Für viele Verbraucher gehören Ratenkäufe inzwischen zum Alltag: Ein Großteil der Nutzer greift mehrmals pro Jahr darauf zurück, in Deutschland kauft sogar jeder fünfte BNPL-Nutzer monatlich auf Rechnung oder in Raten. Jede zehnte Person nutzt solche Angebote hierzulande sogar wöchentlich.

Elektronik als wichtigste Warengruppe

Für die Elektrohausgerätebranche besonders relevant: BNPL wird in Europa vor allem für Technikprodukte eingesetzt. In Deutschland nutzen 50 Prozent der Befragten Ratenzahlungen für Elektronik, in Italien 54 Prozent und in Frankreich 44 Prozent. Auch Haushaltsgeräte spielen eine wichtige Rolle, insbesondere in Frankreich und Italien, wo jeweils rund 40 Prozent der Befragten entsprechende Produkte auf Raten kaufen.

Damit bestätigt sich der Trend, dass höherpreisige Konsumgüter – darunter klassische Elektro- und Haushaltsgeräte – besonders häufig über flexible Zahlungsmodelle finanziert werden.

Planbarkeit wichtiger als Konsumdruck

Haupttreiber für die Nutzung ist weniger spontane Konsumlust als vielmehr finanzielle Planungssicherheit. Am häufigsten nennen die Befragten den Grund: „Ich kann die Zahlungen gut in meinem Monatsbudget einplanen“. Daneben spielen Komfort und psychologische Effekte eine Rolle: Rund ein Viertel empfindet Ratenzahlungen als bequemer, während jeder Sechste angibt, dass sich Produkte dadurch „nicht mehr so teuer anfühlen“.

Gleichzeitig zeigt die Studie auch eine kritische Seite: Für jeden fünften Nutzer ist BNPL notwendig, weil er sich das Produkt sonst nicht leisten könnte – in Frankreich gilt das sogar für jeden dritten.

Unterschiede zwischen den Ländern

Auffällig sind nationale Unterschiede: Während in Deutschland und Österreich auch Modekäufe häufig finanziert werden, dominieren in Frankreich und Italien Haushaltsgeräte stärker. In der Schweiz wiederum stehen Fahrzeuge im Vordergrund.

Zudem berichten Schweizer Konsumenten von der höchsten psychischen Belastung durch Ratenzahlungen: 23 Prozent empfinden diese als „stark oder sehr stark“.

Relevanz für den Handel

Für den Elektrofachhandel ergibt sich daraus ein klares Bild: Flexible Zahlungsmodelle sind ein zentraler Absatztreiber – insbesondere bei höherpreisigen Geräten. Gleichzeitig wächst die Bedeutung einer verantwortungsvollen Kommunikation, da ein Teil der Kunden BNPL aus finanzieller Notwendigkeit nutzt.

Die entscheidende Frage bleibt dabei für viele Verbraucher unverändert: Wann lohnt es sich, „jetzt zu kaufen und später zu zahlen“?

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Im Zentrum der Studie des Experten für den vernetzten Einzelhandel steht dabei eine klare Erwartung der Kunden: Der Einkauf soll schnell, strukturiert und möglichst reibungslos ablaufen. Gleichzeitig bleibt der Wunsch nach kompetenter Beratung bestehen – gerade bei erklärungsbedürftigen Produkten wie Haushaltsgeräten oder Unterhaltungselektronik. Die Studie zeigt, dass ineffiziente Prozesse und fehlende Unterstützung direkte Auswirkungen auf den Umsatz haben: Mehr als die Hälfte der Kunden legt Produkte zurück, wenn Fragen nicht beantwortet werden können. Im Elektrofachhandel wiegt dieser Effekt besonders schwer, da Kaufentscheidungen häufig mit höheren Warenkörben verbunden sind.

KI als intelligente Assistenz

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, wo KI ihren größten Mehrwert entfaltet: nicht als Ersatz für Mitarbeitende, sondern als intelligenter Assistent im Hintergrund. Systeme, die in Echtzeit Informationen zu Produkten, Verfügbarkeiten oder Alternativen liefern, ermöglichen es dem Verkaufspersonal, schneller, fundierter und sicherer zu beraten. Damit verändert sich die Rolle der Mitarbeitenden – sie werden nicht überflüssig, sondern durch Technologie befähigt, besser zu werden. Der Verkaufsraum wird so zu einem „augmented sales floor“, in dem Beratung durch Daten gestützt wird, ohne ihre persönliche Komponente zu verlieren.

