel.

Quellen

Quelle 1 (KI-Einfluss & Conversion-Rate):

• Titel: AI Played A Big Role In Prime Day Sales, With 40% Better Conversion

Quelle 2 (Mastercard-Studie zur KI-Offenheit):

• Titel: KI-Agenten im Alltag – jeder zweite Deutsche offen für Online-Shopping mit künstlicher Intelligenz

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Dies bedeutet einen fundamentalen Wandel: Weg von der Wegwerfgesellschaft, hin zu langlebigeren Produkten. Doch hält das Gesetz, was der Name verspricht? Wir haben die offiziellen Regierungsdokumente analysiert und zeigen im Detail, was beschlossen wurde, welche Lücken bleiben und wie Handel sowie Verbände reagieren.

Die neuen Regeln: Was genau wurde beschlossen?

Das Gesetz soll das Reparieren für Verbraucher attraktiver und einfacher machen, um die vorzeitige Entsorgung funktionstüchtiger Technik zu stoppen. Die wichtigsten Kernpunkte im Überblick:

1. Der Gewährleistungs-Bonus: Wer sich bei einem Defekt innerhalb der zweijährigen gesetzlichen Gewährleistung für eine Reparatur statt für ein neues Austauschgerät entscheidet, wird belohnt: Die Gewährleistungsfrist verlängert sich für dieses Produkt einmalig um weitere 12 Monate (insgesamt also auf bis zu 3 Jahre). Über dieses Wahlrecht müssen Händler aktiv informieren.
2. Reparaturpflicht außerhalb der Garantie: Für bestimmte Produktkategorien sind Hersteller nun verpflichtet, auch nach Ablauf der Garantie Reparaturen anzubieten – und zwar für die übliche Lebensdauer des Geräts (in der Regel 7 bis 10 Jahre).
3. Für welche Geräte gilt das? Das Gesetz greift bei Produktgruppen, für die es bereits EU-Ökodesign-Vorgaben gibt. Dazu zählen vor allem:
   • Smartphones und Tablets
   • Waschmaschinen, Wäschetrockner und Geschirrspüler
   • Kühlgeräte, Fernseher und elektronische Displays
   • Batterien für E-Bikes und E-Scooter
   • Server und Datenspeicherprodukte sowie Schweißgeräte
4. Verbot von Reparatur-Sperren: Hersteller dürfen freien Werkstätten, Repair-Cafés oder Verbrauchern die Reparatur nicht durch Software-Barrieren oder technische Kniffe erschweren. Zudem müssen Ersatzteile und Werkzeuge zu angemessenen Preisen bereitgestellt werden.
5. Nationale Online-Plattform: Es wird eine kostenlose, staatliche Online-Plattform eingeführt, auf der Verbraucher schnell und unkompliziert freie Werkstätten, Reparaturdienste oder Nachbarschaftsinitiativen in ihrer Nähe finden können.

Offizielle Regierungsquellen:

• Die Debatten und Beschlüsse kannst du im Meldungsarchiv des Deutschen Bundestages nachlesen.
• Der exakte juristische Gesetzestext ist in der Bundestags-Drucksache 21/5923 einsehbar.

Die Kehrseite: Was wurde NICHT verabschiedet?

Trotz des großen Namens gibt es erhebliche Kritikpunkte und rechtliche Lücken, die besonders von Verbraucherschützern bemängelt werden:

• Kein konkreter Preisdeckel: Hersteller müssen die Reparatur zwar zu einem „angemessenen Preis“ anbieten, doch was genau das in Euro bedeutet, bleibt schwammig. Wenn Ersatzteile weiterhin extrem teuer bleiben, lohnt sich der Neukauf oft wirtschaftlich immer noch mehr.
• Kein bundesweiter Reparaturbonus: Ein echter finanzieller Anreiz – wie ein staatlicher Zuschuss oder eine generelle Senkung der Mehrwertsteuer auf Reparaturen auf 7 Prozent – fehlt im Gesetz. Die Bundesregierung wurde lediglich dazu verpflichtet, solche Fördermaßnahmen zu prüfen.
• Keine starren Reparaturfristen: Wie viele Tage oder Wochen ein Hersteller für eine Reparatur oder die Lieferung eines Ersatzteils brauchen darf, ist nicht fest vorgeschrieben.

Die Intentionen, Praxisbeispiele und den genauen Ablauf des Gesetzgebungsverfahrens wurde übersichtlich im Infopapier des Bundesministeriums der Justiz (BMJ) zusammengefasst.

Das Thema „1-zu-1-Umsetzung“: Stimmt das?

In den Medien hört man oft, dass Deutschland die Richtlinie „1 zu 1“ umsetzt. Das ist korrekt. Wie die Bundesregierung in ihrer Pressemitteilung zum Beschluss erklärt, verzichtet Deutschland auf nationale Sonderwege (sogenanntes „Gold-Plating“), um die heimische Wirtschaft nicht mit bürokratischen Extrawünschen über die EU-Vorgaben hinaus zu belasten.

Der Grund dafür liegt im EU-Recht selbst: Es handelt sich um einen sogenannten Vollharmonisierungsansatz. Den Mitgliedstaaten ist es rechtlich untersagt, strengere oder mildere Verbraucherschutzregeln als die der EU-Richtlinie (EU) 2024/1799 zu beschließen. Dies soll einen einheitlichen europäischen Binnenmarkt garantieren.

Das Echo der Verbände: Zwischen Erleichterung und großer Sorge

Die Reaktionen aus der Wirtschaft und dem Verbraucherschutz spalten die Fachwelt tief. Hier sind ein paar Stimmen aus Handel, Handwerk und Industrie:

Handelsverband Technik (BVT): Sorge vor dem Fachkräftemangel

Der BVT begrüßt zwar die bürokratieschonende 1:1-Umsetzung, schlägt aber bezüglich der Praxis im Fachhandel Alarm. Eine umfassende, gemeinsam mit dem Versicherer Wertgarantie veröffentlichte Analyse des IFH Köln im Auftrag des BVT zum Recht auf Reparatur zeigt das Dilemma: Zwar erwarten rund 52 % der Fachhändler durch das Gesetz mehr Reparaturanfragen, allerdings geben 74 % der Händler an, dass sie diese Mengen mit den aktuellen personellen und zeitlichen Ressourcen gar nicht bewältigen können. Ganze 85 % sehen im akuten Mangel an Reparaturfachkräften das größte Nadelöhr für den Erfolg des Gesetzes.

Verbraucherzentrale Bundesverband (vzbv): Kritik am Preis-Vakuum

Der vzbv bezeichnet das Gesetz in Teilen als unzureichend. In einer offiziellen Stellungnahme betont der Verbraucherzentrale Bundesverband (vzbv), dass ohne klare Obergrenzen für Ersatzteilpreise das Recht auf Reparatur für viele Verbraucher ein rein theoretisches Konstrukt bleibt. Zudem fordert der Verband weiterhin vehement einen herstellerfinanzierten, bundesweiten Reparaturbonus, um echte finanzielle Anreize zu schaffen.

Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH): Befreiung von der Formularpflicht

Das Handwerk feiert einen wichtigen Etappensieg. Wie der Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH) in seiner Stellungnahme zum Recht auf Reparatur ausführt, wurde das ursprünglich von der EU geplante, hochbürokratische europäische Reparaturformular erfolgreich entschärft. Dieses bleibt für die Betriebe nun freiwillig. Das schützt kleine, freie Werkstätten vor Bergen an zeitaufwendigem Papierkram.

Deutsche Industrie- und Handelskammer (DIHK): Warnung vor Überlastung

Aus der Industrie und dem breiten Mittelstand kommen vor allem rechtliche Bedenken. Die Deutsche Industrie- und Handelskammer (DIHK) warnt vor unklaren Formulierungen und bürokratischen Unsicherheiten. Ein Recht auf Reparatur funktioniere in der Praxis nur, wenn die Vorgaben für kleine und mittlere Unternehmen auch wirtschaftlich tragfähig und machbar seien. Zudem dürfe ein „angemessenes Entgelt“ nicht dazu führen, dass Betriebe gezwungen werden, Reparaturen unter ihren tatsächlichen Selbstkosten anzubieten.

Fazit

Das neue Recht auf Reparatur ist ein historischer Schritt für die Kreislaufwirtschaft und wird unsere Elektrogeräte-Branche ab Sommer 2026 stark fordern. Für uns Verbraucher bringt das zusätzliche Jahr Gewährleistung bei einer Reparatur einen echten Mehrwert.

Ob sich die neue Reparaturkultur im Alltag aber wirklich durchsetzt, hängt ganz entscheidend davon ab, wie fair die Hersteller die Preise für Ersatzteile ansetzen und ob der Fachhandel den massiven Fachkräftemangel in den Werkstätten in den Griff bekommt.

Der Beitrag Meilenstein oder Mogelpackung? Das neue „Recht auf Reparatur“ ist beschlossene Sache erschien zuerst auf infoboard.de.

Der Meilenstein: Das Wirtschaftsministerium erteilt die Freigabe

Am 29. Juni 2026 haben JD.com und Ceconomy in übereinstimmenden Unternehmensmitteilungen bestätigt, dass die Bundesregierung der Transaktion zugestimmt hat. Konkret hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) die sogenannte investitionskontrollrechtliche Freigabe erteilt.

JD.com kommentierte diesen entscheidenden Schritt wie folgt: „Wir begrüßen die außenwirtschaftsrechtliche Freigabe durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie.“ (Quelle: Gemeinsame Pressemitteilungen / Ad-hoc-Mitteilungen der Ceconomy AG und JD.com Inc. vom 29.06.2026)

Besonders für die IT-Infrastruktur und das Datenmanagement in unserer Branche interessant: Die Freigabe erfolgte nicht ohne Auflagen. Das Ministerium pochte auf strikte Garantien zum Datenschutz deutscher Kunden sowie auf weitreichende Kontrollrechte der Regierung. Zudem hat JD.com gegenüber Ceconomy verbindliche vertragliche Zusagen für den Erhalt von Marken, Hauptsitz und Mitarbeitern gegeben. (Quelle: Wirtschafts- und Agenturberichte Dow Jones News / dpa-AFX, publiziert am 29.06.2026)

Was bedeutet das für den B2B-Sektor und Zulieferer?

Sollte die Übernahme in den kommenden Monaten endgültig vollzogen werden, entsteht ein europäisch-asiatischer Omnichannel-Riese. JD.com, technologisch und logistisch im asiatischen Markt führend, trifft auf das dichte Filialnetz von über 1.000 MediaMarkt- und Saturn-Märkten in elf europäischen Ländern (davon ca. 400 in Deutschland).

Für Hersteller von Weißer und Brauner Ware, Großhändler, Distributoren und Logistikpartner bedeutet dies dreierlei:

1. Effizientere Supply Chains: Es ist zu erwarten, dass JD.com seine immense Expertise im Bereich datengetriebener Logistik und Automatisierung massiv in die etablierten europäischen Handelsstrukturen einbringen wird. Lieferanten müssen sich auf digitalere, direktere Schnittstellen einstellen.
2. Plattform-Ökonomie statt reinem POS: Die Verschmelzung aus Stationärhandel und hochskalierbarem Online-Marktplatz-Geschäft dürfte sich stark beschleunigen. Ceconomy verspricht sich von JD.com frisches Kapital und Know-how für die Digitalisierung.
3. Einkaufsmacht: Die Bündelung der asiatischen Beschaffungsstrukturen von JD.com mit der europäischen Marktpräsenz von MediaMarktSaturn wird die Verhandlungsmacht des Konzerns gegenüber Zulieferern verändern und eventuell Zwischenhändler unter Druck setzen.

Der Elefant im Raum: Die Prüfung der EU-Kommission

Trotz der deutschen Freigabe – sowie der bereits Ende 2025 erteilten grundsätzlichen Zustimmung des Bundeskartellamts – steht der endgültige Abschluss noch aus. Nationale Genehmigungen aus Österreich und Spanien fehlen derzeit noch.

Die mit Abstand größte Hürde baut sich jedoch in Brüssel auf. Die EU-Kommission hat am 28. Mai 2026 eine eingehende Untersuchung nach der neuen Verordnung über drittstaatliche Subventionen eingeleitet. (Quelle: Offizielle Pressemitteilung der Europäischen Kommission vom 28.05.2026 / Register der Generaldirektion Wettbewerb, Aktenzeichen: FS.100253)

Die Sorge der Wettbewerbshüter: JD.com könnte von unzulässigen chinesischen Staatssubventionen (wie Vorzugsfinanzierungen oder steuerlichen Anreizen) profitiert haben, was den europäischen Binnenmarkt drastisch verzerren würde. Die EU-Kommission hat nun bis zum 2. Oktober 2026 Zeit für einen verbindlichen Beschluss. JD.com selbst weist diese Vorwürfe entschieden zurück und pocht auf eine rein privatwirtschaftliche Finanzierung des Milliarden-Deals.

Fazit für die Branche

Der Fall JD.com zeigt: Internationale Handelsübernahmen werden heute nicht mehr nur kartellrechtlich bewertet, sondern nach strategisch-politischen Interessen. Für den B2B-Sektor bedeutet das, dass beim Aufbau globaler Lieferketten und Partnerschaften künftig neben den reinen Marktkennzahlen auch die politische Großwetterlage als harter Risikofaktor einkalkuliert werden muss. Der Einstieg von JD.com bei Ceconomy rückt zwar einen großen Schritt näher, die regulatorischen Mühlen mahlen jedoch weiter. Für den B2B-Elektronikmarkt heißt es: Strategisch vorausdenken. Wer die potenziellen Synergien und neuen Supply-Chain-Anforderungen dieses sich formierenden Handelsgiganten frühzeitig in seiner eigenen Vertriebsstrategie antizipiert, wird im hart umkämpften Elektronikmarkt der kommenden Jahre einen klaren Wettbewerbsvorteil haben.

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Die aktuelle Ausgangslage für den Elektronikfachhandel lädt absolut nicht zum Feiern ein. Die allgemeine Konsumstimmung ist verhalten und die erhoffte Kaufeuphorie – selbst zu Großereignissen wie der Fußball-WM – bleibt im Markt schlichtweg aus. Doch den Kopf in den Sand zu stecken und in Trübsal zu blasen, hat noch kein Geschäft vorangebracht. Auf der Euronics Summer Convention 2026 stand daher ein unmissverständliches Motto im Raum: Nur wer sich jetzt aktiv verbündet und nach vorne prescht, wird die Krise als Gewinner überstehen.

Der Markt im Würgegriff: Die Drohung aus Fernost

Der Druck auf den europäischen Markt verschärft sich dramatisch. Weil die USA ihre Grenzen für chinesische Elektronik rigoros dichtgemacht haben, drängt die gewaltige Überproduktion der dortigen Fabriken nun mit aller Macht nach Europa. Asiatische Giganten wie JD.com kaufen sich strategisch und gezielt Logistikketten sowie Kundenzugänge auf, um den traditionellen Wettbewerb zu verdrängen.

Das dahinterstehende Geschäftsmodell ist eine Kampfansage an den Fachhandel: Die Angreifer setzen auf radikale Kostensenkung durch den Verzicht auf stationäre Beratung. Stattdessen investieren sie in Chatbots, künstliche Intelligenz, automatisierte Verteilzentren und blitzschnelle Drohnen-Lieferungen. Gleichzeitig fluten staatlich subventionierte Hersteller, die nicht einmal kostendeckend arbeiten müssen, den Markt mit High-End-Technologien (wie OLED-TVs) zu extremen Schleuderpreisen. Die Folge ist eine massive Preiserosion, die der gesamten Branche die Erträge raubt.

Die Gegenoffensive: „Kompass Blau“

Die Antwort von Euronics auf diese Bedrohung ist radikal und trägt den Namen „Kompass Blau“. Dieses strategische Projekt greift tief: es ist eine kompromisslose Neuausrichtung der Sortimente auf echte Wertschöpfung und Exklusivität.

Das schärfste Schwert dieser neuen Strategie ist der Aufbau von eigenen Vertriebslinien im Bereich der Exklusivmarken. Euronics hat dafür eine weitreichende Partnerschaft mit dem ägyptischen Konzern El Araby geschlossen. Mit 36.000 Mitarbeitern und jahrzehntelanger Erfahrung als Lohnfertiger für absolute Weltmarken wie Sony, Sharp und Toshiba bringt der neue Partner gewaltiges Fertigungs-Know-how mit. Der entscheidende strategische Vorteil: El Araby kontrolliert seine vorgelagerte Lieferkette und Vorproduktionswerke zu fast 90 Prozent selbst und ist damit nahezu vollständig unabhängig von externen asiatischen Lieferengpässen.

Produktdesign nach Ansage: Das neue Marken-Trio

Euronics bricht mit der Tradition, Produkte einfach nur so einzukaufen, wie die Industrie sie anbietet. Durch das neue Geschäftsmodell betritt die Kooperation das Terrain des aktiven Produktmanagements und nimmt künftig direkten Einfluss auf Features und das Design der Geräte. Das exklusive Markenportfolio gliedert sich in drei Angriffsflächen:

• Tornado: Bildet im Einstiegssegment (Kleingeräte, Großgeräte, Kühlen, Waschen) den Startschuss für die aktuelle, bundesweite Pilotphase bei über 30 Händlern. Während Basismodelle im Markt sichtbar bleiben, sichert sich Euronics das exklusive, wertigere Sortiment.
• Kajito: Eine hochexklusive Premium-Marke für das absolute Top-Segment, die technisch auf Augenhöhe mit den etablierten OLED-Größen agiert und TVs bis zu gewaltigen 120 Zoll liefert. Mit optisch und haptisch herausragenden Produktlinien wie der Colorful Line und der Black Line zielt Kakito direkt auf das margenstarke Premium-Segment des Fachhandels ab. Sie ist für niemanden außerhalb der Euronics-Welt erhältlich.
• Heller: Hier nutzt die Kooperation die Rückkehr eines traditionsreichen deutschen Fabrikats. El Araby hat das Produktionswerk im sächsischen Falkenberg gekauft und die Markenrechte übernommen, um im Bereich der Weißen Ware eine starke, exklusive Fachhandelsmarke zu etablieren.

Zusätzlich behält Euronics den gesamten After-Market (Garantie, Gewährleistung, Reparaturen) über die eigenen Service-Strukturen komplett in eigener Hand, statt ihn an anonyme Werkskundendienste abzugeben.

Knallharte Händler-Vorteile: Rekordmargen ohne Risiko

Um den Händlern den Umbau ihrer Verkaufsflächen schmackhaft zu machen, bietet Euronics finanzielle Bedingungen, die im aktuellen Marktumfeld einzigartig sind:

1. Doppelte Konsignation (Null Risiko): Die El Araby-Ware wird als reines Kommissionsgeschäft geliefert. Bis zum finalen Verkauf bleibt sie Eigentum des Herstellers. Das entlastet die Händler vollständig von Vorfinanzierungsquoten und schont die Liquidität.
2. Sensationelle Erträge: Die laufenden Tests verzeichnen eine phänomenale Durchschnittsmarge von 36 Prozent über alle Produktbereiche hinweg – Spitzenmodelle erreichen sogar 43 Prozent. Angesichts der allgemeinen Margenerosion im Markt ist das eine echte Cash-Maschine für die Händler.

Dass sich proaktives Handeln auf der ESC bezahlt macht, beweisen Händler wie Udo Baumann, der offen bilanziert: „Meine ESC ist am ersten Tag schon bezahlt, weil hier die entscheidenden Deals für das gesamte Jahresgeschäft eingefahren werden.“

Mensch schlägt Drohne: Same Day Delivery und die FSA

Gegen die unpersönliche Online-Konkurrenz setzt Euronics auf Schnelligkeit gepaart mit menschlicher Flexibilität. Bestes Beispiel ist das Versprechen von Same Day Delivery: Wenn beim Kunden die Waschmaschine streikt und er beispielsweise bei Euronics-Händler Lux anruft, wird nicht blockiert, sondern auf direktem Weg eine taggleiche, individuelle Servicelösung gefunden. Um diese Service-Power bundesweit auf ein neues Niveau zu heben, wurde die Fachhandel-Service-Allianz (FSA) gestartet.

Klare Kante zur IFA

Auch beim Thema IFA zeigt Euronics klare Kante und ein kompromissloses Bekenntnis zur letzten großen europäischen Leitmesse. Gemeinsam mit EP und Expert bündelt Euronics die Präsenz auf einer kompakten, schlagkräftigen Gemeinschaftsfläche in der Retail Innovation Zone.

Scharfe Kritik gab es in diesem Zuge an Herstellern, die zwar für einen Stand bezahlen, aber die Hallen leer lassen und stattdessen eigene Events weit abseits des Messegeländes veranstalten. Im Berliner Berufsverkehr verliert ein Händler durch solche isolierten Außenstandorte schlichtweg zu viel wertvolle Zeit, die für andere wichtige Gespräche auf dem Messegelände fehle. Euronics wird Termine daher konsequent nur außerhalb der regulären Messezeiten – also morgens um 8:00 Uhr oder abends ab 19:00 Uhr – wahrnehmen.

Parallel dazu untermauert Euronics seine aggressive Marktpräsenz mit unkonventionellen Guerilla-Marketing-Aktionen: So wurden pünktlich zur WM im Rahmen einer Kooperation mit „Kartonizza“ rund 500.000 gebrandete Pizzakartons gezielt über 300 Pizzerien im direkten Einzugsgebiet der Euronics-Händler gestreut, um die Marke direkt in den Wohnzimmern der Verbraucher zu platzieren.

Fazit: Euronics verharrt im Krisenjahr 2026 nicht in Schockstarre. Mit risikofreien Rekordmargen durch exklusive Eigenmarken, einer starken, kooperationsübergreifenden Service-FSA und unmissverständlichen Ansagen an wankelmütige Industriepartner liefert die Verbundgruppe eine weitreichende und angriffslustige Antwort auf die Herausforderungen der Zukunft.

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• Schulterschluss statt Silodenken – Kick-Off der neuen Service-Allianz war keine PR-Show

  21. Juli 202624. Juli 2026305

Die Gerüchteküche brodelte schon länger, doch auf der Euronics-Veranstaltung auf Mallorca wurde es offiziell: Der deutsche Elektrofachhandel steht vor einer tektonischen Verschiebung. Angesichts des herannahenden EU-weiten „Rechts auf Reparatur“ brechen die großen Verbundgruppen ihre alten Wettbewerbsgrenzen auf. Was als Euronics-Initiative begann, wächst zu einer historischen Kooperation heran. Das Ziel ist es, den Fachhandel vom reinen Verkaufsort zum unersetzlichen Service-Hub der Zukunft zu transformieren.

Das „Recht auf Reparatur“: Wer haftet, wer profitiert?

Die gesetzlichen Vorgaben, die durch die Übersetzung der EU-Richtlinie in nationales Recht anrollen, erzeugen in der Branche enormen Druck. Joachim Dückelmann vom Bundesverband Technik (BVT) brachte es auf den Punkt: Nach dem Verursacherprinzip liegt die Pflicht zur Bereitstellung von Ersatzteilen und Reparaturangeboten primär beim Hersteller, beziehungsweise beim Importeur oder Eigenmarken-Inhaber. Für den klassischen Fachhändler bedeutet das, dass er zwar reparieren kann, es aber außer bei Eigenmarken rein rechtlich oft gar nicht muss.

Allerdings holt das neue Kaufrecht die Händler über die Hintertür ein, wobei besonders die neue Gewährleistungs-Verlängerung schwer wiegt. Entscheidet sich ein Endverbraucher im Gewährleistungsfall für eine Reparatur statt eines Neugeräts, verlängert sich die Gewährleistungsfrist um ein ganzes Jahr „on top“. Diese Regelung fungiert als Gesetz für alle, da sie nicht nur für Haushaltsgroßgeräte oder Smartphones gilt, sondern für sämtliche Produkte im Sortiment – von der Kaffeemaschine bis zur Schrankwand. Um den Handel bei dieser Pflicht zu entlasten, greift im Gegenzug ein gestärktes Rückgriffsrecht gegenüber dem Lieferanten. Im Rahmen dieser gesetzlichen Kostenübernahme können Transportwege, Arbeitszeit und Materialkosten direkt beim Hersteller geltend gemacht werden.

Die ungelösten Rätsel des Gesetzgebers

Trotz nahender Fristen lässt die Politik die Branche in vielen Punkten im Regen stehen. Vage Rechtsbegriffe wie „angemessener Reparaturpreis“ oder „angemessene Reparaturdauer“ sind gesetzlich nicht klar definiert. In der Praxis droht Händlern und Herstellern somit zermürbender Streit mit Endkunden vor Gericht, um diese unbestimmten Begriffe im Einzelfall auszufechten. Genau hier setzt die strategische Antwort des Fachhandels an: Standardisierung schlägt bürokratischen Wahnsinn.

Der Paukenschlag: Die neue Fachhandels-Serviceallianz

Um nicht zum Spielball von Grauzonen und reinen Online-Marktplätzen zu werden, gehen die großen Player der Branche einen beispiellosen Schritt. Euronics, Electronic Partner (EP), EK Retail und Telering machen beim Thema Service ab sofort gemeinsame Sache, tatkräftig unterstützt vom BVT und der Wertgarantie.

Die Eckpfeiler der neuen Allianz setzen dabei auf eine vollkommen ganzheitliche Infrastruktur. Unter der technischen Flagge der Wertgarantie wird eine neutrale, kooperationsübergreifende Service-Plattform als gemeinsame Datenbank aufgebaut. Durch diese verbesserte digitale Erreichbarkeit finden Endkunden dort auf einen Blick qualifizierte Fachhandels-Servicepartner direkt in ihrer Region. Eine umfassende Prozess-Standardisierung mit über 40 bereits definierten, einheitlichen Servicekriterien erleichtert den Herstellern die Abwicklung und garantiert dem Kunden gleichzeitig ein konsistentes Serviceerlebnis. Flankiert wird das gesamte Projekt von einer B2B-Qualifizierungsoffensive, in deren Rahmen ab Ende Juni flächendeckende Schulungen starten. Dieser gezielte Kompetenzaufbau bereitet Verkäufer auf die veränderte Argumentation im Kundengespräch vor, insbesondere auf die schwierige Einwandbehandlung rund um den Verbrauchermythos der „kostenlosen Reparatur“ im Vergleich zur kostenpflichtigen Serviceleistung.

Der straffe Zeitplan steht bereits fest: Bis zur IFA im September soll das neue Konstrukt der Fachhandels-Serviceallianz final an den Start gehen.

Einordnung: Warum fehlt die expert-Gruppe?

Die Frage, warum expert aktuell nicht auf der offiziellen Teilnehmerliste der Service-Allianz steht, brennt Branchenkennern natürlich unter den Nägeln. Die Euronics-Verantwortlichen gaben hierzu auf Mallorca jedoch eine betont gelassene Antwort: expert fand das Thema und die Initiative grundsätzlich richtig cool und passend, sah sich aber schlicht aus Timing-Gründen aktuell nicht in der Lage, direkt operativ einzusteigen.

Böses Blut gibt es keines, denn expert fokussiert seine Ressourcen momentan voll auf das ebenfalls sehr zeitintensive, verbundübergreifende Gemeinschaftsprojekt zum „Recht auf Reparatur“. Für die Zukunft ist eine Zusammenarbeit im Service alles andere als vom Tisch – die Verantwortlichen betonten ganz klar, dass die Tür für einen späteren Einstieg von expert jederzeit offen steht.

Fazit: Wenn Krisen Kräfte bündeln

Die Schnittstelle zum Kunden verändert sich durch Digitalisierung und KI in rasender Geschwindigkeit. Reine Produktverkäufer werden dadurch zunehmend austauschbar. Die neue Service-Allianz ist daher weit mehr als eine reine Reaktion auf ein EU-Gesetz – sie steht für einen historischen Schulterschluss, der noch vor wenigen Jahren absolut undenkbar gewesen wäre.

Wie so oft in der Wirtschaftsgeschichte zeigt sich auch hier, dass akuter regulatorischer Druck und massive Marktveränderungen die Kraft haben, Wettbewerber an einen gemeinsamen Tisch zu bringen. In der kollektiven Bewältigung dieser drohenden Krise haben die Verbundgruppen erkannt, dass echter Mehrwert und langfristige Überlebensfähigkeit heute nicht mehr im Alleingang, sondern vor allem in der Gemeinschaft entstehen. Wenn der Handel die Reparatur und den Serviceprozess partnerschaftlich professionalisiert und als Ertragsbringer begreift, besetzt er eine Nische, die kein reiner Online-Marktplatz der Welt kopieren kann.

Der Startschuss ist gefallen, die Rakete fliegt – jetzt muss die Branche beweisen, dass sie die Umlaufbahn erreicht und auch hält.

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Während das übergeordnete Ziel – Ressourcenschonung und die Förderung einer zukunftsfähigen Kreislaufwirtschaft – fraktions- und branchenübergreifend begrüßt wird, offenbarten die Expertengutachten erhebliche rechtliche und wirtschaftliche Sprengkräfte. Besonders für den B2B-Sektor und Importeure drohen unkalkulierbare Risiken.

1. Der B2B-Zankapfel: Droht deutsches „Gold-Plating“ bei der Sachmängelhaftung?

Der wohl brisanteste Kritikpunkt aus Sicht der Wirtschaft betrifft die geplante Änderung des allgemeinen Kaufrechts im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB). Die Bundesregierung beabsichtigt, die „Reparierbarkeit“ als objektives Beschaffenheitsmerkmal in § 434 BGB zu verankern.

• Die Kritik der Wirtschaft: Julian Kulaga von der Deutschen Industrie- und Handelskammer (DIHK) warnte im Ausschuss eindringlich vor einem folgenschweren „Gold-Plating“. Die EU-Richtlinie verlangt dieses Merkmal eigentlich nur für Verbraucherverträge (B2C). Die deutsche Umsetzung dehnt dies jedoch auf sämtliche Kaufverträge – und damit auch auf den reinen B2B-Handel – aus. Dies könne zu massiven Wettbewerbsnachteilen für deutsche, exportorientierte Unternehmen im internationalen Markt führen.
• AGB-Rechtsunsicherheit: Der Gesetzentwurf sieht zwar in § 434 Abs. 3 S. 4 BGB-E vor, dass Parteien von diesen Anforderungen abweichen können, doch laut DIHK ist diese Formulierung ungenügend. Da die Neuerung das gesetzliche Leitbild verschärft, drohen formularmäßige Einschränkungen in Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) bei Gerichtsprozessen durchzufallen. Die Wirtschaft fordert daher eine unmissverständliche, rechtssichere Privilegierung von AGB-Abweichungen im unternehmerischen Geschäftsverkehr.
• Gegenposition: Sachverständige wie Prof. Dr. Martin Schmidt-Kessel (Universität Bayreuth) verteidigten die kaufrechtliche Einheitlichkeit des Sachmangelbegriffs. Eine Aufspaltung in B2C und B2B würde zu komplizierten Abgrenzungsstreitigkeiten und Brüchen bei Lieferantenregressen führen.

2. „Angemessenes Entgelt“: Die Definitionsfalle für Hersteller

Ein Kernstück der Reform ist die neue Reparaturverpflichtung des Herstellers außerhalb der Gewährleistung für bestimmte, im EU-Anhang II gelistete Produktgruppen (u. a. Waschmaschinen, Kühlschränke, Smartphones und Tablets). Diese Geräte müssen auf Wunsch des Verbrauchers „zu einem angemessenen Entgelt“ instandgesetzt werden. Was genau „angemessen“ bedeutet, sorgt jedoch für heftige Kontroversen:

• Kostenunterdeckung befürchtet: Aus Sicht der Industrie ist die Definition der Richtlinie problematisch, da sie sich an der „Verbraucherakzeptanz“ orientiert – ein Preis ist demnach nur angemessen, wenn er den Kunden nicht absichtlich von einer Reparatur abschreckt. Die DIHK bemängelt, dass Unternehmen so im schlimmsten Fall gezwungen sein könnten, Reparaturen unter den tatsächlichen Selbstkosten durchzuführen.
• Forderungen nach harten Preisdeckeln: Auf der anderen Seite fordern Verbraucherschützer (vzbv) klare Kriterien und schlagen vor, dass sich das teuerste Einzelersatzteil preislich an maximal 30 Prozent des Neukaufpreises orientieren darf, um wirtschaftlich attraktiv zu bleiben. Der Verein Runder Tisch Reparatur fordert gar eine Verordnungsermächtigung der Bundesregierung, um verbindliche Preiskriterien gesetzlich festzulegen.

3. Die Haftungskaskade: Das Risiko bei Drittstaaten-Anbietern

Für Importeure, Bevollmächtigte und Händler, die Elektrogeräte aus Nicht-EU-Staaten (insb. Asien oder den USA) auf den Markt bringen, hält der Gesetzentwurf in § 479f BGB-E ein erhebliches Haftungsrisiko bereit:

Wenn ein ausländischer Hersteller seinen Pflichten nicht nachkommt oder faktisch nicht greifbar ist, wandert die gesetzliche Reparaturverpflichtung im Rahmen einer Kaskade nach unten. Zuerst haftet sein EU-Bevollmächtigter, danach der Importeur und in letzter Konsequenz der Vertreiber (Händler) vor Ort.

Besonders kleinere Handelsunternehmen verfügen oft weder über die Werkstattinfrastruktur noch über das technische Know-how, um diese Pflichten physisch zu erfüllen. Die DIHK fordert hier eine Nachbesserung, die klarstellt, dass Händler und Importeure zwingend einen gesetzlichen Regressanspruch gegen den Drittstaaten-Hersteller geltend machen können.

4. Paradoxe Anreize und strukturelle Realitäten

Ein weiterer kritischer Punkt betrifft die Verlängerung der Gewährleistungsfrist um zwölf Monate, sofern sich ein Verbraucher im Reklamationsfall für eine Nachbesserung (Reparatur) statt einer Ersatzlieferung entscheidet.

Rechtsexperten wie Dr. Christian Bereska (Deutscher Anwaltverein) wiesen darauf hin, dass dies in der Praxis zu paradoxen Gegenanreizen führen könnte. Da eine komplette Ersatzlieferung nach gängiger Rechtsmeinung eine vollkommen neue zweijährige Gewährleistungsfrist in Gang setzt, bleibt der Neugeräteaustausch für Verbraucher im zweiten Jahr oft attraktiver als die Reparatur, die lediglich ein Jahr Zusatzfrist bringt.

Zudem wurde betont, dass die Erhöhung der Reparaturquote nicht nur eine Frage von Gesetzen ist, sondern an der Realität scheitern könnte. Steffen Vangerow (Vertreter unabhängiger Reparaturbetriebe) machte deutlich, dass der akute Fachkräftemangel und steigende Betriebskosten die Werkstattkapazitäten schon heute stark begrenzen. Ein „Recht auf Reparatur“ greife zu kurz, wenn es nicht von politisch geförderten Ausbildungsinitiativen flankiert wird.

Fazit: Gute Absicht, gefährliches Handwerk

Es steht außer Frage: Der Übergang zu einer echten Kreislaufwirtschaft und die Vermeidung von Elektroschrott sind die drängenden und richtigen Aufgaben unserer Zeit. Doch der vorliegende Gesetzentwurf der Bundesregierung erweist der deutschen Elektrobranche in seiner aktuellen Form einen Bärendienst. Was als Hebel für mehr Nachhaltigkeit gedacht war, droht durch handwerkliche Fehler und praxisferne Hürden zu einem bürokratischen und wirtschaftlichen Bumerang für die Industrie zu werden.

Das planlose „Gold-Plating“ beim Sachmangelbegriff – also die Ausweitung der Reparierbarkeit auf den B2B-Bereich – ignoriert die Realitäten des internationalen Warenhandels vollkommen und schafft einen handfesten, nationalen Standortnachteil für exportorientierte Unternehmen. Gleichzeitig wälzt die geplante Haftungskaskade das volle wirtschaftliche Risiko von schwer erreichbaren Drittstaaten-Anbietern auf hiesige Importeure und Händler ab, die oft weder über die technische Expertise noch über die Infrastruktur verfügen, um diese Pflichten physisch zu erfüllen. Wenn dann noch unbestimmte Rechtsbegriffe wie ein verbraucherzentriertes „angemessenes Entgelt“ den Markt verunsichern, wird dieses Gesetz in der Praxis nicht zu mehr Reparaturen, sondern in erster Linie zu einer Welle von Rechtsstreitigkeiten führen.

Für die Unternehmen unserer Branche bedeutet das: Warten Sie nicht unvorbereitet ab, bis das Gesetz verabschiedet ist. Der Handlungsbedarf ist akut:

• Hersteller müssen schleunigst ihre globalen Service-Netzwerke analysieren und Preiskalkulationen wetterfest machen, um nicht in eine politisch verordnete Defizitfalle zu geraten.
• B2B-Händler und Importeure sollten umgehend ihre vertraglichen Vereinbarungen, Lieferantenregresse und AGB-Klauseln überarbeiten, um sich vor der drohenden Kaskadenhaftung abzusichern.

Echte Nachhaltigkeit braucht rechtliche Klarheit und verlässliche Rahmenbedingungen, keine bürokratischen Experimente auf dem Rücken des Mittelstands. Der Gesetzgeber muss bis zum Ablauf der Frist am 31. Juli dringend nachbessern – andernfalls bleibt das mühsam verhandelte Recht auf Reparatur am Ende genau das, was die Praxis befürchtet: Ein teures Recht, das nur auf dem Papier existiert.

Quelle: Deutscher Bundestag – Umsetzung der Recht-auf-Reparatur-Richtlinie umstritten

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Der Analyserahmen: Sechs Dimensionen der Veränderung

Um die Zukunft nicht nur zu erraten, sondern systematisch vorzubereiten, nutzt Kim Haußer sechs zentrale Veränderungsdimensionen. Diese bilden das Fundament für jedes zukunftsfähige Geschäftsmodell im Elektrogerätefachhandel und zeigen auf, wie tiefgreifend sich unser Marktumfeld wandelt:

• Soziale Dimension: Im Fokus steht die massive Überalterung der Gesellschaft. Bis 2050 wird jeder dritte Deutsche über 65 Jahre alt sein. Für den Handel bedeutet das eine Verschiebung der Erwartungen: Kunden suchen in einer immer komplexeren Welt verstärkt nach Vertrauen, Nähe und Orientierung. Der Händler wird hier zum entscheidenden „Enabler“, der Technik erklärt und Ängste abbaut.
• Ökonomische Dimension: Hier stellt sich die Frage nach der Robustheit klassischer Geschäftsmodelle. In einer Phase permanenter Transformation verschiebt sich die Wertschöpfung weg vom reinen Produktverkauf hin zu datengetriebenen Services. Gleichzeitig erhöht der Erfolg hocheffizienter Plattform-Ökosysteme den Margendruck auf den traditionellen Handel.
• Ökologische Dimension: Nachhaltigkeit wandelt sich vom Differenzierungsfaktor zur Grundvoraussetzung. Klimawandel und Ressourcenknappheit führen zu einer strengen Regulierung, die Kreislaufwirtschaft und langlebige Technik fordert. Konsumierende erwarten heute Transparenz über den gesamten Lebenszyklus eines Geräts.
• Technologische Dimension: Wir erleben den Sprung zur vollständigen Automatisierung. Unter dem Schlagwort „Agentic Commerce“ übernehmen Algorithmen und KI-Systeme die Rolle des Einkäufers. Wenn Geräte autonom miteinander kommunizieren und Bedarf selbstständig decken, verändert das die Kundenschnittstelle grundlegend.

• Politisch-rechtliche Dimension: Geopolitische Spannungen und Industriepolitik beeinflussen die Planbarkeit wirtschaftlichen Handelns. Die Gesetzgebung (EU-weit und international) nimmt massiven Einfluss auf Lieferketten und zwingt Unternehmen dazu, zwischen globaler Abhängigkeit und regionaler Resilienz abzuwägen.
• Kulturelle Dimension: Werte und Lebensstile verändern sich radikal. Der Wunsch nach maximaler Convenience und der Trend zum „Nutzen statt Besitzen“ (Sharing Economy) fordern neue Vertriebswege. Händler müssen sich fragen, wie sie in einer hypervernetzten Welt noch emotionale Relevanz erzeugen können.

Haußer betont dabei die neue Rolle des Handels:

„Der neue USP des Fachhandels liegt künftig unverkennbar in der exzellenten Beratungsqualität. In einer technologisch immer anspruchsvolleren Welt übernehmen Händler die essenzielle Funktion eines Übersetzers: Sie machen komplexe Innovationen für den Kunden verständlich, bauen Barrieren ab und stiften durch ihre Expertise echtes Vertrauen“.

Keyfeature 1: Der Aufstieg des Agentic Commerce

Ein entscheidender Wendepunkt wird die Art und Weise sein, wie Produkte gekauft werden. Kim Haußer beschreibt den Übergang zum Agentic Commerce, bei dem KI-Agenten die Rolle des Konsumenten übernehmen. Das Smart Home der Zukunft wird Ersatzteile oder neue Geräte selbstständig vergleichen und bestellen, basierend auf Preis-Leistung, Bewertungen und Systemkompatibilität.

Hier verschiebt sich die Kommunikation grundlegend:

„Ich nenne das Machine-Readable Commerce. Dabei kommt es entscheidend darauf an, Produktdaten so strukturiert aufzubereiten, dass KI-Systeme sie fehlerfrei interpretieren, relevante Informationen autonom extrahieren und diese als fundierte Basis für präzise Kaufempfehlungen nutzen können“.

Keyfeature 2: Kreislaufwirtschaft als neues Erlösmodell

Die ökologische Dimension wird laut Haußer von einer freiwilligen Option zur harten regulatorischen Pflicht. Europa entwickelt sich zu einem der strengsten Nachhaltigkeitsregime weltweit. Themen wie der digitale Produktpass und die gesetzliche Verpflichtung zur Kreislaufwirtschaft verändern die Wertschöpfungskette grundlegend. Händler transformieren sich hierbei zu lebenslangen Begleitern eines nachhaltigen Produktzyklus, indem sie Services wie Refurbishment und Second-Life-Konzepte integrieren.

Keyfeature 3: Hybridität als Positionierungsstrategie

In der Gegenüberstellung zweier Extremszenarien – dem regulierten „Controlled Europe“ und dem hocheffizienten „Global AI Platform Empire“ – sieht Haußer die Lösung in der Hybridität.

• Szenario 1 „Controlled Europe“: In diesem Modell priorisiert Europa regulatorische Kontrolle und strategische Souveränität über maximale Effizienz, was zu einem stabileren und robusteren, aber auch teureren und langsameren Marktumfeld führt.
• Szenario 2 „Global AI Platform Empire“: Dieser hocheffiziente Ansatz wird von wenigen globalen Superplattformen dominiert, die den Konsum durch KI-Agenten und Smart Homes fast vollständig automatisieren, was jedoch zu einer extremen Abhängigkeit und einem massiven Kontrollverlust für klassische Marken führt.

Kein Unternehmen wird sich der Macht globaler Plattformen komplett entziehen können, doch die totale Abhängigkeit wäre fatal. Die erfolgreiche Strategie der Zukunft ist die selektive Plattformintegration.

Fazit: Relevanz trotz Plattformdominanz

Die wichtigste Erkenntnis der Keynote: „Die Zukunft gehört nicht denen, die Plattformen nutzen, sondern denen, die trotz Plattformen relevant bleiben“. Haußer betont:

„Die Zukunft gehört nicht jenen, die Plattformen lediglich als Vertriebskanal nutzen, sondern vor allem den Akteuren, denen es gelingt, trotz der Plattformdominanz eine eigenständige Relevanz zu behalten. Entscheidend ist der Aufbau eines eigenen, belastbaren Produktsystems, das durch Mehrwertdienste und direkte Kundenbeziehungen unabhängig vom reinen Abverkauf über externe Marktplätze funktioniert“.

Für Unternehmen der Elektrogeräteindustrie bedeutet das den Aufbau einer hybriden Positionierungsstrategie:

• Für Hersteller: Diese nutzen Plattformen für die globale Distribution, bauen jedoch parallel dazu eigene Service-Ökosysteme wie Apps, Smart-Home-Integrationen oder Subscription-Modelle auf. Dabei gewinnen Faktoren wie Modularität, Updatefähigkeit und eine einfache Installation der Produkte zunehmend an Bedeutung.
• Für Händler: Das Rollenprofil wandelt sich vom reinen Verkäufer hin zum beratenden Servicepartner. Wesentliche Alleinstellungsmerkmale gegenüber anonymen Plattformen bilden hierbei die Beratungsqualität sowie Dienstleistungen in den Bereichen Installation, Wartung und Vor-Ort-Expertise.

Der Wert entsteht in Zukunft nicht mehr durch den einmaligen Verkauf eines Geräts, sondern durch dessen Integration, den laufenden Service und die intelligente Datennutzung.

Abschließend stellt sich die essenzielle Frage nach der Geschwindigkeit dieses Wandels: Ist das Zielbild 2050 nicht noch in allzu weiter Ferne? Tatsächlich befinden wir uns bereits heute mitten in dieser Transformation. Während das Jahr 2050 die vollständige Etablierung dieser neuen Systeme markieren mag, werden die entscheidenden Tendenzen an vielen Punkten bereits um 2035 oder sogar deutlich früher unübersehbar sein.

Basierend auf der Keynote von Kim Haußer „Zukunft unter Spannung“ beim Branchendialog BVT / ZVEI am 15. April 2026.

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Expertise als zentrales Instrument für stabile Margen

Der SEO-Experte Thomas Bausenwein beschreibt einen radikalen Wandel der Marktmechanismen. Die alte Gleichung, nach der Ranking automatisch zu Klicks und Umsatz führt, hat ausgedient. In der neuen Ära verschiebt Relevanz die Nachfrage und erzeugt dadurch echte Effizienz. Für Fachhändler bedeutet das, dass die eigene Expertise weit mehr ist als ein bloßes Service-Extra. Sie hat sich zum wichtigsten wirtschaftlichen Instrument für den Erhalt der Margen entwickelt.

Überlegenheit durch Deep Authority gegenüber digitalen Lagerkatalogen

Online-Shops agieren im Kern lediglich als austauschbare digitale Lagerkataloge, die Kunden oft überfordern. Wahre Relevanz entsteht hingegen dort, wo konkrete Probleme gelöst werden. Bei komplexen Herausforderungen, etwa im Bereich Smart Home, liefern KI-basierte Systeme zwar Antworten, verweisen jedoch immer häufiger auf Quellen mit nachweisbarer Autorität. Hier distanziert der stationäre Handel die reine Online-Konkurrenz mühelos. Wer digital demonstriert, dass Geräte nicht nur verkauft, sondern im Kontext des Kunden installiert und gewartet werden, gewinnt eine tiefe Autorität. Das Fachgeschäft liefert die Sicherheit einer fundierten Entscheidung, während der Versandhandel lediglich Pakete bewegt. Moderne Suchmaschinen belohnen dieses Anwendungswissen mittlerweile deutlich stärker als herkömmliche Produktbeschreibungen.