Ein oft unterschätzter Hebel liegt dabei in der internen Kommunikation. Das Whitepaper zeigt, dass bereits viele Händler auf vernetzte Kommunikationstools wie Headsets setzen und damit deutliche Verbesserungen bei Kundenservice und Produktivität erzielen. Gerade im Elektrofachhandel mit großen Flächen und spezialisierten Sortimenten ist die schnelle Abstimmung im Team entscheidend. Wenn Mitarbeitende unmittelbar Kollegen hinzuziehen oder Informationen abrufen können, verkürzen sich Wartezeiten – und Beratungssituationen werden deutlich effizienter.

Persönliche Interaktion wichtig

Weniger relevant ist hingegen der oft diskutierte Trend zur vollständigen Automatisierung, etwa durch Self-Checkout. Zwar nehmen Selbstbedienungslösungen zu, doch die Studie zeigt gleichzeitig, dass ein Großteil der Kunden weiterhin Wert auf persönliche Interaktion legt. Für den Elektrofachhandel bestätigt das eine zentrale Erkenntnis: Der entscheidende Moment ist nicht der Bezahlvorgang, sondern die Beratung davor. KI sollte daher nicht primär den Checkout optimieren, sondern den gesamten Entscheidungsprozess im Store unterstützen.

Auch im Bereich Sicherheit bietet KI relevante Ansätze. Intelligente Systeme zur Diebstahlprävention oder zur Unterstützung von Mitarbeitenden in kritischen Situationen gewinnen an Bedeutung – insbesondere bei hochpreisigen Produkten. Dabei geht es weniger um Überwachung als um frühzeitige Erkennung und schnelle Reaktion. Vernetzte Technologien können Teams unterstützen, ohne das Einkaufserlebnis zu beeinträchtigen, sofern sie transparent und verantwortungsvoll eingesetzt werden.

KI muss transparent und klar sein

Gleichzeitig zeigt das Whitepaper auch die Grenzen und Herausforderungen auf. Datenschutzbedenken, Skepsis gegenüber Automatisierung und die Sorge um den Verlust persönlicher Nähe prägen die Wahrnehmung vieler Kunden. Für den Elektrofachhandel, der stark über Vertrauen und Beratung differenziert ist, ist dieser Punkt besonders sensibel. KI muss hier nachvollziehbar, transparent und klar als Unterstützung positioniert werden – nicht als Ersatz menschlicher Interaktion.

Die zentrale strategische Erkenntnis lautet daher: Der erfolgreiche Einsatz von KI im Elektrofachhandel liegt in der Balance. Effizienzgewinne dürfen nicht auf Kosten der Servicequalität gehen, sondern müssen diese gezielt stärken. Händler, die KI nutzen, um Mitarbeitende besser zu informieren, Prozesse zu beschleunigen und Kundenbedürfnisse präziser zu bedienen, schaffen ein Einkaufserlebnis, das sowohl effizient als auch persönlich ist.

Stärken des Fachhandels mit KI ausbauen

Damit wird KI zu einem entscheidenden Instrument, um die Stärken des stationären Elektrofachhandels weiter auszubauen. Nicht die Technologie selbst steht im Vordergrund, sondern ihr Nutzen im konkreten Verkaufsalltag. Richtig eingesetzt, hilft sie dabei, Beratung zu verbessern, Teams zu entlasten und die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber dem Onlinehandel nachhaltig zu sichern.

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Social Commerce trifft auf Popkultur-Inszenierung

Im Zentrum der Inszenierung stand die Verbindung von Social Commerce und popkulturellem „Späti“-Setting. Der Kiosk fungierte dabei nicht nur als Verkaufsfläche, sondern als Content-Hub, der Unterhaltung, Produktinszenierung und direkte Kaufmöglichkeiten kombinierte. Hintergrund ist die strategische Weiterentwicklung der Social-Commerce-Aktivitäten des Unternehmens.

„Als Social First Brand gehen wir dorthin, wo sich unsere Community bewegt und freuen uns, mit SharkNinja nun auch Teil des TikTok Shops zu sein. Die Plattform ist ein logischer nächster Schritt und eine wertvolle Ergänzung unserer Vertriebskanäle, weil hier Entertainment, Content und Commerce zu einem weiteren Einkaufserlebnis verschmelzen“, erklärt Tom Albold, Managing Director Central Europe, SharkNinja Germany. „So können wir Produkte von Shark und Ninja noch näher an die Community bringen, neue Zielgruppen erreichen und intensiver in den direkten Austausch gehen.“

Der Livestream setzte auf ein interaktives Programm mit Live-Produktdemonstrationen, Community-Challenges, Gewinnspielen und exklusiven Angeboten. Die präsentierten Produkte aus den Markenwelten Shark und Ninja wurden dabei in alltagsnahen Anwendungsszenarien gezeigt. Das bewusst offen gestaltete, nicht geskriptete Format zielte auf maximale Authentizität und direkte Einbindung der Zuschauer ab.

Breites Creator-Netzwerk als Reichweitenhebel

Zur Reichweitensteigerung setzte SharkNinja auf ein breit gefächertes Creator-Line-up aus unterschiedlichen Content-Bereichen wie Food, Beauty, Fashion und Family. Damit adressiert das Unternehmen gezielt verschiedene Zielgruppen innerhalb der TikTok-Community und stärkt die Relevanz der Marken in unterschiedlichen Nutzungskontexten.

Der Launch des TikTok Shops ist Teil einer übergeordneten Wachstumsstrategie. SharkNinja positioniert sich weiterhin klar als „Social First“-Marke und baut seine Direktvertriebskanäle im Social-Commerce-Umfeld aus. Ziel ist es, Inspiration, Content und Kaufprozess enger miteinander zu verzahnen und neue Kundengruppen zu erschließen.

Mit dem Format unterstreicht das Unternehmen den Anspruch, Social Commerce in Deutschland aktiv mitzugestalten und neue Impulse für die Vermarktung von Elektrohausgeräten im digitalen Umfeld zu setzen. Bleibt abzuwarten, wie das Unternehmen den Fachhandel in diese Aktivitäten einbezieht.

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Ceconomy hatte im Juli 2025 eine Investitionsvereinbarung mit JD.com geschlossen, um seine Position als führende Omnichannel-Plattform für Consumer Electronics in Europa weiter auszubauen. Der Partner aus China soll insbesondere Technologie-, Handels- und Logistikkompetenz einbringen.

Freigaben in Europa weit fortgeschritten – Österreich blockiert

Nach Angaben des Unternehmens liegen kartellrechtliche Genehmigungen sowie Investitionsfreigaben bereits in Frankreich und Italien vor. Auch in Deutschland und Spanien wird kurzfristig mit einer Zustimmung gerechnet. Anders stellt sich die Lage jedoch in Österreich dar: Hier hat die zuständige Behörde Bedenken geäußert und zeigt sich bislang nicht kompromissbereit.

Damit entwickelt sich Österreich zum kritischen Faktor innerhalb des Gesamtprozesses. Der Abschluss der Transaktion, ursprünglich für das erste Halbjahr 2026 vorgesehen, ist vor diesem Hintergrund aktuell unsicher.

Ceconomy betont Zugeständnisse – Kritik an Behördenverständnis

Ceconomy und JD.com verweisen darauf, bereits umfangreiche Zusagen gemacht zu haben – unter anderem zu Standortsicherung, Arbeitsplätzen, Datenschutz und Management-Unabhängigkeit. Darüber hinaus seien zusätzliche Angebote unterbreitet worden, um regulatorische Bedenken auszuräumen.

Jan Niclas Brandt, CEO MediaMarkt Österreich, hebt insbesondere die Datenschutzstandards hervor: „Mit den von JD.com und Ceconomy angebotenen Zusagen würde MediaMarkt künftig über eine Datenschutzrichtlinie verfügen, die einem Unternehmen der Luft- und Raumfahrtindustrie ähnelt. Damit gehen wir weit über das hinaus, was üblicherweise für ein Handelsunternehmen gilt.“

Auch Ceconomy-CEO Kai-Ulrich Deissner sieht ein grundlegendes Missverständnis auf Seiten der Behörden: „Es scheint ein Missverständnis darüber zu geben, was das Geschäftsmodell eines Handelsunternehmens ausmacht: Wir bringen Produkte in den Handel, schon heute, stellen sie aber nicht her. Die Partnerschaft mit JD.com bringt uns einen weltweit agierenden Partner mit einzigartiger Handels-, Technologie- und Logistikexpertise.“

Er ergänzt mit Blick auf die strategische Bedeutung: „Darum setzen wir auch weiterhin alles daran, diese Partnerschaft zu verwirklichen – für unsere Kunden, für Europa und natürlich auch für die Volkswirtschaft in Österreich.“

Einordnung für die Branche

Für die Elektrohausgeräte- und Consumer-Electronics-Branche bleibt die geplante Partnerschaft hochrelevant. JD.com gilt als einer der technologisch fortschrittlichsten Handels- und Logistikplayer weltweit. Eine engere Zusammenarbeit könnte Ceconomy – und damit auch den Vertrieb von Haushaltsgeräten – deutlich stärker in Richtung datengetriebene Plattformmodelle, schnellere Lieferketten und integrierte Services entwickeln.