Exklusives Werkstattwissen als Gegengewicht zu KI-Zusammenfassungen

Trotz der Versuche von Plattformen wie Google oder Amazon, mittels KI-Zusammenfassungen eine digitale Kaufberatung zu simulieren, bleibt diese oft oberflächlich. Diese Systeme mischen häufig Marketingtexte mit Laienkommentaren und können das tiefere Verständnis für technische Zusammenhänge nicht ersetzen. Eine KI kann zwar Datenpunkte zählen, versteht aber niemals die Ursachen hinter einer Problematik. Wenn ein Gerät im Netz als kompliziert kritisiert wird, plappert die Technik dies nach. Der Fachmann hingegen erkennt, dass lediglich eine falsche Einstellung vorliegt, und bietet vor Ort die Lösung mit einem Handgriff. Durch diese Praxis-Insights aus der Werkstatt oder von der Montage generiert der Fachhandel exklusives Wissen und wird zur Primärquelle, die selbst von Suchmaschinen zitiert werden muss, um deren eigene Seriosität zu wahren.

Gezielte Nachfrageverschiebung vor dem Preisvergleich

Die größte Ineffizienz des Online-Handels liegt im kostspieligen Kampf um Kunden, die bereits nach dem günstigsten Preis suchen. Zu diesem Zeitpunkt ist die Marge oft schon verloren. Echte Relevanz sorgt stattdessen für eine frühzeitige Nachfrageverschiebung. Durch digitale Inhalte, welche die lokale Kompetenz unterstreichen, wird Vertrauen aufgebaut, noch bevor ein Vergleichsportal geöffnet wird. Der Kunde sucht infolgedessen nicht mehr nach einem anonymen Produkt, sondern nach einer spezifischen Lösungskompetenz. Das Fachgeschäft wird so zum Ziel für Kunden, die Wert auf Qualität und Sicherheit legen, während der Online-Handel zum bloßen Beiwerk für das Billigsegment verkommt.

Effizienzarchitektur und nachhaltiger Margenschutz

Während reine Online-Händler ihre Budgets ständig erhöhen müssen, um sichtbar zu bleiben, fungiert das Fachgeschäft als effiziente Architektur für den Vertrieb. Ein gut optimierter lokaler Auftritt zieht kaufbereite Kunden an und sorgt für Abschlussquoten, die jede Online-Conversion-Rate übertreffen. Im persönlichen Gespräch werden zudem Systeme, Zubehör und lebenslange Services verkauft. Während im Netz über den letzten Euro gestritten wird, steht im Laden der Wert der Gesamtlösung im Fokus. Der Online-Handel mag die Logik beherrschen, aber der stationäre Sektor beherrscht die Relevanz. Das Wissen um die reale Funktionsweise ist in einer Welt der Informationsüberflutung die wertvollste Währung.

Praxis-Check für die digitale Sichtbarkeit der Fachkompetenz

Um theoretische Relevanz in reale Kundenströme zu verwandeln, ist das Wissen der eigenen Mitarbeiter das wichtigste Kapital. Eine einfache wöchentliche Routine hilft dabei, einen digitalen Relevanz-Anker zu setzen.

Experten-Tipp der Woche: Regionale Expertise für konkrete Lösungen

Zunächst wird ein spezifisches Problem aus dem Geschäftsalltag beschrieben, wie etwa die Suche nach einem besonders leisen Haushaltsgerät für offene Wohnbereiche. Darauf folgt die fundierte Fach-Empfehlung für ein bestimmtes Modell. Dabei liegt der Fokus auf Details, die nicht im Standard-Datenblatt zu finden sind, wie etwa eine spezielle Dämmung oder besondere technische Anpassungen. Den Abschluss bildet ein Insider-Kniff zur Wartung oder Bedienung, den nur ein Profi kennt – zum Beispiel ein Hinweis zur optimalen Nutzung von Reinigungsmitteln zur Schonung der Gerätesensorik.

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Es ist eine unbequeme Wahrheit: Ein Fachgeschäft für Elektrogeräte ist heute kein Selbstläufer mehr, den man einfach „übergibt“. In Zeiten, in denen die Zinsen für Übernahmekredite auf einem Niveau liegen, das wir fast schon vergessen hatten, und die privaten Konsumausgaben stocken, hat sich der Markt für Nachfolgen fundamental gewandelt. Wer heute als Inhaber glaubt, sein Lebenswerk allein durch jahrzehntelange Treue seiner Kunden absichern zu können, unterschätzt die kühle Arithmetik der nächsten Generation.

Ein potenzieller Nachfolger kauft heute keine glorreiche Vergangenheit, sondern eine belastbare Renditeprognose. Das Problem dabei ist oft die schleichende Erosion der Margen, die viele Betriebe wie Mehltau überzieht. Wenn die operative Effizienz nicht stimmt, weil die Digitalisierung der Prozesse über Jahre verschleppt wurde, wird die Finanzierung für den Übernehmer zur unlösbaren Gleichung. Wer heute noch mit analogen Auftragszetteln und intransparenten Lagerstrukturen arbeitet, senkt den Wert seines Unternehmens mit jedem Tag, an dem er nicht in moderne ERP-Systeme investiert.

In dieser kritischen Phase zeigt sich jedoch der enorme Wert einer starken Gemeinschaft innerhalb der Elektrogerätebranche. Verbundgruppen wie Euronics, expert, EK/Retail, ElectronicPartner oder Telering sind weit mehr als reine Einkaufsgemeinschaften. Sie fungieren heute als externe Digitalisierungs-Abteilungen und Prozess-Berater. Wer Teil einer solchen Gruppe ist, kann auf standardisierte IT-Infrastrukturen, zentralisierte Marketing-Kampagnen und betriebswirtschaftliche Benchmarks zurückgreifen, die ein Einzelkämpfer niemals allein stemmen könnte. Diese Unterstützung ist Gold wert – unter einer Bedingung: Die Integration in diese zentralen Prozesse ist kein Sprint, sondern ein Langstreckenlauf. Ein Inhaber, der rechtzeitig die Weichen stellt und die Tools seiner Verbundgruppe tief im Betrieb verankert, übergibt kein „Problemkind“, sondern ein schlüsselfertiges, zukunftssicheres System. Für einen Nachfolger reduziert das die Komplexität und das operative Risiko massiv.

Gleichzeitig müssen wir uns von dem Dogma lösen, dass die Nachfolge immer innerhalb der Familie erfolgen muss. Oft liegt die Lösung direkt vor der Nase – im eigenen Management. Doch ein solcher Management-Buy-Out (MBO) benötigt Mut auf beiden Seiten: Die Bereitschaft des angestellten Managers, ins volle unternehmerische Risiko zu gehen, und die Flexibilität des Alt-Inhabers, über Modelle wie das Verkäuferdarlehen selbst zum Teil der Lösung zu werden. Wer als Verkäufer einen Teil des Kaufpreises als Vertrauensbeweis im Unternehmen lässt, signalisiert den Banken, dass das Fundament trägt.

Letztlich ist die Nachfolge in der Elektrogerätebranche heute ein Transformationsprojekt. Es geht weg vom reinen Warenverkauf hin zum spezialisierten Lösungsanbieter. Erfolgreiche Händler haben heute einen enorm hohen Anteil an Dienstleistung und Projekten statt reiner Hardwareverkäufe. Betriebe, die sich in Nischen wie der vernetzten Gebäudetechnik oder hochwertigen Service-Konzepten unverzichtbar gemacht haben, finden auch in Krisenzeiten Käufer. Denn die Megatrends der Elektrifizierung sind stärker als jede Konjunkturdelle.

Doch bei all den Strategien und Zahlen bleibt eines gewiss: Jedes Unternehmen ist ein Unikat, und jede Übergabe folgt eigenen emotionalen Gesetzen. Dies kann an dieser Stelle nur eine erste Einschätzung der aktuellen Marktlage sein. Die Dynamik in der Elektrogerätebranche ist hoch, und die Rahmenbedingungen ändern sich fast monatlich. Deshalb ist dies kein abschließendes Urteil, sondern der Auftakt zu einer Debatte, die wir führen sollten.

Ihre Meinung zählt: Wie gehen Sie die Nachfolge an?

Die Theorie ist das eine, die Praxis im Verkaufsraum oder in der Werkstatt das andere. Stehen Sie selbst vor der Entscheidung, Ihren Betrieb zu übergeben, oder nutzen Sie bereits die digitalen Werkzeuge Ihrer Verbundgruppe, um sich zukunftssicher aufzustellen?

Schreiben Sie mir direkt an g.wagner@infoboard.de, wie wir die Elektrogerätebranche für die nächste Generation attraktiv halten können oder schildern Sie Ihre Erfahrungen einer Unternehmensnachfolge. Ich bleibe für Sie an diesem Thema definitiv am Ball.

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Das Ende der Ineffizienz als Überlebensstrategie

Das bekannte Credo von Jeff Bezos, die Marge des Händlers sei seine Chance, zielt im Kern auf die Ineffizienz klassischer Strukturen ab. Ein Händler, der Waren lediglich im Karton von A nach B schiebt, verliert im Jahr 2026 seine Existenzberechtigung gegenüber den radikal effizienten Plattform-Giganten. Die stationäre Antwort auf diesen Druck liegt in einer massiven Steigerung der Dienstleistungstiefe.

Profitabilität resultiert künftig nicht mehr aus dem bloßen Verkauf von Hardware, sondern aus der Bereitstellung komplexer Lösungen. Beratung, fachgerechte Installation, Altgeräte-Management und die Konfiguration von Smart-Home-Systemen bilden einen Schutzwall gegen die Automatisierung der Online-Konkurrenz. Wer profitabel bleiben will, verkauft keine bloße Hardware mehr, sondern ganzheitliche Lösungen.

Neue Erlösquellen durch radikale Neuausrichtung

Die Rentabilität im Jahr 2026 stützt sich auf eine intelligente Monetarisierung jenseits des klassischen Geräteverkaufs. Ein zentraler Hebel ist die Transformation des After-Sales in ein Modell mit wiederkehrenden Umsätzen. Statt auf den nächsten Einmalkauf zu warten, sichern Wartungsverträge, Filter-Abonnements oder Garantieverlängerungen die Einnahmen dauerhaft ab und erhöhen gleichzeitig den Unternehmenswert.

Parallel dazu wandelt sich das Verständnis der eigenen Ladenfläche. Während Ausstellungsräume früher oft als reiner Kostenfaktor für Miete und Strom galten, werden sie nun als hochprofitabler Medienkanal begriffen. Da Online-Marketingkosten durch das Ende von Third-Party-Cookies explodieren, bietet der Fachhandel den Herstellern den entscheidenden Moment of Truth direkt am physischen Produkt. Werbeflächen im Laden haben nahezu keine Grenzkosten, wodurch Werbekostenzuschüsse und Media-Budgets fast eins zu eins in den Gewinn fließen.

Operational Excellence durch Technologie und Vertrauen

Um die Margen zu sichern, müssen Händler ihre Prozesse durch Digitalisierung und Automatisierung optimieren. Datenbasierte Bestandsführungen und KI-gestützte Prognosen ersetzen das riskante Bauchgefühl beim Einkauf, um Kapitalbindung in Ladenhütern konsequent zu vermeiden. Gleichzeitig reduziert eine radikale Automatisierung im Backoffice – etwa durch automatisierte Terminvergaben für den Kundendienst – die administrativen Gemeinkosten pro verkauftem Gerät auf ein Minimum.

Trotz aller Technik bleibt der entscheidende Vorteil des stationären Handels die menschliche Vertrauensebene. In einer Welt voller digitaler Fake-Bewertungen wird das haptische Erleben und das Ausprobieren im Laden zum Luxusgut. Ein kuratiertes Sortiment, das exakt auf die regionale Zielgruppe zugeschnitten ist, überfordert den Kunden nicht mit unendlicher Auswahl, sondern bietet Orientierung und Sicherheit. Wer seine Betriebskosten durch digitale Effizienz im Griff hat und seine Marge durch exzellenten Service schützt, wird 2026 als Gewinner aus dem Verdrängungswettbewerb hervorgehen.

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Nach insgesamt fast 20 Jahren Verbundenheit mit dem Dinkelsbühler Familienunternehmen wird Danyal Riediger das Haus zum 31. März 2026 auf eigenen Wunsch verlassen. Der Vertriebsprofi, der bereits im gegenseitigen Einvernehmen freigestellt ist, war 2017 nach einer Zwischenstation zu Rommelsbacher zurückgekehrt (siehe: Riediger ist wieder da!), um den weltweiten Markenvertrieb zu steuern.

Logische Konsequenz der CCO-Struktur

Der Abschied erfolgt im Zuge einer umfassenden organisatorischen Neuausrichtung. Wie infoboard.de bereits berichtete, hat zum 1. März 2026 Jörg Jentschke als Chief Commercial Officer (CCO) die Leitung übernommen (siehe: Rommelsbacher begrüßt neuen CCO mit Vitamin C).

In dieser Position werden die Bereiche Vertrieb, Marketing und Produktmanagement zentral zusammengeführt. Dass Riedigers Position nach aktuellem Stand nicht neu besetzt wird, gilt in Branchenkreisen nach der Verpflichtung eines CCO daher als folgerichtige und logische Entscheidung im Sinne einer effizienten Führungsstruktur.

Verstärkung durch „Heimkehrer“ Stefan Ludwig

Parallel zu dieser Umstrukturierung setzt Rommelsbacher ein starkes Zeichen für Kontinuität im nationalen Markt. Zum 1. März 2026 ist Stefan Ludwig als Key Account Manager im Vertrieb National zurückgekehrt. Ludwig, der über fast 30 Jahre Expertise verfügt, gilt als versierter Kenner der Verbundgruppen und Fachhandelskooperationen. Die Rückkehr von Stefan Ludwig ist für Rommelsbacher mehr als eine personelle Verstärkung – es ist die Fortführung einer erfolgreichen gemeinsamen Geschichte.

„Sein Know-how und seine Loyalität haben uns gefehlt. Ein herzliches ‘Welcome home’“, so Geschäftsführerin Sigrid Klenk zur Rückkehr des Vertriebsprofis. Mit dieser Personalie festigt Rommelsbacher seine Präsenz im deutschen Handel und unterstreicht den Anspruch auf persönliche Nähe und fachliche Kompetenz.

Dank für langjährige Expertise

Das Unternehmen nutzt die aktuelle Dynamik, um durch die gebündelte Verantwortung des CCO und die Erfahrung von Rückkehrern wie Stefan Ludwig die Schlagkraft in der Marktbearbeitung zu erhöhen.

Rommelsbacher dankt Danyal Riediger ausdrücklich für seinen langjährigen, engagierten Einsatz. Für seinen weiteren Weg wünscht das Team ihm alles Gute.

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Ein kurzer, aber intensiver Weg an die Spitze

Deissner war erst im Februar 2023 als CFO zu Ceconomy gestoßen und hatte im Mai 2025 den Posten des CEO übernommen. Damit endet seine Zeit an der Spitze nach nur etwa einem Jahr – eine Nachricht, die Marktbeobachter und das Umfeld gleichermaßen überrascht haben dürfte. Laut offizieller Mitteilung erfolgt der Schritt aus „persönlichen Gründen“, um „Prioritäten neu zu ordnen“.

Aufsichtsratschef Christoph Vilanek betonte die Verdienste Deissners, der das Unternehmen maßgeblich mitgestaltet und die „Experience Electronics“-Strategie umgesetzt habe. Unter seiner Ägide verzeichnete Ceconomy zwölf Quartale kontinuierlichen Wachstums.

Abschied inmitten der JD.com-Übernahme

Besonders brisant: Deissners Rückzug erfolgt in einer Phase des radikalen Umbruchs. Der chinesische E-Commerce-Riese JD.com hat sich bereits die Mehrheit an Ceconomy gesichert (insgesamt ca. 85,2 % in Zusammenarbeit mit der Gesellschafterfamilie Kellerhals) und bereitet derzeit das Delisting von der Börse vor. Der finale Abschluss dieser Übernahme wird für die erste Jahreshälfte 2026 erwartet – also genau in dem Zeitraum, in dem Deissner nun seinen Abschied vorbereitet.

Deissner selbst sieht das Feld bestellt: Er bezeichnet die Vision der Transformation vom klassischen Händler zur „Omnichannel Service Plattform“ als umgesetzt und die Weichen durch die Kooperation mit JD.com als gestellt.

Wie geht es weiter?

Die Suche nach Kontinuität läuft bereits auf Hochtouren. Der Aufsichtsrat wird sich am 12. März 2026 in einer Sitzung mit der neuen Situation befassen. Als heißester Kandidat für die Nachfolge gilt Berichten zufolge der aktuelle Finanzvorstand Remko Rijnders, der den Konzern seit 2008 kennt und die knifflige Integration mit JD.com fortführen soll.

Fazit für die B2B-Branche

Der plötzliche Abgang des Kapitäns, während das Schiff in neue (chinesische) Gewässer steuert, sorgt für erhebliche Unruhe. Für Partner und Lieferanten stellt sich nun die Frage, wie nahtlos der Übergang in die Ära nach dem Börsenrückzug unter neuer Führung gelingen wird. Dass der Aufsichtsrat erst in einer kommenden Sitzung formal über die Situation berät, unterstreicht die Kurzfristigkeit dieser persönlichen Entscheidung.

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Besonders wertvoll war für uns der direkte Zugang zu den Neuerungen: Im Rahmen der Veranstaltung durften wir die Produkte alle aus nächster Nähe sehen und im „Hands-On“-Modus selbst ausprobieren. Bei der detaillierten Präsentation der einzelnen Neuheiten durch die Produktmanager blieb keine Frage offen – wir hatten die Gelegenheit, tief in die technischen Details einzutauchen und die Geräte im Live-Einsatz auf Herz und Nieren zu prüfen. Dieser praxisnahe Austausch unterstrich einmal mehr den hohen Anspruch an Qualität und Handhabung, den die Gruppe verfolgt.

Markenmacht durch Kontinuität und Reichweite

Das Fundament dieses Erfolgs liegt in einer konsequenten Omnichannel-Präsenz, die keine Pausen kennt. An 365 Tagen im Jahr blieb die Markenfamilie durch massive Investitionen im Bewusstsein der Konsumenten präsent. Das Ergebnis dieser Strategie ist eine beispiellose Sichtbarkeit: 37 Millionen Menschen wurden direkt erreicht, was über 50 % der kaufkräftigen Zielgruppe in Deutschland entspricht. Mit über 338 Millionen Social-Media-Kontakten hat De’Longhi eine digitale Durchdringung geschaffen, die die Markenloyalität nachhaltig festigt.

Susanne Harring betonte dabei besonders die Verlässlichkeit gegenüber dem Fachhandel. Während andere Wettbewerber ihre Strategien kurzfristig ändern, setzt De’Longhi auf Exklusivität und langfristige Partnerschaften. Durch dedizierte Produktlinien für den Fachhandel wird die hochwertige Beratungsleistung vor Ort geschützt und eine Abgrenzung zum reinen Online-Preiskampf ermöglicht.

Kaffee-Kultur: Marktführerschaft und Innovation

Besonders im Kernsegment Kaffee zeigt sich die strategische Überlegenheit. De’Longhi festigt seine Position als führende Marke mit beeindruckenden Marktanteilen: 28,4 % bei Vollautomaten, 31,4 % bei Siebträgern mit Mahlwerk und überragende 74,4 % im Nespresso-System. Der Trend zum Barista-Feeling zu Hause bescherte dem Siebträgermarkt allein 96.000 neue Nutzer.

Marketing Direktorin Katja Wendel präsentierte mit der neuen Eletta Ultra das technologische Highlight für 2026. Das neue Flaggschiff bedient den Trend zu Kaltgetränken durch die „Cold Extraction Technology“, die Cold Brew in unter fünf Minuten ermöglicht. Ergänzt wird dies durch die „Bean Adapt Technology“, welche die Parameter automatisch an die Kaffeesorte anpasst. Besonders beeindruckend ist das Wachstum von über 91 % im Segment der Siebträger mit Mahlwerk im Preisbereich von 300 € bis 600 €.

Kenwood & nutribullet: Wachstum über dem Marktschnitt

Auch jenseits des Kaffees dominiert die Gruppe den Markt. Die De’Longhi Group eroberte mit Kenwood die Marktführerschaft im Bereich Food Preparation durch ein Steigerung des Umsatzanteils von 13 %. Während der Gesamtmarkt für Küchenmaschinen rückläufig war, hielt Kenwood seine Position stabil und wuchs bei Food Prozessoren sogar um sensationelle 55 % in einem boomenden Markt.

Parallel dazu hat nutribullet als weltweite Nr. 1 für Personal Blender den deutschen Markt im Sturm erobert. Jeder dritte verkaufte Mixer im Land ist mittlerweile ein nutribullet. Die Marke ist ein echtes Phänomen: Sie belegt Platz 2 bei akkubetriebenen Smoothie-Mixern mit einem massiven Zuwachs von 22,5 Prozentpunkten und Platz 3 bei Smoothie-Mixern allgemein. Da 12 % der Deutschen die Anschaffung eines Smoothie-Mixers planen, bleibt das Potenzial enorm.

Braun: Kontinuierlicher Aufstieg zur Nummer 1

Die Marke Braun unterstreicht den Erfolg der Gruppe durch langjährige Qualität und deutsches Design. Im Bereich der Stabmixer ist Braun seit Jahren die unangefochtene Nummer 1 und konnte seinen Marktanteil bis 2025 auf 29,0 % steigern. Auch in der Wäschepflege hat sich Braun als starke Nummer 3 etabliert, mit einem kontinuierlich wachsenden Marktanteil von zuletzt 10,8 % bei Dampfbügeleisen und -stationen.

Für 2026 setzt Braun auf gesundes Kochen im großen Stil: Die neue Heißluftfritteusen-Serie TwinCook 5 Pro und die MultiFry 7 bieten PFAS-freie Keramikbeschichtungen und innovative Funktionen wie die „Match & Sync“-Bedienung für das gleichzeitige Fertigstellen ganzer Gerichte.

Das Resümee des Roundtables war eindeutig: Wenn technische Innovation auf eine felsenfeste Handelspartnerschaft trifft, ist das Limit tatsächlich erst der Himmel.

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Nach einem starken Messejahr 2025 mit rund 1.900 Ausstellern aus 49 Ländern und etwa 220.000 Besuchern hat die IFA Berlin beim Kamingespräch am 22. Januar ihre künftige Ausrichtung konkretisiert. Deutlich wurde: Die Messe will sich nicht allein über Größe oder Tradition definieren, sondern über Relevanz – für Industrie, Handel und den sich wandelnden Markt der Home- und Consumer-Electronics.

„Unser Anspruch ist es, dass die IFA ein Ort ist, an dem relevante Themen adressiert werden – für die Branche ebenso wie für Politik und Gesellschaft“, sagte Leif Lindner, CEO der IFA Management GmbH, beim Gespräch. Genau daran arbeite man konsequent weiter.

Handel im Zentrum – internationaler und jünger denn je

Für den Elektrofachhandel bleibt die IFA eine zentrale Plattform. Gleichzeitig verändern sich Struktur und Zusammensetzung der Besucher deutlich. Rund zwei Drittel der Fachbesucher kamen zuletzt aus dem Ausland, knapp die Hälfte der B2B-Besucher war jünger als 40 Jahre. Internationale Händlergruppen, Marktplatzbetreiber und Omnichannel-Player gewinnen weiter an Gewicht.

Der IFA Retail Leaders Summit entwickelt sich dabei zum strategischen Kernformat. Hier treffen sich internationale Top-Retailer, Einkaufskooperationen, Plattformen und Hersteller, um über neue Vertriebsmodelle, Sortimentsstrategien und die Weiterentwicklung des stationären und digitalen Handels zu diskutieren.

„Retail ist und bleibt für uns eine klare Priorität“, betonte Lindner. „Gerade im internationalen Kontext sehen wir, wie wichtig der persönliche Austausch über Marktmechanismen, neue Vertriebswege und veränderte Kundenbedürfnisse geworden ist.“

Qualität schlägt Quantität bei Innovationen

Auch auf Ausstellerseite setzt die IFA verstärkt auf kuratierte Inhalte. Die Messeleitung verweist auf einen deutlichen Anstieg realer Produkt- und Serviceankündigungen. Rund 32 Prozent mehr Neuheiten als im Vorjahr unterstreichen den Anspruch, nicht bloß Präsenzfläche zu bieten, sondern echte Marktrelevanz.

„Wir hören von vielen Journalistinnen und Journalisten, dass sie selten so viele echte Produktneuheiten auf einer IFA gesehen haben wie zuletzt“, so Lindner. Dieses Feedback bestätige den eingeschlagenen Kurs, stärker auf Qualität und Wirkung zu setzen.

Das zeige sich auch im Konferenz- und Content-Programm. Mit rund 270 Speakern, 125 Sessions und dem neu etablierten IFA Paper als redaktionellem Begleitformat will die IFA Branchenwissen, Einordnung und Orientierung liefern – über die Messetage hinaus.

Innovation Awards als neues Qualitätssignal

Ein weiterer Baustein seien die IFA Innovation Awards, die im ersten Jahr mehrere hundert Einreichungen verzeichneten. Für Lindner ist dies erst der Anfang: „Die Awards sind ein wichtiger erster Schritt. Unser Ziel ist es, sie langfristig als internationales Qualitätssiegel zu etablieren, an dem sich Handel und Konsumenten orientieren können.“

Gerade für den Elektrofachhandel können solche Orientierungshilfen an Bedeutung gewinnen – etwa bei Sortimentsentscheidungen oder der Kommunikation komplexer Technologien am Point of Sale.

Mehr Consumer-Nähe – ohne den Fachhandel aus dem Blick zu verlieren

Parallel zum klaren B2B-Fokus will die IFA ihre Endkundenansprache gezielt ausbauen. Influencer-Formate, Content-Kooperationen und kulturelle Events sollen Technik emotional erlebbar machen und neue Zielgruppen ansprechen.

„Innovation muss übersetzt werden, damit sie verstanden wird“, erklärte Lindner. „Formate rund um Kultur, Content und Creator helfen uns, neue Zielgruppen zu erreichen, ohne bestehende Zielgruppen zu verlieren.“

Formate wie IFA Moments, der Sommergarten oder Kooperationen mit digitalen Plattformen seien Teil einer ganzjährigen Kommunikationsstrategie. Ziel sei es, Konsumenten frühzeitig für Technologien und Marken zu begeistern – und damit auch Nachfrageimpulse für den Handel zu setzen.

Politische Relevanz und Standortfaktor Berlin

Zunehmend positionierte sich die IFA auch als Plattform für den Dialog zwischen Wirtschaft und Politik. Themen wie Industriepolitik, Standortfragen und internationale Wettbewerbsfähigkeit rücken stärker in den Fokus.

„Politische Akteure müssen bei uns das Gefühl haben, dass sie relevante Themen platzieren können“, so Lindner. „Wenn das gelingt, gewinnt die IFA automatisch an politischer und gesellschaftlicher Relevanz.“

Ausblick 2026: Mehr Internationalisierung, mehr Kontinuität

Für 2026 setzt die IFA auf Kontinuität und Ausbau. Internationale Medienarbeit, stärkere Präsenz in globalen Kernmärkten und langfristige Partnerschaften mit Ausstellern und Marken stehen im Fokus.

„Wir verstehen die IFA nicht mehr als Ereignis an fünf Tagen, sondern als Plattform, die das ganze Jahr über wirkt“, sagte Lindner mit Blick auf Content-Formate, internationale Pressearbeit und Partnerschaften.

Website, App und Kommunikationsformate sollen weiter professionalisiert werden, um die IFA als ganzjährige Arbeits- und Orientierungsplattform für Handel und Industrie zu etablieren.

Die IFA 2026 findet vom 4. bis 8. September in Berlin statt.

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Ein Kommentar zur aktuellen Marktlage im Weihnachtsgeschäft 2025

Das Weihnachtsgeschäft 2025 gleicht einer Fahrt auf Sicht. Die allgemeine Konsumstimmung ist gedrückt, und der Handelsverband Deutschland (HDE) meldet, dass 58 Prozent der Händler unzufrieden mit den Umsätzen in der Woche vor dem zweiten Advent sind. Doch inmitten dieser allgemeinen „Konsumflaute“ lässt sich ein Sektor identifizieren, der sich vergleichsweise resilient zeigt: die Unterhaltungselektronik. Während der Gesamtmarkt stagniert, verzeichnet diese Branche – neben Spielwaren – überdurchschnittliche Werte. Über 30 Prozent der Händler zeigen sich hier zufrieden.

Dieser relative Erfolg ist kein Zufall, sondern ein Symptom für eine Verschiebung der Prioritäten bei den Verbrauchern. Eine Analyse der aktuellen Daten von NIM, Bitkom, YouGov und HDE legt nahe: Im Weihnachtsgeschäft 2025 wird Qualität zur härtesten Währung gegen die Billigkonkurrenz.

Der Online-Handel dominiert – aber der Laden stirbt nicht

Der Trend zum E-Commerce ist ungebrochen. Laut Bitkom besorgen dieses Jahr 73 Prozent der Deutschen ihre Weihnachtsgeschenke online. Besonders in der kaufkräftigen Gruppe der 30- bis 49-Jährigen ist dieser Kanal mit 82 Prozent Nutzung fast alternativlos.

Dennoch wäre ein Abgesang auf den stationären Fachhandel verfrüht. Die Daten zeigen eine klare soziale Komponente: Immerhin 15 Prozent der Konsumenten kaufen ausschließlich vor Ort, und gerade ältere Zielgruppen halten dem stationären Handel die Treue. Für die Elektronikbranche bedeutet dies eine Zweiteilung des Marktes: Der schnelle Kauf findet im Netz statt, doch das Bedürfnis nach haptischer Prüfung und Beratung hält den stationären Kanal relevant.

Die Bedrohung aus Fernost: Konkret bei Kleingeräten

Der Elefant im Raum trägt Namen wie Temu, Shein und AliExpress. Der HDE warnt vor einer „unfairen Konkurrenz“ und schätzt die Umsätze dieser Plattformen im November und Dezember auf bis zu eine Milliarde Euro.

Neue Zahlen einer aktuellen YouGov-Befragung präzisieren diese Herausforderung: Jeder Fünfte (21 Prozent) hat bereits Weihnachtsgeschenke in chinesischen Shops gekauft oder plant dies noch. Besonders alarmierend für den Elektrohandel: Neben Mode und Deko landen bei rund 20 Prozent dieser Käufer auch elektronische Kleingeräte im Warenkorb.

Doch genau hier offenbart sich eine massive Schwachstelle der Billig-Anbieter, die für den etablierten Fachhandel zur Steilvorlage wird. Die Mehrheit der Bevölkerung (73 Prozent) nimmt bewusst Abstand von chinesischen Shops.

Die Gründe dafür sind Wasser auf die Mühlen des Qualitätsfachhandels:

• Qualitätsmängel: 45 Prozent der Verweigerer fürchten schlechte Produktqualität.
• Gesundheitsrisiken: 41 Prozent sorgen sich konkret um Schadstoffe.
• Sicherheitsdefizite: 32 Prozent bemängeln fehlende europäische Sicherheitsstandards.

Zusätzlich bestätigen NIM-Daten die negative Erfahrungswelt: 28 Prozent der Käufer auf diesen Plattformen berichten von Produkten, die sie am Ende gar nicht nutzen konnten. Diese „Wegwerf-Mentalität“ steht im krassen Gegensatz zu den Anforderungen an ein technisches Weihnachtsgeschenk.

Psychologie des Schenkens: Sicherheit schlägt Preis

Die wohl wichtigste Erkenntnis für die Einordnung des aktuellen Weihnachtsgeschäfts liefert ein Blick auf die Kriterien, nach denen Geschenke ausgewählt werden. Hier gelten andere Regeln als beim Eigenbedarf.

Während ein „günstiger Preis“ nur für 47 Prozent der Käufer beim Schenken besonders wichtig ist, dominieren Werte, die traditionell die Stärke von Markenprodukten und Fachhändlern sind:

• Qualität und Haltbarkeit: 83 Prozent.
• Hohe Produktsicherheit: 72 Prozent.

Diese Daten erklären, warum die Elektrobranche trotz der Konjunkturdelle besser dasteht als andere Segmente. Niemand möchte ein technisches Gerät verschenken, das potenziell schadstoffbelastet ist oder Sicherheitsstandards verfehlt.

Fazit

Die aktuelle Lage zeigt, dass die deutschen Verbraucher im Jahr 2025 zwar preissensibel sind, aber beim Schenken klare Grenzen ziehen. Wenn fast 30 Prozent der Konsumenten zwar prinzipielles Interesse an chinesischen Plattformen zeigen, aber gleichzeitig Sicherheit und Langlebigkeit als wichtigste Kaufkriterien nennen, entsteht eine Marktlücke für Qualitätsanbieter. Die „Konsumflaute“ ist real, aber sie trifft nicht jedes Produkt gleich hart. Wer Vertrauen verkauft, hat auch in diesem schwierigen Winter gute Karten.

Der Beitrag Qualität als Währung: Gründe für Optimismus in der Elektrobranche zum Jahresende erschien zuerst auf infoboard.de.

Kommentar zur Black Season 2025:

Warum stationärer Handel mehr kann als Klick-Rekorde

Während die großen Online-Player neue Umsatzrekorde feiern, geraten die 9 Prozent stationärer Kundschaft schnell aus dem Blick. In seinem Kommentar analysiert Gabriel Wagner, Herausgeber von infoboard.de, warum diese vermeintlich kleine Zahl für den Handel vor Ort eine große Aussagekraft hat – und was sie über Kundenbindung, Qualität und strategische Weichenstellungen im Weihnachtsgeschäft verrät.

Jetzt lesen: „Warum die 9 Prozent im Laden wertvoller sind als jeder Klick-Rekord“.

Die Schere öffnet sich: Online-Riesen trotzen dem Trend

Dass „Stagnation“ jedoch nicht für alle gilt, zeigen brandaktuelle Zahlen großer E-Commerce-Player, die sich deutlich vom Marktdurchschnitt abkoppeln. Während der Gesamtmarkt schwächelt, meldete die Otto Group überraschend neue Rekordwerte: Entgegen der negativen Verbandsprognosen stiegen die Bestellwerte dort im Aktionszeitraum um 2,5 Prozent, am Black Friday selbst sogar um 10 Prozent gegenüber dem Vorjahr.

Ein ähnliches Bild zeichnet die E-Commerce-Plattform Shopify, die Deutschland als eine der weltweit umsatzstärksten Regionen identifizierte und global ein Wachstum von 27 Prozent verzeichnete. Dies verdeutlicht eine massive Verschiebung: Das Budget der Verbraucher sinkt zwar insgesamt auf durchschnittlich 296 Euro, doch dieses Geld konzentriert sich zunehmend auf den digitalen Raum. Mit einer überwältigenden Mehrheit von 91 Prozent planen die Verbraucher ihre Schnäppchenjagd im Internet, während der stationäre Handel mit lediglich 9 Prozent Anteil kaum noch eine Rolle bei diesem Event spielt. Dies begünstigt reine Online-Player und agile Plattformen überproportional.

Praxis-Einblick: Wie Verbundgruppen die Stellung halten

Wie sich diese polarisierte Marktlage für Omnichannel-Händler und Verbundgruppen darstellt, zeigt exemplarisch die EURONICS Deutschland eG. Die Verbundgruppe bestätigt in ihrem ersten Fazit zur „Black Season“ das Bild der Marktberuhigung – hier gibt es keine neuen Rekordsprünge wie bei den reinen Online-Riesen, sondern ein solides Ergebnis auf Vorjahresniveau. Die Strategie zielt dabei auf die präzise Adressierung der Kundenbedürfnisse in einem schwierigen Umfeld ab. Benedict Kober, Sprecher des Vorstands der EURONICS Deutschland eG, kommentiert die Lage differenziert: „Die allgemeine Konsumzurückhaltung ist zwar auch in diesen Zeiten präsent, dennoch bestätigen die bereits vorliegenden Zahlen, dass wir wie gewohnt die Wünsche und Bedürfnisse unserer Kundschaft getroffen haben“.

EURONICS nutzt die Aufmerksamkeit strategisch als Brücke zum Weihnachtsgeschäft und startet pünktlich zum Cyber Monday eine Kampagne mit Entertainer Elton. „Die Black Season ist für uns ein strategisch wichtiger Zeitraum, um unseren Kundinnen und Kunden die besten Deals des Jahres anzubieten“, betont Kober. Durch die Verknüpfung von digitalen Kanälen mit physischen Touchpoints wie einem Adventsmagazin versucht die Verbundgruppe, trotz der massiven Online-Dominanz Frequenz für ihre stationären Mitglieder zu sichern.

Polarisierte Kaufgründe zwischen Inflation und Nachhaltigkeit

Das Kaufverhalten ist 2025 stark polarisiert. Wer Mehrausgaben plant, tut dies oft nicht freiwillig, sondern inflationsbedingt – 40 Prozent der Konsumenten geben an, dass sie mehr bezahlen müssen, weil alles teurer geworden ist. Auf der anderen Seite steht der „bewusste Verzicht“: 44 Prozent derer, die weniger ausgeben, wollen generell nachhaltiger leben. Ein Drittel der Kunden würde sogar auf ein Schnäppchen verzichten, wenn Zweifel an der Nachhaltigkeit bestehen.

Fazit für das Weihnachtsgeschäft

Trotz der Zurückhaltung bleibt der Black Friday der Startschuss für das Weihnachtsgeschäft. Mehr als die Hälfte der Online-Shopper nutzt die Angebote gezielt für Geschenke, wobei etwa 1,60 Milliarden Euro des Umsatzes hierfür verwendet werden. Die Bestseller bleiben klassisch: Elektronik führt mit 84 Prozent Kaufinteresse, was auch die starken Zahlen von Otto im Bereich Spielekonsolen und Technik erklärt. Händler müssen sich auf einen Markt einstellen, in dem die großen Online-Player wachsen, während der breite Markt um Stabilität kämpft.

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Ein Kommentar

Lassen Sie uns ehrlich sein: Wenn man die nackten Zahlen des diesjährigen Black Friday betrachtet, möchte man als stationärer Händler am liebsten den Laden abschließen und den Schlüssel wegwerfen. 91 Prozent der Verbraucher jagen ihre Schnäppchen im Netz, nur kümmerliche 9 Prozent verirren sich laut aktueller EHI-Daten in die Fußgängerzonen. Dazu feiern Online-Giganten wie die Otto Group neue Rekorde, während die Gesamtprognosen für den Markt stagnieren.

Ist das das Ende? Ist der stationäre Handel beim größten Shopping-Event des Jahres nur noch eine statistische Randnotiz?

Ich sage: Nein. Wer nur auf diese Prozentzahlen starrt, übersieht die bemerkenswerte Resilienz, die sich in den Details verbirgt.

Denn während die reinen Online-Player um jeden Klick kämpfen müssen, zeigt ein Blick auf Verbundgruppen wie EURONICS, dass „Stagnation“ in wirtschaftlich turbulenten Zeiten eine echte Leistung ist. Wenn der Vorstand der Verbundgruppe, Benedict Kober, ein Ergebnis „etwa auf Vorjahresniveau“ prognostiziert, dann ist das keine Niederlage. In einem Jahr, in dem die Budgets der Kunden inflationsbedingt schrumpfen, ist das Halten der Umsatzlinie ein Beweis für enorme Kundenbindung.

Wir müssen aufhören, den Black Friday isoliert als reines Online-Schlachtfeld zu betrachten. Für den stationären Handel ist er längst etwas anderes geworden: Ein Ankerpunkt. Die Strategie von EURONICS zeigt das exemplarisch. Man nutzt den Hype nicht für den schnellen Abverkauf von Lagerware, sondern als Startrampe für das Weihnachtsgeschäft. Wenn am Cyber Monday die Kampagne mit Elton startet, ist das die Übergabe des Staffelstabs vom reinen Preis-Fokus hin zur Emotion.

Die 9 Prozent, die stationär kaufen, sind keine „Digitalverweigerer“. Es sind Kunden, die bewusst den Laden aufsuchen – für Beratung, für das sofortige Erlebnis, für die Sicherheit, das Produkt direkt mitzunehmen. Dieser Umsatz hat eine andere Qualität als der flüchtige Warenkorb-Klick, der mit einer Retouren-Wahrscheinlichkeit von fast 30 Prozent behaftet ist.

Der stationäre Handel stirbt nicht, er fokussiert sich. Er wird zur kuratierten Bühne in einer Welt der unendlichen digitalen Regale. Die Tatsache, dass Verbundgruppen ihre Umsätze stabil halten, während die Konsumlaune wackelt, zeigt: Die Menschen suchen nicht nur den billigsten Preis im Netz. Sie suchen, wie es EURONICS formuliert, Lösungen für ihre „Wünsche und Bedürfnisse“. Und die lassen sich manchmal eben doch am besten von Angesicht zu Angesicht erfüllen.

Der Black Friday 2025 lehrt uns also nicht, dass der stationäre Handel obsolet ist. Er lehrt uns, dass er sich seine Schlachten klug aussuchen muss. Nicht über die Masse, sondern über die Klasse der Kundenbeziehung. Und darin ist der Laden um die Ecke dem Algorithmus immer noch voraus.

Gabriel Wagner
Herausgeber infoboard.de

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Doch nun tritt eine Kraft auf den Plan, die mehr verändert als irgendein Kommunikationstrend der vergangenen Jahre: Predictive Intelligence. Sie beendet das Rätselraten, das Marketing so lange geprägt hat, und schafft eine neue Form der Wahrhaftigkeit: Marken beginnen, nicht mehr nur Geschichten zu erzählen, sondern Zukunft zu antizipieren.

Warum Annahmen nicht mehr reichen

Markenführung war traditionell ein Spiel der Intuition. Teams interpretierten Zielgruppen, deuteten Daten, hofften auf Wirkung. Doch Intuition skaliert nicht – und sie stößt spätestens dort an Grenzen, wo Märkte fragmentieren, Konsumverhalten volatil wird und Trends schneller entstehen, als sie gemessen werden können.

Der Fachbeitrag „Predictive Intelligence als Zukunftsmodell“ formuliert es unmissverständlich: Die Zukunft gehört Unternehmen, die nicht auf Korrelationen setzen, sondern auf Kausalität; die nicht reagieren, sondern vorausschauen; die nicht in KPI-Schleifen hängen bleiben, sondern Evidenz schaffen  Damit entsteht eine neue Form der Markenführung – eine, die lebendig, präzise und ständig im Dialog mit dem Markt ist.

Markenbildung wird zur Echtzeit-Disziplin

Predictive Intelligence verändert nicht nur Kampagnen, sondern Marken selbst. Eine starke Marke war früher ein Versprechen. Heute muss sie ein System sein: lernfähig, adaptiv, sensibel für Signale. Markenbildung findet nicht mehr in jährlichen Strategiepapieren statt, sondern in einem permanenten Resonanzraum.

Die Fähigkeit, Bedürfnisse zu erkennen, bevor sie sichtbar werden, wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Marken, die Predictive Intelligence einsetzen, müssen Trends nicht hinterherlaufen – sie erkennen sie im Entstehen. So entsteht eine neue Qualität: Nähe, die nicht auf Bauchgefühl basiert, sondern auf einem tiefen, dateninformierten Verständnis für Menschen.

Warum diese Wandlungsfähigkeit heute überlebenswichtig ist

Wir leben in einer Zeit, in der sich Weltlage, Kultur und Konsumverhalten in rasantem Tempo verändern. Wirtschaftliche Unsicherheiten, gesellschaftliche Spannungen, technologische Sprünge – all das verändert Erwartungen schneller, als klassische Markenstrategien reagieren können.

Was gestern galt, kann morgen irrelevant sein. Und genau das zwingt Marken dazu, nicht nur klar positioniert, sondern hochgradig flexibel zu sein.

Eine Marke, die sich auf althergebrachte Planungszyklen verlässt, verliert den Anschluss. Eine Marke, die hingegen mit Predictive Intelligence arbeitet, verfügt über ein Frühwarnsystem: Sie erkennt, wenn Bedürfnisse kippen, Erwartungen sich verschieben oder Trends an Fahrt aufnehmen. In dieser Dynamik wird Beweglichkeit zur Pflicht – und datenbasierte Vorausschau zur Voraussetzung für Relevanz.

Für den Elektrogerätehandel bedeutet diese Entwicklung einen Paradigmenwechsel. Kaum ein Markt spürt die Geschwindigkeit veränderter Konsummuster so drastisch wie dieser: Kaufzyklen verkürzen sich, Ansprüche an Energieeffizienz und Vernetzung steigen, während Kunden intensiver vergleichen und schneller abspringen. Händler können sich daher nicht mehr auf klassische Sortimentslogiken und Händleraktionen verlassen. Sie müssen – ebenso wie die Hersteller – verstehen, welche Entscheidungen Kunden als Nächstes treffen werden. Predictive Intelligence eröffnet genau diese Möglichkeit: Sie macht sichtbar, welche Produktkategorien an Relevanz gewinnen, welche Beratungsbedarfe entstehen, welche Touchpoints Wirkung zeigen und wie sich Kaufbereitschaft entwickelt. Für den Handel wird sie damit nicht nur zum Instrument der Effizienz, sondern zum strategischen Vorteil in einem Markt, in dem Agilität über Existenz oder Austauschbarkeit entscheidet.

Miele zeigt, wohin die Reise geht

Wie sich dieses Prinzip in der Praxis entfaltet, konnte man bei den Miele Culinary Moments beobachten. Auf Gut Böckel, in einer Kulisse, in der Geschichte und Zukunft aufeinandertreffen, eröffnete Miele seine neuen Culinary Studios – ein Format, das weit mehr ist als ein Kochstudio. Hier wird inszeniert, aber nicht zufällig. Es ist ein Labor für Genuss, Marke und Community. Das Storytelling liefert die emotionale Bühne, auf der Predictive Intelligence wirksam werden kann.

Sternekoch Alexander Herrmann liefert – als Erster – Inspiration, die Studiotechnik ermöglicht hybride Interaktion, und das digitale Publikum erzeugt Datenpunkte, aus denen sich später eventuell Muster ableiten lassen: Welche Themen kurbeln Engagement an? Welche Momente erzeugen Nähe? Welche Inszenierungen schaffen Vertrauen? Die Antwort war live: Im Sekundentakt fluteten Fragen aus aller Welt die Monitore – ein eindrucksvoller Moment gelebter Communitynähe. Miele kombiniert damit etwas, das viele Marken trennen: Emotion und Evidenz. Es ist nicht die Show allein, die Wirkung erzeugt – es ist die Verbindung aus Erlebnis und Erkenntnis, aus Bühne und Beobachtung, aus Emotion und Modellierung.

Das Format hat erst begonnen

Gerade weil das Culinary-Studio-Konzept so offen ist, bietet es enorme Entwicklungsmöglichkeiten: Verlosungen von Live-Plätzen im Studio, thematische Special-Editions, Community-Votings oder episodische Serien könnten das Format zu einem beständigen Markenlabor erweitern. Viele Dinge sind denkbar.

Jedes neue Format wäre nicht nur Content, sondern ein weiterer Impuls für die lernende Marke – ein zusätzlicher Datenstrom, aus dem Predictive Intelligence zukünftige Erlebnisse modellieren kann.

So entsteht ein Zyklus der Präzision:
Jedes Event schärft das nächste.
Jede Interaktion formt den Markenkern.
Jede Teilnahme stärkt die Beziehung.