Gleichzeitig zeigt der Fall, dass geopolitische und investitionskontrollrechtliche Themen zunehmend Einfluss auf internationale Handelskooperationen nehmen. Für Hersteller und Händler in Europa bedeutet dies wachsende Unsicherheit bei strategischen Allianzen mit außereuropäischen Partnern.

Ob Österreich letztlich grünes Licht gibt, dürfte daher nicht nur für Ceconomy, sondern für die gesamte Branche Signalwirkung haben. Die österreichische Tageszeitung „Die Presse“ schreibt dazu, falls Österreich seine Position nicht ändere, bliebe Jan Niclas Brandt als letztes Mittel, sich mit MediamarktSaturn vom österreichischen Markt zu verabschieden. 2.000 Arbeitsplätze in 56 Filialen würden dann auf dem Spiel stehen.

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„Unsere Daten zeigen eine steigende Nutzung von TikTok Shop in Deutschland. Rund sechs Monate nach dem Markteintritt hatten 10,5 Prozent der von uns erfassten Online-Käufer mindestens einmal auf TikTok Shop gekauft, inzwischen liegt dieser Anteil bei etwas über 15 Prozent“, erläutert Dr. Stefan Heidenreich, Leiter E-Commerce bei NIQ.

Breiteres Sortiment mit Relevanz für Hausgeräte

Während der TikTok Shop zunächst stark von Beauty-Produkten geprägt war, hat sich das Sortiment inzwischen deutlich diversifiziert. Insbesondere Kategorien wie Fashion, Computer und Elektronik sowie Wohnen und Elektrogeräte gewinnen an Gewicht. Letztere erreichen bereits einen Umsatzanteil von 14 Prozent und unterstreichen die wachsende Bedeutung des Kanals für die Branche.

„Im Bereich FMCG sind Körperpflege und Beauty weiterhin die umsatzstärksten Kategorien. Gesundheitsprodukte bleiben relevant, während Lebensmittel und Tierbedarf zuletzt an Bedeutung gewonnen haben“, so Heidenreich.

Zielgruppen über mehrere Generationen hinweg

Die Nutzung des TikTok Shops erstreckt sich inzwischen über verschiedene Altersgruppen hinweg. Generation Z und Generation X stellen mit jeweils 33 Prozent die größten Käufergruppen. Besonders bemerkenswert: Die 46- bis 66-Jährigen generieren mit 37 Prozent den höchsten Umsatzanteil und liegen damit vor der jüngeren Zielgruppe.

Auch die Generation Y ist mit 29 Prozent Käuferanteil stark vertreten, während ältere Konsumenten bislang eine geringere Rolle spielen. Insgesamt zeigt sich, dass der TikTok Shop längst kein reines Jugendphänomen mehr ist.

Unterschiede im Kaufverhalten

Beim Blick auf die Geschlechterverteilung zeigt sich ein differenziertes Bild: Männer stellen zwar einen höheren Käuferanteil, der Umsatz verteilt sich jedoch gleichmäßig. Frauen kaufen im Schnitt häufiger und erzielen höhere Warenkorbwerte – ein Hinweis auf unterschiedliche Nutzungs- und Kaufmuster.

Steigende Kauffrequenz und Kundenbindung

Ein zentraler Trend ist die zunehmende Etablierung des TikTok Shops im Alltag der Nutzer. Die Kauffrequenz stieg innerhalb von sechs Monaten von 2,3 auf 3,3 Käufe.

„Diese Entwicklung deutet darauf hin, dass einzelne Käufersegmente den TikTok Shop zunehmend in ihre regelmäßigen Online-Einkaufsroutinen integrieren“, erklärt Heidenreich.

Auch bei den Ausgaben zeigen sich deutliche Unterschiede: TikTok-Shopper geben im Jahresdurchschnitt 2.564 Euro online aus – rund 32 Prozent mehr als Nutzer ohne TikTok-Shop-Käufe (1.939 Euro). Gleichzeitig kaufen sie häufiger, etwa im Acht-Tage-Rhythmus, bei leicht geringeren Warenkorbwerten von durchschnittlich 56,50 Euro.

Relevanz für den Fachhandel

Für die Elektrohausgerätebranche ergibt sich daraus ein klarer Trend: Social Commerce entwickelt sich zunehmend zu einem ernstzunehmenden Absatzkanal. Die steigende Relevanz von Kategorien wie Wohnen und Elektrogeräte sowie die breite Zielgruppenansprache bieten neue Potenziale für Marken und Handel.

Gleichzeitig erfordert der Kanal angepasste Strategien – insbesondere im Hinblick auf Content, Zielgruppenansprache und Kaufimpulse innerhalb der Plattform.