Die neue Wahrheit: Präzision mit Haltung

Die entscheidende Frage lautet heute nicht mehr: Welche Geschichte möchten wir erzählen? Sondern: Welche Geschichte ist morgen relevant – und warum? Predictive Intelligence beantwortet diese Frage nicht als Ersatz für Kreativität, sondern als ihr Verstärker. Sie bietet Spielraum um Neues zu erkunden und flexibel zu reagieren. Sie gibt Marken die Möglichkeit, ihre Haltung präziser auszudrücken, ihre Botschaften treffender zu setzen, ihren Anspruch glaubwürdiger zu leben und diese damit weiter auszubauen und zu festigen. In einer Zeit, in der Konsumentinnen und Konsumenten weniger Geduld und mehr Erwartungen haben, ist das kein Luxus. Es ist die neue Grundlage erfolgreicher Markenführung.

Die Miele Culinary Moments zeigen, wohin sich Marken entwickeln werden:
Dorthin, wo Geschichten nicht erfunden werden, sondern entstehen.
Dorthin, wo Erlebnisse nicht dem Zufall überlassen werden, sondern vorausschauend gestaltet sind.
Dorthin, wo Marken nicht nur kommunizieren, sondern verstehen.

Die Zukunft gehört Marken, die nicht nur sichtbar sind, sondern spürbar – und die die Kunst beherrschen, nicht nur das Jetzt, sondern das Kommende zu erzählen.

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Zwischen Erlebnis und Information

Stationäre Geschäfte konkurrieren zunehmend mit der Bequemlichkeit und Informationsdichte des E-Commerce. Gleichzeitig wünschen sich Konsumentinnen und Konsumenten vor Ort weiterhin persönliche Beratung. Diese steigenden Erwartungen an Verfügbarkeit, Produktinformationen und Service lassen sich durch Digitalisierung besser erfüllen. Ziel ist nicht der Ersatz, sondern die Ergänzung der menschlichen Interaktion.

Digitalisierung ist angekommen – aber nicht flächendeckend

Der Status quo zeigt: Während große Ketten seit Jahren in digitale Prozesse investieren, bleiben viele kleinere Betriebe zurückhaltend. Gründe sind Unsicherheiten hinsichtlich Kosten, Nutzen und Akzeptanz. Technologien wie Self-Checkout, digitale Preisschilder oder Click & Collect sind verbreitet, doch digitale Beratungssysteme und vernetzte Kundeninformationen werden seltener eingesetzt. Dabei belegen Studien, dass Beratung vor Ort nach wie vor ein wichtiger Faktor für die Kaufentscheidung ist – der sogenannte „Beratungsklau“ sei laut IFH Köln weniger verbreitet als angenommen.

Digitale Tools in der Praxis

Das Infoblatt listet fünf zentrale digitale Instrumente auf, die den stationären Handel stärken können:

1. Interaktive Terminals: Kundinnen und Kunden rufen selbstständig Informationen ab, prüfen Verfügbarkeiten oder bestellen direkt – inklusive KI-gestützter Produktempfehlungen.
2. Tablets für Verkaufspersonal: Schneller Zugriff auf Lagerbestände, Kataloge und Kundenhistorie ermöglicht eine individuellere Beratung.
3. Apps und digitale Kundenkarten: Verknüpfen Online- und Offlinewelt, fördern Bindung und erleichtern Personalisierung.
4. AR-Technologien: Virtuelle Anproben oder Produktvisualisierungen schaffen immersive Kauferlebnisse.
5. Chatbots und KI-Assistenten: Übernehmen Standardanfragen und entlasten das Verkaufspersonal.

Diese Technologien ermöglichen effizientere Abläufe, eine höhere Beratungsqualität und gezieltes Cross-Selling. Auch das Unternehmensimage profitiert, wenn digitale Kompetenz sichtbar wird.

Fazit: Menschliche Nähe bleibt der entscheidende Vorteil

Die Digitalisierung bietet dem stationären Handel kein Patentrezept, aber wertvolle Werkzeuge. Entscheidend ist, dass digitale Lösungen die persönliche Beratung nicht ersetzen, sondern unterstützen. Wer es schafft, das Beste aus beiden Welten zu kombinieren, kann sich erfolgreich vom reinen Onlinehandel abheben – und langfristig Kundschaft binden.

Das Infoblatt “Digital durchstarten: Chancen für den stationären Handel” des IFH Köln gibt es hier.

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Warum die Elektrogeräte-Branche aufhört, nur “Hardware” zu verkaufen.

Erinnern Sie sich an den “Browser-Krieg” der 90er Jahre? Der epische Kampf zwischen Netscape und Microsoft war kein Kampf um den Verkauf von Software. Browser waren kostenlos – und das war der Punkt. Es war der rücksichtslose, strategische Krieg um die Hoheit über die Schnittstelle. Wer den Browser kontrollierte, kontrollierte das “Default”-Setting: die Standard-Suchmaschine, das bevorzugte E-Commerce-Portal, den Zugang zum Kunden und damit den gesamten vorselektierten Daten- und Geldfluss des neuen digitalen Zeitalters.

Dieser Kampf um das “Default”-Gateway ist keine Nostalgie der 90er Jahre; er ist aktueller denn je. Wir erleben ihn in diesem Moment (Ende 2025) live in seiner brutalsten Form: Tech-Giganten investieren Milliarden, um ihre generativen KIs (wie ChatGPT, Gemini oder Copilot) direkt in die Browser zu integrieren oder sie selbst zum neuen, sprachgesteuerten “Browser” für das gesamte Internet zu machen. Sie alle kämpfen um dieselbe Krone: die Hoheit über den primären Zugangspunkt des Nutzers. Denn wer die Schnittstelle besitzt, besitzt den Kunden und kontrolliert alle nachfolgenden Transaktionen.

Exakt nach diesem Muster – dem Kampf um die Schnittstelle – verlagert sich das Schlachtfeld nun auch seit längerem physisch in unsere Küchen, Keller und Hauswirtschaftsräume. Die smarte Waschmaschine ist das neue “Windows”. Die Hersteller-App (Home Connect, Miele@home) ist der neue “Internet Explorer”, der bereits im Betriebssystem des Geräts vorinstalliert ist und den Kunden bei der Inbetriebnahme subtil an das eigene Ökosystem bindet.

Und die Branche? Sie verhält sich in weiten Teilen wie ein klassischer Hardware-Hersteller, der noch 1995 glaubt, der Wert stecke in der CD-ROM, die er verkauft. Sie hat noch nicht vollständig akzeptiert, dass das physische Produkt – der Stahl, das Glas, der Kompressor – zur reinen “Vorkasse” geworden ist. Es ist das subventionierte Lockmittel, der “Trojaner”, um den Kunden in das eigentliche Geschäftsmodell zu ziehen: das Ökosystem.

Der Treibstoff dieses Ökosystems ist der wertvollste Rohstoff des 21. Jahrhunderts: die Kundendaten. Und hier bricht der nächste, fundamentale Konflikt auf: Wem gehören sie? Dem Fachhändler, der den Erstkontakt hatte, die Beratung und die (oft komplexe) Installation als Dienstleistung erbracht hat und den Kunden real in seiner lokalen CRM-Datenbank pflegt? Oder gehören sie dem Hersteller, dessen IoT-Plattform (App) der Kunde bei der WLAN-Einrichtung per schnellem AGB-Klick zugestimmt hat – und der nun jeden Waschgang, jeden Filterwechsel und jeden Defekt in Echtzeit ausliest?

Der Scheinfrieden der “Ko-opetition”

Wir alle spielen ein strategisches Theaterstück. Die Hersteller lancieren globale D2C-Shops, wahren aber (noch) penibel die UVP-Stabilität. Das ist kein Freundschaftsdienst an den Handel. Es ist ein strategischer “Preis-Anker”, der den Markt beruhigen und den Handel davon abhalten soll, revoltartig die Marke auszulisten. Währenddessen greifen die Hersteller über ihre D2C-Portale und Registrierungs-Aufforderungen den wertvollsten Rohstoff ab: die Endkundendaten.

Parallel rüsten die Verbundgruppen (die “Netscapes” der Branche) ihre eigenen Omnichannel-Plattformen auf. Sie preisen den “lokalen Service” und die “markenunabhängige Beratung” als unschlagbaren USP. Es ist ein Versuch, einen eigenen “Browser” zu etablieren, der gegen die Marktmacht der “Windows”-Hersteller ankämpft.

Das ist ein Scheinfrieden. In Wahrheit ist das physische Gerät das “Lock-in-Device”. Sein einziger Zweck ist es, den Kunden in das profitabelste Ökosystem zu ziehen: den After-Sales-Markt.

Der wahre Preis: Der Ritt auf der „Rasierklinge“

Warum dieser ganze Aufwand? Weil die Marge nicht im Gerät liegt, sondern in dem, was danach kommt. Die Branche hat die “Razor and Blades”-Strategie (Rasierer & Klingen) perfektioniert.

Der wahre Preis ist nicht der Erstkauf des Kaffeevollautomaten mit 8% Marge. Der wahre Preis ist das Abo für den Wasserfilter mit 80% Rohertrag. Es ist der Spezial-Entkalker, der über proprietäre Barcodes (DRM) vor billigen Nachbauten geschützt wird. Es ist das teure Spezial-Backblech (beworben via Instagram-Rezept), das nur über den D2C-Kanal vertrieben wird. Der smarte Kühlschrank mit “Filter jetzt nachkaufen”-Button in der App ist die ultimative Waffe zur Sicherung dieses Customer Lifetime Value (CLV).

Der wahre Kampf: Wer fängt den Service-Lead?

Der “Browser-Krieg” der Branche wird darüber entschieden, wessen App der Kunde im Servicefall öffnet. Die Hersteller investieren Milliarden in “Predictive Maintenance” (IoT), um den Defekt zu melden, bevor der Kunde den Händler anrufen kann. Die Push-Nachricht “Problem erkannt. Ein Miele-Techniker kann nächste Woche kommen.” ist die Waffe zur finalen Disintermediation des Handels. Wie aktuelle IFH/BVT-Studien belegen, gehen bereits fast 45 % der Reparaturaufträge direkt an den Hersteller – Tendenz rasant steigend.

Die “goldenen Handschellen” der Remote-Diagnose, die man dem Handel als “Effizienz-Tool” anbietet, sind ein faustischer Pakt. Sie versprechen dem Händler-Techniker eine höhere “First Fix Rate”, doch der Preis ist die totale Integration in das Hersteller-Ökosystem. Der Händler wird zum zertifizierten, aber abhängigen Erfüllungsgehilfen.

Der Fachhandel, der heute noch glaubt, er verkaufe primär Hardware, ist der “Netscape” von morgen: strategisch tot. Er wird zum reinen “Box Mover” degradiert, während die Marge im Ökosystem der Hersteller oder (schlimmer) bei Amazon landet.

Die Fronten, an denen der Handel mit seinen Karten spielt

Für den Händler, der diesen Zangengriff überleben will, spiegeln sich diese Meta-Konflikte in fünf täglichen Kämpfen an der Front (dem POS) wieder:

1. Der Kampf um die Reparatur-Hoheit (EU-Regulierung): Das “Recht auf Reparatur” ist kein Verwaltungsthema, es ist eine Kriegserklärung an das Ersatzteil-Monopol der Hersteller. Für den Handel ist es die größte Chance seit Langem, sich als Service-Champion neu zu erfinden. Die BVT/IFH-Daten zeigen jedoch das Dilemma: 90% der Händler sehen den Fachkräftemangel als Showstopper, während 89% der Kunden die Reparatur fordern. Wer jetzt nicht in Werkstatt und Personal investiert, wird vom Werkskundendienst überrollt.
2. Der Kampf um das TCO-Argument (Energiekrise): Online-Kunden sehen nur den Anschaffungspreis (“Down-Trading”). Der Fachhändler kann (und muss) die Gesamtkostenrechnung (TCO) aufmachen. Wenn 84% der Kunden (laut GfK) das EU-Energielabel als kaufentscheidend ansehen, muss der Händler vom reinen Verkäufer zum “Wirtschaftlichkeitsberater” werden und vorrechnen, wie das teurere A-Gerät über 8 Jahre 400€ Strom spart.
3. Der Kampf um die Lieferkette (“Made in Europe”): Jahrelang zählte nur der EK-Preis aus Asien. Heute zwingen Logistik-Alpträume und geopolitische Risiken zum Umdenken. Hersteller, die (wieder) in Europa oder der Türkei produzieren, bieten dem Handel den einzigen harten Vorteil: Verfügbarkeit. “Lieferbar” ist das neue “Billig”.
4. Der Kampf um die Interoperabilität (“Matter”): Der “Matter”-Standard soll die Smart-Home-Silos aufbrechen. Für den Handel bedeutet das primär eines: massiven Beratungsaufwand. Das ist die ultimative Chance, sich vom Online-Handel abzusetzen, denn “Matter” kann man nicht im Karton verkaufen. Man muss es als “Lösung” verkaufen und – entscheidend – auch installieren.
5. Der Kampf um die Service-Daten (Predictive Maintenance): Wie oben dargelegt – wenn das Gerät dem Hersteller den Defekt meldet, ist der Kunde für den Händler verloren (44% der Fälle). Der Handel muss dem Kunden (via Verbundgruppen-App, Garantieverlängerung oder lokaler Service-Nummer) einen Grund geben, ihn als erstes zu kontaktieren.

Die “Barbaren” am Tor

Und während sich die etablierten Akteure in diesem “Tanz” um die Schnittstelle belauern, greifen die wahren Plattform-Ökonomen das System frontal an:

• Amazon: Die Plattform “uber-isiert” die letzte Bastion des Handels – den Service. Mit “Home Services” wird die Techniker-Stunde zur Commodity.
• Refurbisher: Angetrieben durch die Ökodesign-Verordnung, attackieren Plattformen wie Refurbed den Neukauf. Sie bieten nicht “billig” an, sie bieten “smart” an: die Premium-Marke mit 3 Jahren Garantie zum Preis der Mittelklasse-Hardware.

Fazit: Die Liga des Architekten oder des Installateurs

Die Branche muss sich entscheiden: Sind wir Rohstoff-Lieferanten, die ängstlich auf den nächsten GfK-Index starren und Stahl zu Kisten verarbeiten? Oder sind wir Ökosystem-Architekten, die endlich verstehen, dass der Kampf um die Hardware vorbei ist und der Kampf um den Customer Lifetime Value gerade erst begonnen hat?

Der Händler, der sich weiter als reiner “Box Mover” versteht, ist Kollateralschaden in diesem Krieg. Der Hersteller, der glaubt, er könne den Handel komplett umgehen, wird an der “letzten Meile” scheitern. Der Gewinner wird sein, wer die Schnittstelle zum Kunden am intelligentesten besetzt – sei es mit der besten App, dem schnellsten Techniker, dem besten Service oder dem fairsten Filter-Abo.

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Laut aktueller BVT-Prognose liegt das Marktvolumen für technische Konsumgüter 2025 bei rund 76 Milliarden Euro – ein leichtes Plus von etwa 1 % gegenüber dem Vorjahr. Nach mehreren rückläufigen Jahren zeichnet sich damit erstmals wieder ein zartes Wachstum ab.

Chinas Einfluss wächst – der Wettbewerb verschärft sich

Chinesische Marken und Handelsplattformen haben sich in Europa längst etabliert – und sie verändern die Kräfteverhältnisse im Handel spürbar. Der Einstieg des Online-Riesen JD.com bei Media Saturn gilt als Symbol einer neuen Ära.

„Das ist kein Deal, das ist ein Handelsbeben“, sagt Steffen Kahnt – Geschäftsführer des BVT – und eben nicht nur eine reine Finanzmeldung. Chinesische Hersteller wie Midea, Huawei oder Hisense drängten längst in den Markt, jetzt kämen die Handels- und Plattformriesen hinterher.

„Der Fall JD.com zeigt, dass nicht nur die Hersteller nach Europa wollen, sondern auch die Einzelhändler. Die Chinesen wollen die ganze Wertschöpfungskette kontrollieren“, so Kahnt. Für den Handel sei das eine „spannende Zeit“ – im positiven wie im negativen Sinne.

Marktdaten zeigen ein dynamisches Wachstum: Chinesische Anbieter verzeichnen in vielen Produktkategorien zweistellige Zuwächse und erreichen in Deutschland teils Marktanteile von über zehn Prozent. Besonders in Segmenten wie Robotersaugern, Smart Home oder Unterhaltungselektronik treiben sie Innovationen voran – und heben damit die Preise im Premiumsegment.

„Diese Produkte sind keine Billigware, sondern wertige Qualitätsprodukte, die ihre Berechtigung haben“, erklärt Andreas Peplinski, Marktexperte beim Marktforschungsunternehmen NIQ.

Wettbewerb, so Peplinski weiter, sei grundsätzlich positiv – für die Verbraucherinnen und Verbraucher ebenso wie für die Innovationskraft der Branche. Für den Handel selbst bedeute er jedoch steigenden Druck auf Margen und Preisstrukturen.

Vor allem der Plattformboom sorgt für Unruhe. Während internationale Anbieter massenhaft günstige Elektronik nach Europa exportieren, müssen Fachhändler vor Ort eine Vielzahl gesetzlicher Anforderungen erfüllen.

„Temu überschwemmt im Moment Deutschland mit Hunderttausenden Paketen preiswerter Elektronik. Und wir haben hier einen ganz anderen Anspruch an Qualität und Verantwortung“, kritisiert Frank Schipper, Vorstandsvorsitzender des Bundesverbandes Technik des Einzelhandels (BVT).

Das Problem: Der Wettbewerb ist global, die Regulierung jedoch national.

Regulierungsflut bremst den Handel

Neben dem globalen Konkurrenzdruck kämpft der Handel zunehmend mit wachsender Bürokratie. Kaum ein Jahr vergeht ohne neue Auflagen, Meldepflichten oder EU-Vorgaben – vom Lieferkettengesetz bis zur Energieverbrauchskennzeichnung. Was gut gemeint ist, wird vielerorts zur Belastung.

„Früher gab es pro Jahr mal eine neue Regulierung, heute sind es gefühlt jede Woche neue Vorgaben“, beschreibt Steffen Kahnt die Stimmung in der Branche. Statt Wachstum zu fördern, binde die Verwaltung Zeit, Personal und Geld.

Ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht die Absurdität: Frank Schipper – Vorstandsvorsitzender des Handelsverband Technik (BVT) und Technikhändler -, der seit Jahrzehnten Entkalker für Kaffeemaschinen verkauft, erhielt Post vom Gesundheitsamt – man wolle prüfen, ob die Produkte der Chemikalien-Verbotsverordnung entsprechen. „Ich habe 256 Seiten Unterlagen geschickt. Drei Tage später kam die Antwort: Ein Papier war veraltet, eines auf Englisch – und die Prüfungskosten gehen natürlich zu meinen Lasten“, berichtet er.

Die Folge: Während lokale Händler streng kontrolliert werden, können viele internationale Plattformen Produkte ohne CE-Zeichen oder Sicherheitsnachweise vertreiben. Die Waffengleichheit im Handel ist längst verloren gegangen. „Wir sind in Europa Weltmeister im Regulieren. Aber ich frage mich, ob das Wohlstand schafft“, sagt Kahnt.

Social Commerce: Der Impulskauf aus dem Feed

Parallel dazu verändert sich das Kaufverhalten rasant. Social-Commerce-Plattformen wie TikTok schaffen eine neue Dynamik zwischen Unterhaltung, Inspiration und Kaufentscheidung.

„Wir sehen ein Video, das ist cool, das ist einfach. Man sieht den Produktnutzen, klickt – und zack, hat man das Produkt“, beschreibt Andreas Peplinski die Mechanik.

Laut aktuellen NIQ-Daten hat bereits jeder zehnte Online-Shopper in Deutschland über TikTok eingekauft – und das nach nur wenigen Monaten.

Was zunächst als Trend unter Jüngeren begann, erreicht längst auch ältere Zielgruppen. Dass auch ältere Konsumenten auf TikTok einkaufen, zeigt, dass Social Commerce längst in der Mitte der Gesellschaft angekommen ist.

Typisch für diese neue Verkaufswelt sind günstige Preise und kurze Entscheidungswege – im Durchschnitt rund 25 Euro pro Kauf. Für den stationären Handel mit Fokus auf Beratung und Qualität ist das schwer zu spiegeln. „Wir nehmen das Thema ernst, aber für uns steht wertige Beratung im Vordergrund“, betont Frank Schipper. Social Commerce werde so eher als Kommunikations- und nicht Verkaufskanal verstanden.

In der BVT-Auswertung wird zudem betont, dass der stationäre Handel trotz dieser digitalen Trends unverzichtbar bleibt: Viele Kundinnen und Kunden informieren sich online, suchen jedoch im Laden persönliche Beratung – der sogenannte „Click & Mortar“-Ansatz. Gerade das persönliche Gespräch und Vertrauen in die Expertise vor Ort gelten als zentrale Stärken des Fachhandels.

KI zwischen Buzzword und Nutzenversprechen

Kaum ein Trend prägt die Branche derzeit stärker als künstliche Intelligenz. Vom Fernseher über den Laptop bis zur Zahnbürste – überall prangt das KI-Label. Doch ob die Kundschaft wirklich „KI kauft“ oder nur das Versprechen dahinter, bleibt umstritten.

„KI ist noch kein Kaufkriterium Nummer eins. Aber überall dort, wo der Nutzen konkret spürbar ist, steigt die Zahlungsbereitschaft deutlich“, sagt Andreas Peplinski.

Ein Beispiel: Smartphone-Kameras, die per KI automatisch Personen aus Bildern entfernen oder Inhalte optimieren – dort ist der Mehrwert unmittelbar sichtbar.

Bemerkenswert ist, dass KI längst nicht nur in Produkten steckt, sondern auch im Kaufprozess. Ein zweistelliger Prozentsatz der Konsumentinnen und Konsumenten nutzt bereits generative KI zur Produktsuche – vom Saugroboter bis zum Fernsehern.

Frank Schipper zieht den Vergleich zu den frühen Smart-TVs: „Damals sagten die Leute: Brauche ich nicht! Heute ist Streaming ohne Smart-TV undenkbar. Ähnlich wird es mit KI sein.“ Entscheidend sei, so Schipper, den Kundinnen und Kunden den Nutzen verständlich zu machen – nicht die Technik.

Steffen Kahnt ergänzt kritisch mit Blick auf die Politik: „Wir sind in Deutschland Meister in der Nutzung von KI – aber wir haben wieder Angst davor. Statt zu schauen, wie wir sie sinnvoll einsetzen, bauen wir erstmal ein Korsett drumherum.“

Ergänzend weist der BVT darauf hin, dass insbesondere die IT-Kategorie aktuell als Wachstumstreiber gilt – angetrieben durch neue KI-PCs und das Umrüsten auf Windows 11. Diese Entwicklung sorge im ansonsten stagnierenden Markt für neue Impulse.

Fazit: Druck, Dynamik – und die Suche nach Balance

Der Technikhandel steht an der Schnittstelle von Globalisierung, Digitalisierung und Regulierung. Chinesische Marken bringen Innovation und Preisdruck, Social Commerce verschiebt Kaufimpulse ins Netz, künstliche Intelligenz eröffnet neue Perspektiven – und die Regulierungswut droht, all das auszubremsen.

Trotz allem herrscht kein Pessimismus, sondern Pragmatismus. Händlerinnen und Händler zeigen Gestaltungswillen und Anpassungsfähigkeit. Oder, wie es Steffen Kahnt formuliert:

„Mich fasziniert, mit welcher Dynamik und Bereitschaft die Händler die Zukunft gestalten. Trotz aller Schwierigkeiten wollen sie die Dinge besser machen – und das macht unsere Branche stark.“

So bleibt der Technikhandel auch im Wandel, was er immer war: ein Schaufenster für Innovation – und ein Seismograf dafür, wie sich Märkte, Menschen und Technologien verändern.

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Rechtlicher und politischer Rahmen: Transparenzpflichten, Kartellverfahren und Forderungen an die EU

Der Druck auf internationale Plattformbetreiber wie Temu wächst auf allen Ebenen – juristisch, wirtschaftlich und zunehmend auch politisch.

Im Frühjahr 2025 eröffnete die Europäische Kommission ein förmliches Verfahren gegen Temu wegen mutmaßlicher Verstöße gegen den Digital Services Act (DSA). Im Zentrum stehen Intransparenz bei Empfehlungsalgorithmen, die Verbreitung nicht konformer Produkte sowie manipulative Verkaufstechniken (Dark Patterns). Der DSA verpflichtet große Plattformen, Risiken systematisch zu bewerten, gefährliche Inhalte zu melden und Verbraucherrechte zu sichern. Verstöße können mit Bußgeldern von bis zu sechs Prozent des weltweiten Jahresumsatzes geahndet werden.

Temu veröffentlichte daraufhin seinen ersten Transparenzbericht, der 115,7 Millionen monatlich aktive EU-Nutzer ausweist. Das Dokument (PDF) ist hier abrufbar: Temu Transparency Report No. 1 – Nov 2024. Die darin dokumentierte Reichweite unterstreicht den erheblichen Einfluss der Plattform auf den europäischen Binnenmarkt – und zugleich den wachsenden Regulierungsbedarf. Die EU-Kommission prüft weiterhin, ob die internen Kontrollmechanismen ausreichen, um Produktsicherheit, Datenschutz und Verbraucherschutz zu gewährleisten.

Auch auf nationaler Ebene hat sich die Lage zugespitzt. Das Bundeskartellamt bestätigte laut einem Bericht der Tagesschau, dass es ein Verfahren gegen Temu eingeleitet hat. Im Raum stehen Vorwürfe, Temu habe Händler durch algorithmische Mechanismen in ihrer Preishoheit beeinflusst und somit unzulässige Marktpraktiken betrieben. Die Behörde reagierte damit auf eine Beschwerde des Handelsverbands Deutschland (HDE). Parallel prüft sie mögliche Verstöße gegen das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (§ 19 GWB) und gegen europäische Wettbewerbsregeln (Art. 102 AEUV).

Zugleich hat der Verein für Konsumenteninformation (VKI) in Österreich eine Klage gegen Temu eingereicht, die vom österreichischen Handelsverband (HV) ausdrücklich begrüßt wurde. Der VKI wirft der Plattform vor, mit irreführenden Rabattaktionen und manipulativen Designelementen gegen das Konsumentenschutzrecht zu verstoßen – ein Verfahren, das Signalwirkung für den gesamten EU-Markt haben dürfte.

„Illegale Warenflut aus Fernost“ – HDE-Präsident fordert härteres Vorgehen

Die Kritik aus der Branche wird zunehmend deutlich. In einem aktuellen Kommentar unter der Überschrift „Illegale Warenflut aus Fernost: Regelbrecher stoppen“ warnt Alexander von Preen, Präsident des Handelsverbands Deutschland (HDE), vor einer dramatischen Marktverzerrung durch Billiganbieter aus Fernost.

Er verweist darauf, dass der chinesische Modehändler Shein inzwischen in die Top 10 der umsatzstärksten Onlineshops in Deutschland aufgestiegen sei und Temu mittlerweile zu den fünf größten Online-Marktplätzen zähle. „Der Druck im Einzelhandel ist enorm, der Siedepunkt längst überschritten“, schreibt von Preen – und ergänzt, dass auch viele Hersteller inzwischen massiv unter dem Preisdruck und der unfairen Konkurrenz leiden.

Konkurrenz belebe zwar das Geschäft, aber der Wettbewerb müsse fair bleiben. Von Preen betont, dass auf Plattformen wie Temu und Shein häufig Produkte angeboten würden, die nicht den in der EU gültigen rechtlichen Vorgaben entsprächen. Dadurch werde der Verbraucherschutz verwässert und der Markt mit gefälschten oder unsicheren Waren geflutet. Unternehmen in Europa, die rechtskonform agieren und regelmäßig kontrolliert werden, könnten preislich nicht mithalten.

Der HDE-Präsident fordert daher ein entschlossenes Vorgehen der Politik. Besonders der Zoll müsse effektiver arbeiten können. Die bestehende Zollfreigrenze von 150 Euro müsse rasch abgeschafft werden – nicht erst 2028, wie derzeit geplant. Viele Pakete würden heute bewusst unterhalb dieser Grenze deklariert oder fälschlicherweise mit zu niedrigem Warenwert versehen, um Kontrollen zu umgehen. Eine verpflichtende Anmeldung für jedes Paket aus Nicht-EU-Staaten könne den Zoll entlasten und gleichzeitig Verantwortlichkeiten klären.

Von Preen betont, dass sowohl auf Bundes- als auch auf EU-Ebene Lösungen längst auf dem Tisch liegen, aber die Umsetzung stocke. „Ansonsten blutet in diesem unfairen Wettbewerb der heimische Einzelhandel aus“, warnt er. Der HDE erhöhe daher gemeinsam mit dem Markenverband den politischen Druck – unter anderem mit einer neuen Allianz gegen illegale Warenimporte. Die jüngste Entscheidung des Bundeskartellamts, ein Verfahren gegen Temu einzuleiten, bezeichnet von Preen als „wichtiges Signal an alle Händlerinnen und Händler“.

Markt und Konsumenten: Zwischen Preisillusion und Vertrauensvorsprung

Die juristischen und politischen Entwicklungen spiegeln sich bereits im Markt wider. Viele Elektrofachhändler erleben, dass Kunden ihre Beratung nutzen, aber anschließend online bestellen. Diese Entkopplung von Service und Verkauf schwächt das Geschäftsmodell des Fachhandels, obwohl die Nachfrage nach persönlicher Beratung, Produktsicherheit und nachhaltigen Lösungen weiter steigt.

Zugleich wächst die Sensibilität der Verbraucher für Qualität und Verantwortung. Immer mehr Kunden erkennen, dass Billigware häufig auf Kosten von Sicherheit, Umwelt und Arbeitsbedingungen geht. Für den Fachhandel eröffnet sich hier die Chance, Vertrauen als Markenkern neu zu positionieren. Beratung, Gewährleistung und Reparaturfähigkeit werden zu klaren Differenzierungsmerkmalen gegenüber anonymen Plattformen.

Strategische Antworten des Fachhandels

In dieser neuen Marktrealität ist Reaktion keine Option – nur aktive Positionierung. Fachhändler sollten ihre Servicekompetenz stärker als Produktbestandteil kommunizieren: geprüfte Qualität, CE-Konformität, Garantieleistungen und Reparaturangebote gehören in den Mittelpunkt der Kundenkommunikation.

Gleichzeitig wird die digitale Sichtbarkeit zur Grundvoraussetzung. Ein aktueller Onlineauftritt, lokale SEO-Optimierung, transparente Bewertungen und eine moderne Kommunikation auf Social Media schaffen Reichweite und Glaubwürdigkeit. Wer nicht online gefunden wird, existiert für viele Konsumenten schlicht nicht.

Nachhaltigkeit ist das dritte entscheidende Feld. Energieeffiziente Geräte, Recyclingangebote und Reparaturdienstleistungen entsprechen dem Zeitgeist – und sie begründen Preisakzeptanz. Damit wird Nachhaltigkeit vom ethischen zum ökonomischen Argument.

Auch Kooperationen bleiben entscheidend. Einkaufsverbände wie Euronics, Expert oder EP ermöglichen Marketingkampagnen, digitale Tools und Einkaufsbündelungen. Regionale Partnerschaften mit Handwerk, Energieberatung oder Stadtwerken stärken zusätzlich die lokale Verwurzelung und schaffen Synergien.

Ausblick

Die laufenden Kartellverfahren, DSA-Transparenzpflichten und politischen Initiativen markieren den Beginn einer neuen Phase europäischer Plattformregulierung. Mit jedem veröffentlichten Bericht wächst die Transparenz – und damit die Erwartung an faire Marktbedingungen.

Für den Elektrofachhandel entsteht dadurch eine historische Chance. Wenn internationale Anbieter gezwungen sind, denselben rechtlichen und steuerlichen Pflichten zu folgen wie lokale Händler, verschieben sich die Gewichte. Der Preis allein verliert seine Dominanz, Service, Vertrauen und Verantwortung werden wieder zu echten Wettbewerbsvorteilen.

Temu und Shein mögen derzeit Schlagzeilen beherrschen – aber langfristig werden Glaubwürdigkeit, Produktsicherheit und Rechtskonformität die entscheidenden Erfolgsfaktoren sein. Der Handel, der diese Werte glaubhaft lebt, wird auch in einer globalisierten Plattformökonomie bestehen.

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Zentraler Zugang zu Marken und Services

„Shark und Ninja Produkte haben sich ihren Platz in Millionen Haushalten weltweit verdient, weil wir bei SharkNinja konsequent daran arbeiten, reale Probleme von Verbraucherinnen und Verbrauchern zu lösen“, erklärt Mark Barrocas, CEO von SharkNinja. „Mit der Neugestaltung von SharkNinja.com vereinen wir unsere Marken an einem Ort und erleichtern so den Zugang zu unseren innovativen Lösungen. Dieser Schritt ist zentral für den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen.“

Die neu gestaltete Website setzt auf ein mobiloptimiertes Design mit intuitiver Navigation. Nutzerinnen und Nutzer können sich umfassend über Produkte und deren zugrundeliegende Technologie informieren. Ein weiteres Element der Plattform ist die Integration von Social-Media-Inhalten: Aktuelle Trends und Beiträge sollen Orientierung und Inspiration bieten. Im After-Sales-Bereich ermöglicht die Website unter anderem den Zugriff auf Garantieinformationen, häufig gestellte Fragen sowie Ersatzteile und Zubehör.

Integration zweier starker Marken unter einer strategischen Dachmarke

Mit der neuen Plattform verfolgt SharkNinja eine klare Markenstrategie: Die beiden eigenständigen Marken Shark (Schwerpunkt Bodenpflege) und Ninja (Küchengeräte) bleiben in ihrer Produkt- und Zielgruppenansprache differenziert, werden jedoch unter einer übergreifenden digitalen Infrastruktur zusammengeführt. Dies ermöglicht eine konsistente Nutzererfahrung und stärkt zugleich die Sichtbarkeit der Unternehmensgruppe als technologieorientierter Problemlöser im Haushaltssegment.

Die Zusammenführung auf SharkNinja.com signalisiert eine strategische Bündelung der Markenwerte beider Linien – Funktionalität, Innovation und Alltagstauglichkeit – ohne die individuelle Markenidentität aufzugeben. SharkNinja positioniert sich damit verstärkt als Dachmarke mit zentraler Steuerung der digitalen Kanäle, was insbesondere im internationalen E-Commerce entscheidende Vorteile in Bezug auf Skalierbarkeit, Markentreue und operative Effizienz bietet.

Langfristig schafft die enge Verzahnung von Markenführung, Produktkommunikation und Kundenservice eine stabile Grundlage für weiteres Wachstum. Die Plattform dient hierbei nicht nur als Verkaufs- und Servicekanal, sondern auch als Instrument zur strategischen Markenpflege und Zielgruppenbindung im Direktvertrieb.

Technologische Basis und Partnerintegration

Technologisch basiert die Plattform auf der Salesforce Commerce Suite. Sie ist auf eine nahtlose und individuell anpassbare Customer Experience ausgerichtet und unterstützt gleichzeitig eine schnelle, flächendeckende Auslieferung. Durch den Einsatz von Salesforce Agentforce wird außerdem die Kundenbetreuung mithilfe fortschrittlicher KI unterstützt. Ziel ist es, interne Ressourcen auf komplexere Anliegen zu konzentrieren und die Kundenbindung zu vertiefen.

Parallel zur eigenen Plattform stellt SharkNinja auch seinen Handelspartnern digitale Werkzeuge zur Verfügung, um deren Onlineauftritte zu verbessern und so das Einkaufserlebnis für Endkunden insgesamt zu stärken.

„Die Bündelung von Shark und Ninja unter einer gemeinsamen Plattform positioniert SharkNinja klar als Innovationsmotor hinter beiden Marken“, so Barrocas weiter. „Mit der Unterstützung von Salesforce setzen wir neue Standards im Direktvertrieb und bereiten uns auf die nächste Wachstumsphase im globalen E-Commerce vor.“

Quelle:

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Auch auf Ausstellerseite präsentierte sich die Messe kraftvoll. Über 180 Firmen und Marken nutzten die Bühne in Löhne, darunter sowohl führende Branchengrößen als auch innovative Newcomer wie Häfele. Im Mittelpunkt standen Themen wie unsichtbare Induktionskochfelder, ressourcenschonende Armaturen und neue Material- und Oberflächenkonzepte. So zeigte etwa Caesarstone Porzellan-Kollektionen und ICON-Oberflächen, die Design, Langlebigkeit und Nachhaltigkeit miteinander verbinden.

Ein besonderes Augenmerk lag erneut auf der community-area, die Begegnung und Dialog in den Vordergrund stellte. Hier zeigte sich, dass die area30 weit mehr ist als eine reine Ordermesse: Sie ist ein Forum für Austausch, gemeinsames Entwickeln und strategische Orientierung. Die Stimmung war entsprechend positiv, viele Aussteller berichteten von gestiegenen Ordervolumina und intensiven Gesprächen.

Stark nachgefragt war auch die innovation area mit der stage, die 2025 bereits zum dritten Mal stattfand. Mehr als 20 Vorträge und Diskussionsrunden gaben praxisnahe Einblicke in die Zukunft der Küche und griffen aktuelle Trends ebenso auf wie langfristige Perspektiven. Die Kombination aus Produktschau, Wissensvermittlung und Netzwerkformat macht die area30 zu einem unverzichtbaren Treffpunkt.

Auch wenn die Küchenmöbelindustrie in Ostwestfalen nach den Boomjahren wirtschaftlich gefordert bleibt, vermittelte die Messe ein deutlich optimistischeres Bild. Die hohe Zahl an Ausstellern, die Vielfalt der Besuchergruppen und die internationale Reichweite unterstrichen, dass die Branche in Löhne einen Ort findet, an dem sie Impulse aufnehmen und Zuversicht gewinnen kann.

Mit dieser positiven Bilanz richtet sich der Blick bereits nach vorn: Die nächste area30 findet vom 19. bis 24. September 2026 statt und wird erneut zum zentralen Treffpunkt für alle, die die Zukunft der Küche aktiv mitgestalten wollen.

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Das Geschäftsjahr 2024/25 brachte zwar einen leichten Umsatzrückgang von 2,2 Prozent auf 2,15 Milliarden Euro, doch die Botschaft war eindeutig: expert behauptet sich in einem rauen Markt. Vorstandschef Dr. Stefan Müller sprach offen über die Herausforderungen von sinkender Konsumnachfrage, globalem Warendruck aus Asien und verschärftem Wettbewerb. „Wir nutzen diese Phase, um uns gezielt neu aufzustellen, Prozesse zu optimieren und die Kooperation zukunftsfest zu machen“, betonte er. Ein starkes Signal setzten auch die Aktionäre: Sie verzichteten auf eine Dividendenausschüttung und stärkten stattdessen das Eigenkapital, begleitet von einer Kapitalerhöhung – ein klares Bekenntnis zum langfristigen Erfolg.

Während andere Player auf die Bremse treten, bleibt expert in Bewegung. Neue Standorte in Krefeld und Walsrode sind in Planung, insgesamt sollen bis Jahresende 284 Fachmärkte Teil der Gruppe sein. Parallel werden 65 Standorte modernisiert – fast 100.000 Quadratmeter Verkaufsfläche erhalten ein zeitgemäßes Design und ein Einkaufserlebnis, das Nähe und Orientierung verspricht.

Stark im Fokus stand auch die Digitalisierung. Mit der neuen Aussteller-App werden Restposten und Ausstellergeräte per KI-gestützter Erfassung vermarktet; seit Juni sind über 34.000 Geräte auf Plattformen wie eBay, Google oder Meta ausgespielt worden. Gleichzeitig läuft die Initiative „Regionale Online Power“, die die Fachmärkte in ihrer Region digital sichtbarer machen soll – eine Mischung aus zentraler Unterstützung und lokaler Nähe.

Unsichtbare Helden sind die Logistik und die IT-Systeme: 72 Prozent Deutschlands sind inzwischen an das eigene Logistiknetz angebunden, jedes vierte Großgerät wird bereits in Eigenregie ausgeliefert. Ab April 2026 kommen 5.400 Quadratmeter zusätzliche Lagerfläche hinzu, um Versorgungssicherheit und Geschwindigkeit auch in Spitzenzeiten zu gewährleisten. Tools wie das Supply-Chain-Portal expert NEO, elektronische Preisschilder und das Serviceportal SARA verbessern Abläufe und Beratung am Point of Sale.

Besonders spürbar war die Leidenschaft für Beratung und Wissen. Mehr als 750 Verkäuferinnen und Verkäufer wurden 2025 geschult, die Resonanz war überwältigend, und die Schulungsoffensive wird 2026 fortgesetzt. Auch das Thema Nachhaltigkeit rückte stärker ins Bewusstsein: expert wird sich künftig in einem verbundübergreifenden Netzwerk für Reparaturservices engagieren – ein klares Signal, Service und Nachhaltigkeit miteinander zu verbinden.

Neben Strategie und Zahlen sorgte die Verleihung der expert-Star-Awards für emotionale Höhepunkte. Gold ging an Miele, hoogo, Vodafone, Lenovo, Samsung und Hama, der Platin-Star an Miele. Zum ersten Mal verlieh die Zentrale auch einen Partner-Award, der an Sony ging – für besonders enge Kooperationen und nachhaltige Initiativen.

So wurde die Hauptversammlung 2025 nicht nur zu einer Standortbestimmung, sondern auch zu einem Aufbruchssignal. Der Anspruch, den Vorstand und Gesellschafter immer wieder betonten, fasst die Richtung zusammen: „Wir machen Kunden zu Fans.“ Mit moderner Infrastruktur, digitaler Sichtbarkeit, starken Partnern und klarer Fokussierung auf Beratung und Service will expert die Trendwende schaffen – und gestärkt ins Jahresendgeschäft starten.

Save the Date: Der nächste große Branchentreff ist die KOOP 2026 in Hannover – dann werden die heute gesetzten Impulse weitergeführt.

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Strategische Bedeutung für JD.com und MediaMarktSaturn

Bereits Ende Juli hatten JD.com und Ceconomy bekanntgegeben, dass der chinesische Onlinehändler die Mehrheit an dem deutschen Handelskonzern übernehmen möchte. Nach übereinstimmenden Medienberichten wird der Unternehmenswert im Zuge der Transaktion auf rund vier Milliarden Euro geschätzt. Die Ceconomy AG betreibt mit ihren Marken MediaMarkt und Saturn europaweit hunderte Filialen, darunter allein in Deutschland rund 400 Standorte, und verfügt darüber hinaus über ein starkes Onlinehandelsgeschäft. JD.com, bislang hauptsächlich im asiatischen Raum aktiv, ist einer der größten Onlinehändler Chinas und möchte mit dem Schritt nach Europa seine internationale Präsenz deutlich ausbauen.

In seiner Entscheidung stellte das Bundeskartellamt fest, dass JD.com bislang nur in sehr geringem Umfang auf dem deutschen Markt aktiv sei und deshalb nur wenige wettbewerbliche Überschneidungen mit dem Geschäft von Ceconomy bestünden. Aus Sicht der Behörde bestehe deshalb keine Gefahr, dass durch den Zusammenschluss der Wettbewerb auf dem deutschen Markt erheblich beeinträchtigt würde. Die Behörde sah somit keine wettbewerbsrechtlichen Bedenken, die einer Freigabe der Übernahme entgegengestanden hätten. Mit dieser Einschätzung unterstreicht das Bundeskartellamt, dass der Markteintritt eines großen internationalen E-Commerce-Anbieters in den deutschen und europäischen Elektronikhandel grundsätzlich als unproblematisch angesehen wird, solange keine marktbeherrschende Stellung entsteht.

Chancen und Herausforderungen für den europäischen Handel

Trotz der erteilten Freigabe bedeutet die Entscheidung des Bundeskartellamtes noch nicht, dass die Übernahme endgültig vollzogen ist. Derzeit prüft das Bundeswirtschaftsministerium parallel sicherheits- und investitionsschutzrechtliche Aspekte des Vorhabens, insbesondere Fragen des Zugriffs auf Kundendaten und die strategische Bedeutung der Einzelhandelsinfrastruktur. Sollte diese Prüfung zu dem Ergebnis kommen, dass sicherheitspolitische Interessen der Bundesrepublik Deutschland berührt sind, könnte das Ministerium die Transaktion noch untersagen oder mit Auflagen versehen. Auch in anderen europäischen Ländern, darunter in den Niederlanden, befassen sich die zuständigen Behörden mit dem Vorhaben, da JD.com dort bereits über seine Tochtergesellschaft Ochama präsent ist.

Die Zustimmung des Bundeskartellamtes markiert dennoch einen Wendepunkt: Mit JD.com könnte ein internationaler Technologiekonzern in den europäischen Einzelhandel eintreten, der über enorme Ressourcen, ausgefeilte Logistiksysteme und eine ausgeprägte Expertise im datengetriebenen Onlinegeschäft verfügt. Für MediaMarktSaturn bietet die Übernahme die Chance, von dieser Erfahrung zu profitieren, digitale Strukturen auszubauen und die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber globalen Konkurrenten zu stärken. JD.com wiederum erhält über die Akquisition Zugang zu einem dichten Filialnetz, einer etablierten Marke und einer großen Kundenbasis in Europa. Damit entsteht die Aussicht auf eine neue Form der Verknüpfung von stationärem und digitalem Handel, die das Kräfteverhältnis im europäischen Einzelhandelssektor nachhaltig verändern könnte.

Ob und in welchem Umfang sich dieser Umbruch tatsächlich vollziehen wird, hängt nun von den noch ausstehenden Prüfungen und der konkreten Umsetzung der Integration ab. Klar ist jedoch bereits jetzt: Mit der Freigabe durch das Bundeskartellamt ist der Weg für eine der strategisch bedeutendsten Fusionen im europäischen Einzelhandel der letzten Jahre vorgezeichnet.

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• Teil1: SharkNinja setzt auf D2C – was bedeutet das für den Elektrogeräte-Fachhandel?

  17. September 202517. September 2025454

Die zunehmende Direktvertriebsstrategie (Direct-to-Consumer, kurz D2C) von Herstellern wie SharkNinja verändert die Handelslandschaft spürbar. Immer mehr Produzenten setzen darauf, ihre Produkte direkt an Endkunden zu verkaufen – sei es über eigene Onlineshops, Marktplätze oder stationäre Markenstores. Für den klassischen stationären Handel bringt diese Entwicklung sowohl neue Chancen als auch erhebliche Herausforderungen mit sich. Einerseits können Händler von einer stärkeren Markenpräsenz und erhöhter Nachfrage profitieren, andererseits drohen Umsatzverluste, wenn Hersteller den direkten Kundenkontakt nutzen, um den Zwischenhandel zu umgehen. Hieraus ergeben sich für den traditionellen Händler Vor- und Nachteile, die wir näher beleuchten wollen.