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Hersteller in der Pflicht: Längere Reparaturzeiträume und Zugang zu Ersatzteilen

Künftig sollen Hersteller verpflichtet werden, bestimmte Produkte über mehrere Jahre hinweg zu reparieren – entweder kostenlos oder zu einem angemessenen Preis. Für Waschmaschinen ist dabei eine Reparaturmöglichkeit von mindestens zehn Jahren vorgesehen, für Smartphones von mindestens sieben Jahren. Maßgeblich ist der Zeitpunkt, zu dem die Produktion eines Modells eingestellt wird.

Bundesjustizministerin Dr. Stefanie Hubig betont die strategische Stoßrichtung des Vorhabens: „Reparieren ist besser als Wegwerfen. Es schont die Umwelt und auch den Geldbeutel. Statt einer Wegwerf-Kultur brauchen wir eine neue Kultur des Reparierens.“ Ziel sei es, Verbraucherinnen und Verbraucher aktiv zu einer Reparatur zu motivieren: „Mit dem neuen Recht auf Reparatur wollen wir es Verbraucherinnen und Verbrauchern einfacher machen, sich für eine Reparatur zu entscheiden.“

Für die Hausgerätebranche besonders relevant: Hersteller sollen künftig verpflichtet sein, Ersatzteile und notwendige Werkzeuge zu „angemessenen Preisen“ bereitzustellen. Zudem dürfen Reparaturen weder durch Software noch durch technische Schutzmaßnahmen behindert werden – auch nicht bei Eingriffen durch unabhängige Reparaturbetriebe oder unter Verwendung alternativer Ersatzteile.

Reparatur statt Austausch: Neue Anreize durch verlängerte Gewährleistung

Ein weiterer zentraler Punkt ist die Verzahnung mit dem Gewährleistungsrecht. Entscheiden sich Verbraucher bei einem Defekt für eine Reparatur statt für ein Neugerät, verlängert sich die Gewährleistungsfrist von zwei auf drei Jahre. Gleichzeitig stellt der Gesetzentwurf klar, dass fehlende Reparierbarkeit bei üblicherweise reparierbaren Produkten künftig als Sachmangel gilt.

Hubig unterstreicht den verbraucherpolitischen und ökologischen Anspruch: „Egal ob Smartphone, Waschmaschine oder Kühlschrank: Hersteller sollen bei bestimmten Produktgruppen künftig verpflichtet sein, Reparaturen vorzunehmen und Ersatzteile zu angemessenen Preisen anzubieten.“ Das stärke nicht nur die Verbraucherrechte, sondern „führt zu mehr Nachhaltigkeit“.

Der Gesetzentwurf setzt eine EU-Richtlinie vollständig um und muss bis zum 31. Juli 2026 in nationales Recht überführt werden. Für die Elektrohausgerätebranche bedeutet dies weitreichende Anpassungen – insbesondere bei Ersatzteilverfügbarkeit, Servicekonzepten und Produktdesign im Sinne der Reparierbarkeit.

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Wachstumstreiber sind vor allem die fortschreitende Elektrifizierung in zentralen Zukunftsfeldern wie Industrieautomation, Energiespeicherung, Netzinfrastruktur sowie im dynamisch wachsenden Markt für Rechenzentren, in dem Sonepar inzwischen über 1,5 Mrd. Euro umsetzt.

Transformation zahlt sich aus

CEO Philippe Delpech sieht die positive Entwicklung als Ergebnis der langfristig angelegten Transformation: „Die Performance von Sonepar im Jahr 2025 ist das Ergebnis einer mutigen Transformationsstrategie, die 2021 gestartet wurde, diszipliniert umgesetzt wird und von engagierten Teams auf der ganzen Welt vorangetrieben wird.“ Gleichzeitig habe das Unternehmen seine Position insbesondere auf dem amerikanischen Kontinent weiter gefestigt und treibe zentrale Initiativen in den Bereichen Digitalisierung, Lieferkettenmodernisierung und Nachhaltigkeit konsequent voran.