Teil 2

Zunächst die Chancen

Zusätzliche Nachfrage und Markenbuzz: Durch aggressive Online-Kampagnen, virale TikTok-Trends und Influencer-Hypes steigt die allgemeine Markenbekanntheit. Produkte von SharkNinja sind in aller Munde – oder auf aller Timeline. Das kann auch den stationären Abverkauf ankurbeln, wenn Kunden nach dem Online-Hype im Laden nach dem Gerät fragen. Fachhändler könnten vom Buzz profitieren, indem sie trendige Produkte vorrätig haben und die Neugierde der Kunden direkt in Kaufabschlüsse ummünzen. Immer vorausgesetzt, dass die Marge stimmt und dieser Effekt die gewünschten Zahlen liefert.

Omnichannel-Kooperationen: Hersteller-D2C und Handel schließen sich nicht aus – sie können sich ergänzen. Denkbar sind Modelle, in denen der lokale Händler als Showroom oder Servicepunkt für die Marke fungiert. Zum Beispiel könnten Kunden online beim Hersteller bestellen, aber das Produkt beim nächstgelegenen Fachhändler abholen („Click & Collect“) oder dort live ausprobieren, bevor sie entscheiden. Solche Kooperationen schaffen Win-Win-Situationen: Der Kunde bekommt nahtlose Auswahl, der Händler partizipiert am Online-Umsatz und der Hersteller erreicht eine bessere Marktabdeckung. Studien zeigen, dass Omnichannel-Kunden besonders kaufkräftig sind – sie geben pro Einkauf mehr aus als reine Online- oder Offline-Kunden. Wenn Hersteller und Händler Daten und Kundenkontakte teilen, können beide Seiten davon profitieren.

Profilierung über Service: Je mehr Standardverkäufe ins Internet wandern, desto mehr kann sich der stationäre Fachhandel über Servicequalität differenzieren. Persönliche Fachberatung, Geräteeinweisung, Reparaturservice oder auch attraktive Bundles (z. B. Vorführung des Ninja-Küchengeräts inklusive Kochkurs) schaffen Mehrwert, den ein Webshop so nicht bietet. Händler haben die Chance, sich als Erlebnis- und Kompetenzzentrum rund um die Produkte zu positionieren – das stärkt die Kundenbindung trotz D2C-Konkurrenz.

Doch es gibt auch deutliche Risiken

Umsatzverlust und Disintermediation: Jeder Direktverkauf des Herstellers ist potenziell ein entgangener Verkauf für den Handel. Wenn Kunden vermehrt direkt bei SharkNinja kaufen – sei es wegen exklusiver Online-Angebote, Rabattaktionen oder schlicht aus Bequemlichkeit – bleiben die Kassen der Händler leer. Die klassischen Vertriebsstufen drohen umgangen zu werden (Disintermediation). Besonders gefährlich: Sollte SharkNinja seine Preise im eigenen Webshop senken oder exklusive Bundles anbieten, geraten Händler preislich unter Druck.

Showrooming-Effekt: Viele Kunden könnten Geschäfte nur noch als Showroom nutzen – das Produkt vor Ort anschauen, beraten lassen, aber anschließend online beim Hersteller bestellen (oft gelockt durch Gutscheine oder Influencer-Discountcodes). Dieser Trend des Showrooming ist kein neues Phänomen, bekommt durch aggressive D2C-Angebote aber neue Nahrung. Studien beziffern seit Jahren den Anteil der Konsumenten, die im Laden gucken und online kaufen, auf rund die Hälfte – Tendenz im digitalen Zeitalter steigend. Für Händler heißt das: Sie übernehmen Beratungsarbeit und Kosten, der Umsatz wandert jedoch zum Hersteller ab.

Daten- und Kundenverlust: Im Direktvertrieb sammelt SharkNinja wertvolle Kundendaten (Kaufhistorie, Adressen, Nutzungsverhalten via App etc.). Diese Daten verbleiben beim Hersteller und fehlen dem Händler für Marketing und Kundenbindung. Langfristig baut der Produzent eine eigene Kundenbeziehung auf (Newsletter, Service-Communities, Zubehörverkauf direkt), während der Händler zum bloßen Transaktionsort degradiert würde. Der Fachhandel läuft Gefahr, den direkten Draht zum Endkunden zu verlieren.

Abhängigkeit und Sortiment: Sollte SharkNinja im Extremfall beschließen, in Zukunft ausschließlich direkt zu verkaufen, stünden viele Händler vor leeren Regalen – zumindest was diese Marke angeht. Zwar ist das Szenario derzeit hypothetisch, aber jedes Prozent mehr D2C-Anteil erhöht die Abhängigkeit der Händler von der Gunst des Herstellers. Einige könnten reagieren, indem sie alternative Marken stärker fördern. Doch im Premiumsegment gibt es oft nur wenige gleichwertige Alternativen, sodass Händler an Attraktivität verlieren, falls ein Top-Lieferant wegfällt.

Die größte Herausforderung besteht also darin, die Balance zu halten: SharkNinja will vom Direktvertrieb profitieren, ohne seine bewährten Verkaufspartner völlig vor den Kopf zu stoßen. Wie aber soll der Fachhandel reagieren?

Wie der Fachhandel auf die D2C-Entwicklung reagieren kann

Angesichts der beschriebenen Risiken ist strategisches Handeln seitens der Fachhändler gefragt. Hier einige Ansatzpunkte, wie der Elektrofachhandel auf die D2C-Offensive von SharkNinja (und auch anderen Herstellern) reagieren könnte:

• Aktive Partnerschaft suchen: Händler sollten proaktiv den Dialog mit SharkNinja suchen, um neue Kooperationsmodelle auszuloten. Zum Beispiel könnten sie sich als lokale Service-Hubs anbieten – etwa für Vorführungen, Installation oder Wartung der Geräte – wofür der Hersteller eine Provision zahlt oder Kunden an den Handel zurückverweist.
• Omnichannel-Kompetenz ausbauen: Die meisten Fachhändler haben inzwischen eigene Webshops oder sind Teil von Händlerverbünden mit Online-Plattform. Diese gilt es zu stärken. Wer als lokaler Händler online gut sichtbar ist und vielleicht in Echtzeit die Verfügbarkeit im Ladengeschäft anzeigen kann, bindet auch digital affine Kunden. Wichtig ist, Online- und Offline-Angebot zu verzahnen.
• Service und Beratung als USP: Intensiver denn je sollten Händler auf Exzellenz im Kundenservice setzen. Das Verkaufsgespräch muss Mehrwert liefern gegenüber einer KI-Chatbot-Beratung – persönliche Empathie, Fachwissen und individuelle Tipps.
• Exklusive Angebote und Sortiment: Fachhändler könnten mit Herstellern verhandeln, bestimmte exklusive Modelle oder Bundles zu erhalten, die online so nicht verfügbar sind.
• Allianzen bilden: Die Herausforderung D2C betrifft viele Händler gleichermaßen. Ein Schulterschluss innerhalb von Verbundgruppen kann den Druck auf Hersteller erhöhen, faire Spielregeln einzuhalten.

Lehren aus SharkNinjas Vorgehen: Was Hersteller und Händler mitnehmen können

Für Hersteller: SharkNinja demonstriert, wie man moderne Kanäle erfolgreich nutzt, um eine Marke zu pushen. Investitionen in Social Media, Influencer und innovative Beratungstools können den Umsatz deutlich steigern. Andere Hersteller können daraus lernen, mutig neue Vertriebswege zu erschließen – sei es TikTok-Shopping, Live-Commerce oder KI-gestützte Online-Beratung. Allerdings zeigt der Fall Nike, dass man die Balance halten muss: Nike hatte seinen Direktanteil stark ausgebaut und manchen Fachhändler vor den Kopf gestoßen – mit der Folge, dass wichtige Partner absprangen und Nike letztlich einen Teil seiner „Überfokussierung auf Direct“ als Fehler einräumte.

Für Händler: SharkNinjas Strategie ist ein Weckruf an den Fachhandel, agiler und digitaler zu werden. Wegducken gilt nicht – Hersteller werden auch künftig verstärkt D2C gehen. Händler müssen also ihr Profil schärfen und sich fragen: Was kann ich besser als der Hersteller direkt? Wo kann ich unverzichtbar bleiben in der Wertschöpfungskette?

Für beide Seiten: SharkNinja zeigt, dass der Kunde am Ende dort kauft, wo Preis, Komfort und Erlebnis stimmen. Hersteller und Händler sollten sich gemeinsam darauf konzentrieren, dem Kunden ein nahtloses Best-of-Both-Worlds-Erlebnis zu bieten.

Fazit: Thesen zur Zukunft des Fachhandels im D2C-Zeitalter

These 1: Fachhandel wird zum Erlebnis-Anker
These 2: Kooperation statt Konfrontation
These 3: Spezialisierung und Nische als Rettungsanker
These 4: Digitalisierung entscheidet über die Wettbewerbsfähigkeit
These 5: Der Kunde sitzt am längeren Hebel

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• Teil 2: Chancen und Risiken von D2C für den stationären Handel

  17. September 202517. September 2025344

Die Marke SharkNinja – bekannt für Staubsauger, Küchenmaschinen und Co. – verlegt den Vertrieb immer stärker auf Direct-to-Consumer (D2C)-Kanäle. Eigene Webshops, KI-gestützte Beratungsangebote, TikTok-Commerce und Influencer-Marketing: All das nutzt SharkNinja, um Kunden direkt anzusprechen. Für den stationären Elektrofachhandel stellt sich die Frage: Chance oder Risiko? Dieser Beitrag beleuchtet SharkNinjas D2C-Offensive im Kontext des Fachhandels, stellt Thesen auf und möchte zur Diskussion anregen.

Teil 1

SharkNinjas D2C-Offensive: Webshops, KI-Beratung und TikTok-Commerce

SharkNinja forciert den Direktvertrieb mit gleich mehreren Initiativen. Eigene Online-Shops in verschiedenen Ländern ermöglichen dem Unternehmen, Produkte ohne Umweg direkt an Endkunden zu verkaufen. Auf diesen Websites experimentiert SharkNinja auch mit KI-gestützter Beratung – etwa digitalen Produktberatern oder Chatbots, die Kunden bei der Auswahl helfen sollen, ähnlich einer persönlichen Beratung im Laden. Damit versucht das Unternehmen, die Beratungsqualität des Fachhandels digital nachzuahmen.

Parallel dazu setzt SharkNinja verstärkt auf Social Commerce und Influencer. Auf TikTok & Co. lanciert der Hersteller trendige Produktvideos und arbeitet mit reichweitenstarken Persönlichkeiten zusammen. Das zahlt sich aus: Ein viraler TikTok-Clip des neuen TurboBlade-Ventilators von SharkNinja erzielte über 32 Millionen Views und mehr als 100 Millionen Impressionen – und führte laut CEO Mark Barrocas zu einem spürbaren Absatzschub für das Produkt. Insgesamt bezeichnet sich SharkNinja inzwischen selbst als „social-first“ Organisation, die Storytelling auf sozialen Plattformen zur Verkaufsförderung priorisiert. Das Marketingbudget unterstreicht dies: Rund 70 % der Werbeausgaben fließen in digitale Kanäle, davon wiederum 40 % in Social Media. Neue Produktlaunches werden mit Influencer-Kampagnen orchestriert – so wurde etwa die Eismaschine Ninja Creami vor Markteinführung an Influencer verteilt, was in der Launch-Woche zu Verkäufen „im Sekundentakt“ führte (ein Gerät alle acht Sekunden).

Diese Direktmaßnahmen zeigen Wirkung in den Kennzahlen. Dank der hohen Social-Media-Präsenz und viraler Produkt-Trends wuchs SharkNinja zuletzt rasant: 2023 überschritt der Umsatz die Marke von 5 Milliarden US-Dollar, und im jüngsten Quartal legte das Geschäft um 35–38 % zu. Social-Commerce boomt generell – laut Accenture wird Einkaufen über soziale Plattformen weltweit bis 2025 auf rund 1,2 Billionen USD anwachsen, fast dreimal so schnell wie der traditionelle E-Commerce. Solche Zahlen erklären, warum SharkNinja aggressiv in TikTok, Instagram & Co. investiert. Kurzum: Der Hersteller schafft über D2C-Kanäle eine direkte Beziehung zum Kunden und generiert kräftiges Wachstum – doch was bedeutet das für seine Handelspartner?

Stationärer Handel als Partner: Von POS-Investitionen bis Schulung

Bisher war der stationäre Fachhandel ein zentraler Vertriebspartner für SharkNinja. In Elektromärkten und Fachgeschäften sorgen auffällige POS-Aufbauten (Produktdisplays, Demo-Stände) und regelmäßig geschulte Verkäufer dafür, dass SharkNinja-Geräte prominent präsentiert und kompetent erklärt werden. Der Hersteller hat über Jahre in solche partnerschaftlichen Maßnahmen investiert – schließlich verkaufen sich erklärungsbedürftige Premium-Geräte besser, wenn der Händler vor Ort sie überzeugend vorführen kann. Viele Fachhändler schätzen diese Unterstützung: Schulungen zu neuen Shark- oder Ninja-Modellen halfen, Kunden am Regal fundiert zu beraten, und Marketing-Zusammenarbeit (von gemeinsamen Promotions bis zum Aufsteller im Schaufenster) zeugte von einer partnerschaftlichen Strategie.

SharkNinja hat den stationären Vertrieb also nicht vernachlässigt – im Gegenteil, das Unternehmen betont, man verfolge einen hybriden Ansatz. So werden SharkNinja-Produkte weltweit in 26 Ländern sowohl direkt an Verbraucher als auch über Handelspartner verkauft. In der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) arbeitet SharkNinja mit Elektronik-Fachmärkten und Versendern zusammen, um eine breite Marktpräsenz aufzubauen. Gleichzeitig sind aber die hauseigenen Online-Shops und Direktmarketing-Aktivitäten immer weiter gewachsen.

Führungswechsel in DACH: Neue Strategie für die Vertriebswege?

Kürzlich gab es einen Wechsel in der Führungsspitze von SharkNinja DACH. Eine neue Geschäftsleitung für Deutschland, Österreich und die Schweiz übernimmt das Ruder – und mit personellen Veränderungen kommen oft strategische Neuakzente. Was bedeutet das für den Fachhandel? Es gibt zwei mögliche Lesarten: Einerseits könnte der neue DACH-Chef die Direct-to-Consumer-Offensive weiter vorantreiben, gestützt durch frischen Wind und vielleicht E-Commerce-Erfahrung. Andererseits könnte er verstärkt auf Dialog mit den Handelspartnern setzen, um Bedenken auszuräumen und ein Gleichgewicht zwischen D2C und stationärem Vertrieb herzustellen.

Insider im Fachhandel beobachten solche Personalien genau. Eine veränderte Kommunikation, neue Konditionen oder Kooperationsmodelle – all das könnte mit einem Führungswechsel einhergehen. Offiziell betont SharkNinja zwar, man sehe weiterhin großen Wert im Omnichannel-Ansatz. Doch die konkrete Ausgestaltung (z. B. exklusive Modelle für den Fachhandel, gemeinsame Online-Aktionen oder strengere Preisdisziplin zwischen Online-Shop und Ladenpreis) bleibt abzuwarten. Für den Moment steht fest: Die Weichen sind gestellt, SharkNinja investiert massiv in Endkundennähe.

Für den stationären Handel ergeben sich daraus Chancen und Risiken, die wir im Teil 2 näher beleuchten wollen. Wer neugierig ist, kann den zweiten Teil hier lesen.

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2024 – Ein Jahr des Wandels. 2025 – Ein herausforderndes Marktumfeld

Das Jahr 2024 markierte einen historischen Wendepunkt. Mit der Gründung von Beko Europe – einem Joint Venture zwischen der türkischen Beko B.V. (75 %) und der US-amerikanischen Whirlpool Corporation (25 %) – wurden zwei starke Markenwelten unter einem Dach vereint. In nur wenigen Monaten entstand ein Unternehmen mit über 18.000 Mitarbeitenden, 69 Standorten, fünf F&E-Zentren und einem klaren Ziel: den europäischen Markt durch Effizienz, Geschwindigkeit und Innovationsstärke neu zu prägen. Die Zusammenführung der strukturellen Exzellenz von Whirlpool und der Dynamik von Beko bildete dabei die Grundlage für eine völlig neue Art, Hausgeräte zu denken.

Das Markenumfeld ist 2025 geprägt durch gebremste Konsumfreude, hervorgerufen durch die Inflation, Verunsicherung der Verbraucher durch geopolitische Spannungen und die Dämpfung des Küchengeschäfts durch vergleichsweise hohe Zinsen in Kombination mit hohen Baukosten. Als Folge entwickelte sich der Markt der Haushaltsgroßgeräte leicht rückläufig (-0,6%). Gleichzeitig gelang es Beko Europe, die Marktanteile in Deutschland stabil zu halten (-0,1 %) vor allem dank höherer Absätze bei Geräten der Marke Bauknecht (+13 %) und im Bereich der Kleingeräte (+9%). Auch im ersten Halbjahr 2025 spürte das Unternehmen die Auswirkungen eines harten Wettbewerbs und eine weiterhin starke Verunsicherung der Verbraucher, die nun auch durch die unberechenbare Zollpolitik der neuen US Regierung befeuert wird.

Nachhaltigkeit als gelebtes Geschäftsmodell

Eines der eindrucksvollsten gesendeten Signale war der ganzheitliche Nachhaltigkeitsansatz von Beko Europe. Anders als viele Wettbewerber versteht das Unternehmen Nachhaltigkeit nicht als Add-on oder Marketingstrategie, sondern als wirtschaftliches Fundament. Die Vision „Respecting the world – earning global respect“ prägt das gesamte unternehmerische Handeln.

Dabei wird Nachhaltigkeit in drei Dimensionen gedacht: Zum einen im ökologischen Sinne – etwa durch den Einsatz recycelter Materialien wie Fischernetze in Kühlschrankteilen oder durch energiesparende Technologien wie EnergySpin, das bis zu 35 % weniger Energie verbraucht als Standardprogramme. Zum anderen im sozialen Sinne – indem beispielsweise Geräte für Regionen entwickelt werden, die von Stromausfällen oder Naturkatastrophen betroffen sind. Und nicht zuletzt in wirtschaftlicher Hinsicht – etwa durch Investitionen in grüne Finanzinstrumente und nachhaltige Lieferketten. Diese Ausrichtung wird regelmäßig dokumentiert und transparent gemacht, zuletzt im Nachhaltigkeitsbericht, dessen neue Ausgabe für 2025 bald erscheint.

Konsument im Mittelpunkt

Neben ökologischer Verantwortung stand der Konsument im Zentrum vieler Diskussionen. Eine aktuelle repräsentative Studie unter 5.000 Deutschen zeigt deutlich: Die Hauptgründe für den Kauf neuer Haushaltsgeräte sind defekte Altgeräte, Energie- und Kosteneinsparung sowie geänderte Lebensumstände wie Umzüge oder Küchenkauf. Besonders gefragt sind Produkte, die leise, einfach zu bedienen und energieeffizient sind – alles Anforderungen, die Beko Europe in seinem Produktportfolio gezielt aufgreift.

So ist etwa bei Waschmaschinen die Nachfrage nach leisen Geräten groß – nicht nur wegen geräuschempfindlicher Mitbewohner, sondern weil die Küche für viele zum zentralen Lebensraum geworden ist. Die Bauknecht Supreme Silence Waschmaschine mit Zen-Motor ist ein Paradebeispiel: Sie arbeitet mit nur 60 dB(A), leiser als ein normales Gespräch.

Zudem spielt der Wunsch nach regionaler Fertigung eine immer größere Rolle: Knapp 90 % der Befragten bevorzugen Geräte, die in Europa hergestellt wurden. Auch hier liefert Beko: Rund 80 % aller in Deutschland verkauften Geräte stammen aus europäischen Werken.

Marken mit Charakter

Wie sieht die strategischen Markenführung bei Beko Europe aus? Beko wird künftig noch stärker als „Smart Choice“ für den Massenmarkt positioniert. Der neue Claim „Gemacht für das echte Leben“ bringt die Philosophie auf den Punkt: zuverlässige, erschwingliche Produkte für den Alltag, ohne Verzicht auf Technologie und Design. Bauknecht hingegen positioniert sich höherwertiger – als „Mass Premium Challenger“ mit Produkten für anspruchsvolle Konsumenten, die Wert auf Ästhetik, Ruhe und smarte Technik legen. Unter dem Slogan „Für mich und mein Zuhause“ werden hier Werte wie Entschleunigung und Lebensqualität transportiert.

Spannend ist auch die Neuausrichtung von Grundig, das sich in Europa – und insbesondere in Deutschland – künftig auf kleine Haushaltsgeräte konzentrieren wird. Kaffeemaschinen, Mixer, Toaster und andere Designprodukte mit nachhaltigem Anspruch sollen das Portfolio prägen. Die Bereiche Audio und TV bleiben bestehen, stehen jedoch nicht mehr im strategischen Fokus.

Innovation als Treiber des Fortschritts

Beko Europe ruht sich nicht auf bestehenden Erfolgen aus. Ganz im Gegenteil: Die Geschwindigkeit, mit der neue Produkte entwickelt und eingeführt werden, ist bemerkenswert. Allein im Jahr 2025 sollen in Europa rund 1.200 neue Produkte auf den Markt kommen – das sind 200 pro Monat, fast täglich eine Neuheit. In Deutschland allein werden es rund 300 Geräte sein. Die Bandbreite reicht von Waschmaschinen mit neuen Energiespartechnologien über smarte Kühlschränke mit Lichtsimulation bis zu neuen Geschirrspülern mit flexiblem Innenraumdesign.

Dabei verfolgt das Unternehmen nicht nur technische Weiterentwicklung, sondern auch einen klaren Zielgruppennutzen: Geräte sollen bezahlbar, verständlich und sofort erlebbar sein. Der neue Showroom in Frankfurt ist dafür ein Sinnbild. Hier können Handelspartner, Journalisten und Kund:innen die Geräte direkt ausprobieren, ihre Eigenschaften testen und erleben, wie sich Innovation anfühlt – buchstäblich.

Service: Mehr als nur Reparatur

Auch im Servicebereich setzt Beko Europe Maßstäbe. In Deutschland wird rund die Hälfte aller Servicefälle vom eigenen Werkskundendienst abgedeckt – ein Novum in der Branche. Kombiniert wird dieser klassische Service mit digitalen Tools wie einem 24/7-Onlineportal, Statusverfolgung für Ersatzteile, Erklärvideos und Chatfunktionen. Damit schafft Beko eine ganzheitliche Betreuung, die Vertrauen schafft und Kundenzufriedenheit auf ein neues Niveau hebt.

Lokale Nähe statt Messepräsenz

Ein weiteres bemerkenswertes Zeichen setzte das Unternehmen mit seiner Entscheidung, 2025 nicht an der IFA teilzunehmen. Stattdessen fließen die Mittel in Aktionen mit dem stationären Handels, den Showroom in Frankfurt oder in den intensiven Kundendialog. Die Begründung ist nachvollziehbar: Bei so vielen Produktneuheiten pro Monat sei quasi „jeden Tag IFA“ – lokal, persönlich und zielgerichtet.

Fazit: Eine Marke mit Haltung und Richtung

Beko Europe zeigt eindrucksvoll, wie ein Industrieunternehmen in einem anspruchsvollen Marktumfeld Haltung bewahren und gleichzeitig neue Wege einschlagen kann. Die Kombination aus ökologischer Verantwortung, technischer Innovation, klarer Markenpositionierung und Nähe zum Kunden macht das Unternehmen zu einem der spannendsten Player im europäischen Markt für Haushaltsgeräte.