Digitalisierung als zentraler Wachstumstreiber

Eine Schlüsselrolle spielt dabei die Digitalisierung. Der Online-Umsatz stieg 2025 auf 12,3 Mrd. Euro, maßgeblich getragen von der Omnichannel-Plattform „Spark“, die ein Wachstum von 50 Prozent gegenüber dem Vorjahr verzeichnete. Parallel investiert Sonepar weltweit in automatisierte Logistikstrukturen und betreibt inzwischen 37 automatisierte Distributionszentren. Auch der Einsatz von Künstlicher Intelligenz gewinnt an Bedeutung, etwa bei der Automatisierung von Verkaufsprozessen sowie in der Bedarfsplanung und im Bestandsmanagement. Delpech betont: „Wir haben enorme Fortschritte bei unserer digitalen Unternehmensagenda gemacht und unsere Fähigkeiten durch fortschrittliche Datenanalysen und KI-Technologie gestärkt, die Sonepar schnell und in großem Maßstab einsetzt.“

Expansion und starke Regionen

Neben organischem Wachstum setzt Sonepar weiterhin auf Expansion durch Akquisitionen. Im Jahr 2025 wurden zehn Unternehmen übernommen, die zusammen 245 Mio. Euro zum Umsatz beitrugen. Gleichzeitig lag der Fokus auf der erfolgreichen Integration zuvor akquirierter Unternehmen. Regional zeigt sich ein insgesamt positives Bild: In Amerika erzielte Sonepar einen Umsatz von 17 Mrd. Euro und wuchs insbesondere in den USA zweistellig. Europa erreicht mit einem Digitalanteil von 45 Prozent am Gesamtumsatz einen wichtigen Meilenstein der Transformation, während die Region Asien-Pazifik vor allem in Australien und Indien dynamisch wächst.

Nachhaltigkeit und Mitarbeiter im Fokus

Auch Nachhaltigkeit und Mitarbeiterbeteiligung gewinnen weiter an Bedeutung. Sonepar erhielt 2025 ein EcoVadis-Platin-Rating und gehört damit zu den besten ein Prozent der bewerteten Unternehmen weltweit. Zudem wurde erstmals ein Rating beim Carbon Disclosure Project erreicht. Parallel stärkt ein globales Aktienprogramm die Bindung der Belegschaft: Bereits mehr als 28.000 Mitarbeitende sind potenzielle Anteilseigner.

Ausblick: Weiter auf Wachstumskurs

Mit weiteren Investitionen in digitale Technologien, nachhaltige Lösungen und die Qualifizierung seiner Mitarbeitenden sieht sich Sonepar gut aufgestellt, um die Chancen der fortschreitenden Elektrifizierung zu nutzen und seine Marktführerschaft im Elektrogroßhandel weiter auszubauen.

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Erlebnisorientierung als Treiber im stationären Handel

Der neu gestaltete MediaMarkt im pep steht exemplarisch für die strategische Neuausrichtung hin zu mehr Erlebnis und Service. Nach dreimonatigem Umbau präsentiert sich der Markt mit modernem Store-Design, klarer Struktur und neuen Erlebnisflächen. Im Fokus stehen sogenannte Experience-Zonen, darunter Gaming-Bereiche mit voll ausgestatteten Stationen, eine Barista Bar zum Testen von Kaffeemaschinen sowie eine Smartbar für Sofortreparaturen von Smartphones.

„Unser Anspruch ist klar: Wir wollen unseren Kundinnen und Kunden das beste Einkaufserlebnis bieten. Mit dem neuen Look, den Experience Zonen und einer neu gestalteten Smartbar sind wir diesem Ziel einen großen Schritt nähergekommen“, sagt Tamim Atazai, Geschäftsführer des MediaMarkts im pep.

Die Integration von Decathlon ergänzt dieses Konzept um eine weitere Erlebnisdimension und erweitert das Angebot gezielt um sportnahe Sortimente.

„Space-as-a-Service“: Handelsfläche wird zur Plattform

Die Kooperation basiert auf dem „Space-as-a-Service“-Ansatz von MediaMarktSaturn, bei dem Verkaufsflächen gezielt für Partner geöffnet und in kuratierte Erlebniswelten verwandelt werden. Im Decathlon-Bereich finden Kunden ein ausgewähltes Sortiment mit Fokus auf Fitness, Running und Fußball.

„Herzlich willkommen, Team Decathlon! Wir freuen uns sehr, dass unser Markt im pep der Startpunkt dieser Partnerschaft ist. Für unsere Kundinnen und Kunden ist das eine echte Bereicherung – genau das wollen wir sie täglich erleben lassen“, so Atazai weiter.