Während viele Wettbewerber sich auf Sparkurs befinden, setzt Beko bewusst auf Wachstum, Nachhaltigkeit und Investition – mit dem festen Willen, die Zukunft aktiv zu gestalten, anstatt ihr nur zu begegnen. Das Ergebnis ist ein glaubwürdiger, mutiger und menschlich geerdeter Unternehmensauftritt, der weit über den reinen Produktnutzen hinausgeht. Wer Hausgeräte baut, baut eben auch ein Stück Lebensqualität – und genau das nimmt Beko Europe ernst.

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Wir begaben uns buchstäblich auf eine Frische-Expedition: In der Wimsener Höhle, Deutschlands einziger mit dem Boot befahrbarer Wasserhöhle, sorgen konstante Temperaturen zwischen 7 und 8 Grad Celsius für einen eindrucksvollen Einstieg in die Welt der natürlichen Frische.

Weiter ging es unter freiem Himmel – mitten auf einem Demeter-Acker, wo zwischen Salatreihen und Kohlrabipflänzchen nicht nur gepflanzt, sondern auch über Nachhaltigkeit, Landwirtschaft und Markenstrategie diskutiert wurde. Ganz im Sinne des augenzwinkernden Leitspruchs „Jetzt wird geackert!“ wurde hier Frische mit den Händen erlebbar gemacht.

Den kulinarischen Abschluss bildete ein Besuch im Biorestaurant Rose 1950 von Sternekoch Simon Tress – ein Ort, der Frische auf den Teller bringt. In nur fünf Tischen wird dort eine Küche gefeiert, die kompromisslos regional, saisonal und vegetarisch denkt – mit lokalen Zutaten aus maximal 25 Kilometern Umkreis, persönlichem Service und dem Anspruch, Nachhaltigkeit nicht nur zu predigen, sondern zu leben.

So entstand eine Veranstaltung, die Frische nicht als Schlagwort, sondern als Haltung vermittelte – sinnlich, ehrlich und in jeder Hinsicht inspirierend.

Von der Steinzeit zur smarten Frischezone

In einer beeindruckenden „Frische-Zeitreise“ führten Martin Ludwig (Head of Business Area Western Europe bei der Liebherr-Hausgeräte Vertriebs- und Service GmbH) und Nicole Ganzenmüller (Team Leader Regional Communication Germany) in ihrer „Ackerpräsentation“ durch die Entwicklung menschlicher Ernährung – von der Steinzeit bis zur Gegenwart. Hier wurde deutlich, dass der Umgang mit Frische, Haltbarkeit und Lebensmitteln stets Spiegel gesellschaftlicher Entwicklungen war. Ohne Strom, Supermarkt oder Kühlschrank war der Mensch früher auf Pökeln, Räuchern oder kühle Erdlöcher angewiesen. Heute hingegen leben wir in einer Zeit der ständigen Verfügbarkeit, des Überflusses und der gleichzeitigen Suche nach bewussterem Konsum. Zwischen Urbanisierung, Superfoods, Clean Eating und flexiblen Mahlzeitenstrukturen wird Frische nicht nur erwartet – sie wird vorausgesetzt. Genau hier zeigt Liebherr, dass moderne Kühltechnik mehr leisten kann, als nur Lebensmittel zu lagern.

BioFresh: Frische weitergedacht

Herzstück des Events – und der Markenbotschaft – war die Präsentation der BioFresh-Technologie, die bereits seit 1991 im Markt Maßstäbe setzt. Lebensmittel wie Obst, Gemüse, Fisch oder Käse bleiben darin nicht nur länger frisch, sondern behalten auch deutlich mehr Vitamine, Geschmack und Struktur. Der Schlüssel liegt in der Kombination aus niedrigen Temperaturen knapp über dem Gefrierpunkt und gezielt regulierter Luftfeuchtigkeit. Während konventionelle Kühlung lediglich konserviert, bietet BioFresh echte Frischhaltung – bis zu fünfmal länger. Mit der neuen „BioFresh Professional“-Technologie wird dieses Konzept nochmals erweitert: ein kalter HydroBreeze-Nebel legt sich wie ein schützender Schleier über empfindliche Lebensmittel und sorgt so für einen sicht- und spürbaren Frische-Effekt, der auch in der Beratung am Point of Sale überzeugen dürfte.

Doch Liebherr bleibt nicht bei der Technik stehen. Das Familienunternehmen zeigte in Ochsenhausen, wie konsequent man den Premium-Anspruch lebt – sei es durch die strenge Auswahl autorisierter Handelspartner, den Kampf gegen Fakeshops oder durch das klare Bekenntnis zur Qualität „Made in Germany“. Mit Produktionsstandorten in Deutschland, Österreich und Bulgarien, einer digital fortschreitenden Vertriebsstruktur (Stichwort: Tradeplace-Portal) und einer klug geplanten 360°-Marketingkampagne mit Video-Ads, Podcast-Spots und POS-Materialien wird der Frischeanspruch zur Markenidentität.

Frische trifft auf Kampagnenpower

Besonders greifbar wird das Thema Frische in der aktuell laufenden Endkundenaktion: Wer zwischen Mai und Juli 2025 ein BioFresh-Gerät mit 10-Jahre-Herstellergarantie kauft, erhält eine kostenlose Erstbefüllung des Frischefachs – eine Obst- und Gemüsebox für vier Personen, geliefert direkt nach Hause. Damit zeigt Liebherr nicht nur die Vorteile seiner Technologie, sondern ermöglicht auch ein sofortiges, genussvolles Frischeerlebnis.

Fazit: Frische mit Haltung

Die Botschaft, die von diesem Event ausging, ist klar: Liebherr denkt Frische neu – nicht nur als technisches Versprechen, sondern als Antwort auf die Bedürfnisse einer Gesellschaft, die bewusster konsumiert, nachhaltiger leben will und dennoch keine Kompromisse bei Qualität und Komfort eingehen möchte. Der Kühlschrank ist längst mehr als ein Lagerort. Er wird zum stillen Partner für ein gesundes und flexibles Leben! Wie konnte das besser erfahrbar gemacht werden als mit einer Frischeexpedition auf der Schwäbischen Alb!

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Wissen schafft Vorsprung – aber nur mit dem richtigen Blickwinkel

Die zentrale Botschaft: Daten allein sind nicht genug. Es geht darum, die richtigen Informationen miteinander zu verknüpfen, um daraus wirklich nutzbare Erkenntnisse zu gewinnen. Die NIQ setzt dafür auf den sogenannten Full View – eine ganzheitliche Perspektive auf Märkte, Konsumentenverhalten und gesellschaftliche Trends.

Besonders im Fokus: Das Konsumverhalten in Deutschland. Studien zeigen, dass über zwei Drittel der Konsumentinnen und Konsumenten ihr Einkaufsverhalten im letzten Jahr angepasst haben. Preisbewusstsein ist inzwischen zur neuen Normalität geworden – und das nicht nur in Zeiten hoher Inflation. Dennoch erwarten Verbraucher:innen echte Innovationen und qualitative Produkte. Ein scheinbarer Widerspruch, der sich nur mit einer tiefen Kenntnis der Zielgruppe auflösen lässt.

Eigenmarken, Herkunft, Vertrauen – neue Prioritäten beim Einkaufen

Eigenmarken spielen eine immer stärkere Rolle. Sie bieten nicht nur ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, sondern genießen in Deutschland auch ein hohes Maß an Vertrauen. Gleichzeitig wird der Herkunft von Produkten und Marken wieder mehr Aufmerksamkeit geschenkt – ein Trend, der besonders in technologiegetriebenen Märkten wie Unterhaltungselektronik spürbar ist.

Technologie als Wegbereiter für Marktintelligenz

Mit Plattformen wie AI Screener – einem Tool zur Echtzeitbewertung von Produktkonzepten mithilfe synthetischer Befragungen – zeigt sich, wie technologiegestützte Marktforschung heute aussehen kann. Was früher Tage oder Wochen dauerte, gelingt nun in Minuten. Auch der Ausbau neuer Datenschnittstellen und die Integration von Retail- und Consumer-Panels auf einer Plattform ermöglichen Unternehmen schnellere, tiefere und verlässlichere Einsichten.

Marktanalyse neu gedacht: Von der Beobachtung zur Aktion

Ob Produktentwicklung, Preisstrategie oder Markenpositionierung – wer auf fundierte Daten und gezielte Analysen setzt, verschafft sich einen klaren Wettbewerbsvorteil. Unternehmen, die ihre Zielgruppen wirklich verstehen, können differenzierter kommunizieren, smarter reagieren und schneller Innovationen auf den Markt bringen.

Fazit: Zukunft braucht Orientierung – und Offenheit für Wandel

Der NIQ Insight Summit 2025 hat gezeigt: Zukunftssicherheit entsteht nicht durch Abwarten, sondern durch aktives Handeln. Wer heute datenbasiert denkt, intelligent vernetzt und in Innovation investiert, schafft die Grundlage dafür, auch morgen relevant zu bleiben.

Retail Media: Die dritte Welle der Digitalisierung im Online- wie stationären Handel

Von der Suchmaschine über Social Commerce bis hin zur KI – der Handel steht vor der größten Medienrevolution seit dem Einzug des Internets. Besonders Retail Media entwickelt sich rasant zum Schlüsselkanal für Werbewirkung, datenbasierte Insights und Umsatzwachstum. Was steckt dahinter?

Retail Media: Mehr als nur Werbung im Shop

Retail Media ist längst kein Nischenthema mehr. Was einst mit Amazon begann, entwickelt sich zunehmend zum strategischen Erfolgsfaktor für Händler – online wie stationär. Die Entwicklung lässt sich grob in drei Phasen gliedern:

1. Pionierphase (Amazon) – Der E-Commerce-Riese legte vor über 15 Jahren den Grundstein für datengetriebene Werbung direkt an der digitalen Verkaufsfläche.
2. Wachstumsphase (Otto, Zalando) – Deutsche Plattformen entdeckten Retail Media als zentralen Umsatztreiber: Bei Zalando fließt heute fast die Hälfte der Erträge aus Retail-Media-Aktivitäten.
3. Omnichannel-Phase (MediaMarkt, Rewe, Douglas, etc.) – Klassische Händler professionalisieren ihr Datenmanagement, nutzen First-Party-Daten und konkurrieren direkt mit Social Media und Search Ads.

Warum Retail Media jetzt?

Die Customer Journey hat sich grundlegend verändert: 80 % der Käufe im stationären Handel starten heute digital – sei es über App, Webshop oder mobile Recherche. Gleichzeitig erwarten Konsumenten eine nahtlose Verbindung zwischen On- und Offline-Erlebnis. Genau hier setzt Retail Media an:

• Gezielte Ansprache über First-Party-Daten
• Messbare Werbewirkung direkt an der Kaufentscheidung
• Effiziente Kampagnensteuerung mit Performance-Tracking

Ein Beispiel: Bei MediaMarktSaturn erfolgt bereits heute ein Großteil der Werbung performancebasiert – mit einem klaren Ziel-ROI. Sponsored Listings, datenbasierte Produktplatzierungen und KI-gesteuerte Preisanpassungen steigern nicht nur die Conversion Rate, sondern optimieren gleichzeitig das Einkaufserlebnis.

Daten als Treiber der Differenzierung

Der größte Hebel liegt in der Verfügbarkeit und Nutzung eigener Daten. Wer weiß, was seine Kund:innen zuletzt gekauft haben, kann vorhersagen, was sie morgen brauchen. Retail Media-Plattformen ermöglichen diese Art der Echtzeitkommunikation auf Augenhöhe – und schaffen damit einen entscheidenden Vorteil gegenüber klassischen Medien wie TV oder Print.

Auch in der Filiale selbst geht der digitale Wandel weiter: Über 30.000 Screens werden bei MediaMarktSaturn inzwischen programmatisch bespielt. Die Kampagnen lassen sich auf Store-, Zeit- und Zielgruppenebene ausspielen – und im Nachgang genau analysieren.

KI & Social Commerce – Neue Impulse für den Handel

Neben Retail Media sind zwei weitere Entwicklungen besonders relevant:

• Social Commerce: Plattformen wie TikTok oder Instagram werden zu vollwertigen Verkaufskanälen. Junge Zielgruppen kaufen direkt aus dem Feed – insbesondere im Beauty- und Lifestyle-Bereich. In UK liegt der Marktanteil von TikTok Shop bereits bei fast 4 %.
• Künstliche Intelligenz: Ob Dynamic Pricing, Produktempfehlungen oder visuelle Produkterkennung – KI verändert nicht nur die Art, wie Händler verkaufen, sondern auch, wie Produkte entwickelt und vermarktet werden. Technologien wie NPI (Energy Product Insights) ermöglichen z. B. die automatische Erkennung von Produktmerkmalen und Zutaten aus Verpackungsbildern – mit weitreichenden Implikationen für Sortimentsgestaltung und Ernährungstrends.

Fazit: Wer jetzt investiert, gestaltet den Markt von morgen

Retail Media ist mehr als ein Trend – es ist die logische Evolution im Zusammenspiel von Commerce, Daten und Werbung. Wer frühzeitig Kompetenzen aufbaut, Daten strategisch nutzt und neue Geschäftsmodelle etabliert, kann nicht nur Kunden besser verstehen, sondern auch aktiv Märkte bewegen.

Der deutsche Markt hat dabei eine Vorreiterrolle übernommen – mit starken Händlern, hoher technischer Affinität und der Bereitschaft, Standards europaweit zu definieren. Wer jetzt einsteigt, gestaltet nicht nur die Zukunft des Handels – sondern sichert sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

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Politischer Auftakt: „Vertrauen ist eine Leihgabe“

Berlins Regierender Bürgermeister Kai Wegner (CDU) bekannte offen: Vertrauen in Politik und Verwaltung sei brüchig. Der Staat müsse schneller, effizienter und digitaler werden – sonst verliere Deutschland im Standortwettbewerb weiter Boden. Genehmigungsverfahren müssten beschleunigt und Digitalisierung übergreifend gesteuert werden. Darüber hinaus seien bezahlbare Energiepreise – gerade für das produzierende Gewerbe – ein entscheidender Standortfaktor. Wegner machte deutlich, dass Investitionen in Infrastruktur, Bildung und Forschung nicht länger aufgeschoben werden dürften – auch wenn dies mit neuen Schulden verbunden sei.

Zudem sprach er sich klar für den Verbleib der IFA in Berlin aus. Die Leitmesse sei nicht nur ein internationales Aushängeschild, sondern auch fester Bestandteil der Berliner Wirtschaftslandschaft. Hier sendete der Bürgermeister ein starkes Signal an die Branche: Berlin steht hinter ihr.

Industrie warnt: Nachhaltigkeit ja – aber bitte mit Maß!

Für die Industrie meldete sich Christoph Wendker (Miele) zu Wort. Er verdeutlichte, dass die kommenden EU-Vorgaben zur Nachhaltigkeit zwar prinzipiell unterstützenswert seien, aber in der aktuellen Form an der Grenze zur Überforderung kratzten. Die geplanten 60 Nachhaltigkeitskriterien, die etwa CO₂-Bilanz, Reparierbarkeit und Materialeinsatz umfassen, seien kaum praktikabel. Noch problematischer sei jedoch die zunehmende Tendenz einzelner Mitgliedsstaaten, nationale Sonderwege zu beschreiten – wie etwa Frankreich mit dem Reparierbarkeitsindex. Wendker betonte, dass weitere Label-Initiativen die Verbraucher nicht etwa informierter, sondern eher verwirrter zurückließen. Jeder zusätzliche Aufkleber auf einem Produkt verursache Aufwand, Kosten und Unsicherheit – nicht nur bei den Herstellern, sondern auch beim Handel. Stattdessen brauche es ein einziges, klar verständliches und europäisch einheitliches Kennzeichnungssystem mit fundierten, technisch messbaren Kriterien.

Unrealistische Erwartungen an das Reparaturrecht

Ein weiterer Schwerpunkt war das Verbraucherwissen zum „Recht auf Reparatur“. Dr. Ralf Deckers vom IFH Köln stellte vorläufige Studienergebnisse vor: Rund 50 Prozent der Konsumenten bevorzugen im Schadensfall eine Reparatur, vor allem bei großen Hausgeräten. Selbst durchgeführte Reparaturen scheitern jedoch häufig an fehlendem Wissen oder Werkzeug. Zudem herrscht große Unsicherheit über das tatsächliche Recht: Nur 44 Prozent der Befragten hatten davon gehört, viele setzen es mit einem Anspruch auf kostenlose Reparatur gleich. Für den Fachhandel bedeutet dies eine doppelte Aufgabe – er muss Servicekompetenz bieten und gleichzeitig über realistische Möglichkeiten aufklären.

Zukunftsvision oder Datenschutz-Albtraum? Gehirndaten im Handel

Ein besonderes Augenmerk lag auf der Vorstellung neuer Technologien. Digitalethikerin Katrin-Cécile Ziegler präsentierte Anwendungsbeispiele für sogenannte Brain-Computer-Interfaces (BCI). In ersten Pilotprojekten werden Gehirnsignale genutzt, um Geräte zu steuern oder Emotionen zu erkennen – etwa bei Musiknutzung oder Smart-Home-Systemen. Für den Handel ergeben sich daraus neue Perspektiven: EEG-Sensoren könnten etwa messen, welche Produkte emotionale Reaktionen hervorrufen. Diese Daten könnten zur Sortimentsplanung oder Gestaltung von Verkaufsflächen eingesetzt werden.

Ziegler betonte aber auch die damit verbundenen Risiken. Gehirndaten seien nicht nur eindeutig wie ein Fingerabdruck, sondern offenbarten auch emotionale Zustände und persönliche Präferenzen. Ohne klare Datenschutzregelungen drohten Missbrauch und Manipulation. „Nur weil etwas technisch möglich ist, heißt das nicht, dass es auch sinnvoll oder ethisch vertretbar ist“, warnte sie.

Zinkann (ZVEI): „Wir brauchen keine neuen Formulare – wir brauchen Klarheit!“

Im Schlusswort betonte Dr. Reinhard Zinkann (ZVEI, Miele), dass die Industrie bereit sei, Verantwortung zu übernehmen – aber nur unter Bedingungen, die praktikabel und wirtschaftlich vertretbar sind. Er kritisierte neue, überkomplexe Regelwerke, die mehr Unsicherheit als Nutzen stifteten. Statt zusätzlicher Labels brauche es verlässliche politische Leitplanken, die Innovation ermöglichen, anstatt sie zu hemmen. Zinkann lobte den offenen Dialog mit dem BVT und sprach sich klar gegen weitere nationale oder brancheninterne Einzelinitiativen aus, die den Markt fragmentieren. Ein starker, einheitlicher Regulierungsrahmen auf EU-Ebene sei der einzig sinnvolle Weg.

Mit großem Applaus verabschiedete die Branche Georg Walkenbach, der sich nach über 20 Jahren Engagement im Verband zurückzieht. Seine Verdienste wurden von Zinkann mit Respekt und Herzlichkeit gewürdigt – ein würdiger Abschluss eines inhaltlich dichten Nachmittags.

Was bedeutet das für den Fachhandel?

Die Veranstaltung hat klar gezeigt: Service, Kompetenz und Aufklärung bleiben zentrale Differenzierungsmerkmale des stationären Fachhandels. In einer Welt voller überfordernder Regulierungen, unrealistischer Verbraucherannahmen und technischer Schnellschüsse ist es der persönliche Kontakt, der Vertrauen schafft – und letztlich Kunden bindet. Der Fachhandel kann sich im Reparaturumfeld klar positionieren – nicht als Erfüllungsgehilfe politischer Visionen, sondern als verlässlicher Dienstleister, der erklärt, berät und umsetzt. Neue Technologie-Trends wie Neurointerfaces sind zwar noch nicht marktreif, könnten aber perspektivisch Einfluss auf Produktentwicklung, Beratung und Kundenerlebnis nehmen – wer das frühzeitig versteht, sichert sich Vorteile.

Der Branchendialog 2025 hat den Finger in viele Wunden gelegt – aber auch gezeigt, dass Industrie und Handel bereit sind, Verantwortung zu tragen. Was sie brauchen, ist keine weitere Formularkultur aus Brüssel oder Berlin, sondern Planbarkeit, Umsetzbarkeit und Augenmaß. Wenn Politik und Regulierung weiterhin im Label-Fieber verharren, wird es der Markt richten müssen – mit klaren Worten und praktikablen Lösungen.

Parlament des Fachhandels

Der Handelsverband Technik (BVT) selbst zieht ein positives Fazit seiner Jahrestagung am 29. und 30. April 2025 in Berlin.  Im Rahmen der BVT-Delegiertenversammlung am 30. April, dem „Parlament des Fachhandels“ der Branche, standen die wachsenden Herausforderungen an den Handel durch eine zunehmende Regulatorik im Mittelpunkt. „Es zeigt sich immer deutlicher, wie gefragt und wichtig die Branchenkompetenz nicht nur in der Betreuung der Mitglieder, sondern auch in der politischen Arbeit ist“, so Frank Schipper, BVT-Vorsitzender.

Schipper führte aus: „Vom Recht auf Reparatur über die Produktsicherheitsverordnung und das Passbildgesetz bis hin zu Energielabel ist tiefes, fachliches Know-how gefragt, um praxisorientierte Lösungen zu erarbeiten. Hier steuert der BVT im Schulterschluss mit dem gesamten Fachhandel der Branche und der Einzelhandelsorganisation die notwendige Praxisorientierung und fachliche Expertise bei.“

Bei den aktuellen Herausforderungen für die Home und Consumer Electronics-Branche betont der BVT-Vorsitzenden die Bedeutung der Zusammenarbeit mit der Industrie. Der konstruktive Austausch des BVT und der Fachverbände Hausgeräte/CE im ZVEI dokumentierte sich auch im gemeinsamen BVT/ZVEI Branchendialog, der bereits zum 15. Mal gemeinsame Aufgaben und Trends der Branche thematisierte.

Die Lasten gemeinsam schultern

„Was uns aus Brüssel und Berlin an Lasten aufgelegt wird, können wir nur gemeinsam schultern“, so Schipper. Und: „Nach fast vier Jahren Ampel setzen wir darauf, mit unserer Politikberatung wieder auf offenere Ohren zu stoßen und Akzente im Interesse unserer Mitglieder setzen zu können.“

Als Beispiele für die aktuelle Lobbyarbeit im Interesse des Fachhandels führt der Verband die gemeinsam mit Wertgarantie beauftragte IFH-Studie zum Recht auf Reparatur an, die den politischen Diskurs bei der Umsetzung in nationales Recht wesentlich beeinflussen soll. Gleichzeitig ist der Verband in Abstimmung mit den zuständigen Handelsverbänden auch auf Länderebene wie beim geplanten „ReparaturbonusNRW“ aktiv. Das aktuell in Kraft getretene Passbildgesetz ist ebenfalls ein gutes Beispiel, wie gemeinsame Politikberatung ganze Geschäftsmodelle für die Branche vor staatlichem Zugriff schützen kann.

Im Zuge der Umsetzung der neuen Produktsicherheitsverordnung (GPSR) setzt sich der BVT für eine praxisorientierte Branchenlösung ein, die in enger Abstimmung mit dem Verband entwickelt wird. Ziel ist eine zentrale Plattform, die den Aufwand für Hersteller bei der Datenpflege deutlich reduziert und zugleich Händlern die nötigen Produktinformationen bereitstellt, um regulatorische Anforderungen effizient und rechtssicher zu erfüllen.

Bei der BVT-Jahrestagung in Berlin zeigten neben Vorstand und Delegierten der Landesverbände aber auch die Repräsentanten der wichtigsten Fachhandelsgruppen und -Konzerne sowie die Branchenmesse IFA Flagge. EK Retail, ElectronicPartner, Euronics, expert, MediaMarktSaturn, Telering und als Gast erstmals auch Coolblue waren präsent. Die nächste BVT-Jahrestagung mit BVT/ZVEI-Branchendialog findet am 28. und 29.04.2026 in Berlin statt.

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