Auch Decathlon sieht in der Verbindung beider Welten großes Potenzial: „Sport und Technologie verschmelzen immer stärker zu einer gemeinsamen Lebenswelt. Wer sich bei MediaMarkt für eine neue Smartwatch entscheidet, findet bei uns direkt das passende Lauf-Equipment dazu“, erklärt Henrik Wijn, Expansionsleiter Region Süd von Decathlon Deutschland. „Die Partnerschaft im pep ist für uns der ideale Auftakt, um zu zeigen, wie gemeinsame Lebenswelten im stationären Handel echten Mehrwert für Kundinnen und Kunden schaffen.“

Gleichzeitig lässt sich das Konzept auch im größeren strategischen Kontext lesen: MediaMarktSaturn entwickelt sich zunehmend vom klassischen Händler hin zu einer Plattform, die gezielt Partner integriert und zusätzliche Lebenswelten erschließt. Die Öffnung der Fläche für Drittanbieter ist damit mehr als ein Pilotprojekt – sie ist Ausdruck eines strukturellen Wandels hin zu „Retail-as-a-Platform“.

Expansionsoffensive in München

Parallel zur Store-in-Store-Premiere setzt Decathlon seine Wachstumsstrategie fort und eröffnet im Frühsommer einen neuen Standort in Brunnthal. Die rund 800 qm große Filiale ist als spezialisierter Outdoor-Store konzipiert und richtet sich gezielt an Berg-, Wasser- und Radsportler.

„Während wir im pep die urbane Nahversorgung durch die starke Partnerschaft sichern, ist Brunnthal unser spezialisierter Anlaufpunkt für Berg-, Wasser- und Radsportler auf dem Weg in die Alpen“, so Wijn.

Mit diesem Ausbau zahlt Decathlon auf sein Ziel ein, bis Ende 2027 mindestens 150 Standorte in Deutschland zu betreiben.

Einordnung für die Elektrohausgerätebranche

Das Münchner Pilotprojekt verdeutlicht die zunehmende Transformation stationärer Handelsflächen hin zu vernetzten Erlebnisplattformen. Für die Elektrohausgerätebranche ergeben sich daraus klare Signale: Die Verknüpfung unterschiedlicher Lebenswelten eröffnet neue Cross-Selling-Potenziale – etwa im Zusammenspiel von Smart Devices, Fitness, Gesundheit oder vernetzten Haushaltslösungen.

Zugleich gewinnt das Konzept „Space-as-a-Service“ an Relevanz, da es Herstellern und Händlern neue Möglichkeiten bietet, Markenwelten in frequenzstarken Umfeldern zu inszenieren. Erlebnisorientierte Flächen, Serviceangebote und Testmöglichkeiten werden dabei zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal gegenüber dem Onlinehandel.

Vor dem Hintergrund der geplanten Übernahme von Ceconomy durch JD.com erhält diese Entwicklung zusätzliche Dynamik: Der chinesische Handelskonzern steht für ein Plattform- und Ökosystemmodell, bei dem stationärer Handel, E-Commerce, Services und Partner eng verzahnt werden. Die Integration von Decathlon kann daher als konkreter Vorgriff auf diese Logik verstanden werden.

MediaMarktSaturn positioniert sich damit zunehmend als Plattformbetreiber, der seine Flächen für Partner öffnet, neue Sortimente integriert und zusätzliche Frequenz generiert. Für die Branche bedeutet das: Wettbewerb verschiebt sich weg vom reinen Sortiment hin zu Ökosystemen, Partnerschaften und erlebnisorientierten Handelsformaten.

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Stattdessen sollen die verfügbaren Mittel im Unternehmen verbleiben. Dieser Schritt unterstreicht die derzeitige Priorisierung von Stabilität und strategischer Weiterentwicklung gegenüber kurzfristigen Ausschüttungen an Aktionäre.

Strategische Ausrichtung und Unternehmensführung bestätigt

CEO Yannick Fierling nutzte die Veranstaltung, um auf das vergangene Geschäftsjahr zurückzublicken und die künftige strategische Ausrichtung zu skizzieren (infoboard berichtete). Gleichzeitig wurden Vorstand und Geschäftsführung für das Geschäftsjahr 2025 entlastet, was als Vertrauensbeweis der Aktionäre in die aktuelle Unternehmensführung gewertet werden kann.

Auch personell setzt Electrolux auf Kontinuität mit gezielten Ergänzungen: Der Großteil des Verwaltungsrats aus Yannick Fierling, Geert Follens, Petra Hedengran, Ulla Litzén, Torbjörn Lööf, Daniel Nodhäll, Karin Overbeck and Michael Rauterkus wurde wiedergewählt, während Lena Glader and Anko van der Werff als zwei neue Mitglieder in das Gremium aufgenommen wurden. Torbjörn Lööf bleibt Vorsitzender des Boards.

Langfristige Incentives und Kapitalmaßnahmen im Fokus

Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Vergütungs- und Anreizstruktur. Die Aktionäre billigten sowohl den Vergütungsbericht als auch ein neues, leistungsbasiertes Langfristprogramm für 2026. Dieses soll über ein Equity-Swap-Modell finanziell abgesichert werden – ein Hinweis auf die zunehmende Bedeutung kapitalmarktorientierter Steuerungsinstrumente.

Zudem wurde der Vorstand ermächtigt, eigene Aktien zu übertragen, etwa zur Finanzierung von Akquisitionen oder zur Abdeckung bestehender Aktienprogramme. Dies erweitert den finanziellen Handlungsspielraum des Konzerns in einem weiterhin anspruchsvollen Marktumfeld.

Brancheneinordnung

Mit einem Umsatz von rund 131 Mrd. SEK und rund 39.000 Beschäftigten weltweit zählt Electrolux weiterhin zu den führenden globalen Hausgeräteherstellern. Die aktuellen Beschlüsse zeigen, dass der Konzern in einem herausfordernden Marktumfeld auf finanzielle Disziplin, strategische Investitionen und langfristige Leistungsanreize setzt – Themen, die auch für die gesamte Elektrohausgerätebranche zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Der Beitrag Electrolux: Keine Dividendenausschüttung, Fokus auf Strategie und Vergütungssysteme erschien zuerst auf infoboard.de.

Dr. Boris Ewenstein, CEO von Otto, ordnet die Entwicklung ein: „Wir freuen uns, dass wir auch in diesem Geschäftsjahr über dem Markt wachsen konnten. Das zeigt: Otto kann im verschärften Wettbewerb seine Position als größter deutscher Onlineshop nicht nur behaupten, sondern weiter ausbauen. Damit haben wir eine sehr starke Basis geschaffen, um in den nächsten Jahren weiter Marktanteile zu gewinnen.“

Marktplatz, Services und Retail Media treiben das Geschäft

Wachstum kam aus allen Erlössäulen: Das Handelsgeschäft legte um drei Prozent zu, der Marktplatz wuchs mit einem GMV-Plus von neun Prozent überdurchschnittlich. Insgesamt bieten rund 6.100 Partner inzwischen etwa 19 Mio. Artikel auf der Plattform an. Besonders dynamisch entwickelten sich die Sortimentsbereiche Home & Living (+7 Prozent) sowie Fashion & Sports (+9 Prozent).

Deutlich überdurchschnittlich performte zudem Otto Advertising: Das Retail-Media-Geschäft wuchs um 49 Prozent und gewinnt damit weiter an Bedeutung.

Logistik als Wettbewerbsfaktor

Für die Branche besonders relevant ist die Weiterentwicklung der Logistik. Otto steigert die Servicequalität bei Großgeräten deutlich: Bereits heute wird jedes dritte Großgerät über Hermes am nächsten Tag ausgeliefert – ohne Aufpreis. Zudem soll die Next-Day-Delivery-Quote für Pakete auf 50 Prozent erhöht werden.

Diese Entwicklung unterstreicht die zunehmende Bedeutung schneller, kostenfreier Lieferung auch im Segment der Elektrohausgeräte.

KI verändert das Einkaufserlebnis

Ein zentraler Wachstumstreiber ist der Einsatz Künstlicher Intelligenz. Otto setzt verstärkt auf hyperpersonalisierte Einkaufserlebnisse und KI-gestützte Beratung.

„Wir stehen am Beginn einer neuen Ära im Handel. KI verändert die Kundenerwartungen grundlegend, aber auch die Möglichkeiten, Service und Beratung online auf ein ganz neues Level zu heben“, betont Ewenstein.

Mit einem neuen KI-Assistenten will Otto die klassische Fachberatung aus dem stationären Handel digital abbilden: „Mit unserem KI-Assistenten überführen wir ein jahrzehntelang stationär geprägtes Einkaufserlebnis erstmals konsequent in den digitalen Raum – und verbessern es dabei sogar.“

Für den beratungsintensiven Verkauf von Haushaltsgeräten könnte dieser Ansatz künftig eine zentrale Rolle spielen.

Internationalisierung und Sortimentserweiterung

Parallel baut Otto seinen Marktplatz international aus. Nach ersten Partnern aus den Niederlanden sollen Anbieter aus weiteren europäischen Ländern folgen.

„Die Marktplatzinternationalisierung ist für uns ein wichtiger Schritt, um unser kuratiertes Sortiment weiter auszubauen und gleichzeitig qualitativen Partnern aus dem EU-Ausland Zugang zu unserer reichweitenstarken Plattform zu eröffnen“, so Ewenstein.

Strategisches Ziel: 10 Mrd. Euro Umsatz

Langfristig peilt Otto bis 2028 einen Umsatz von 10 Mrd. Euro an. Gleichzeitig setzt das Unternehmen auf strukturelle Anpassungen zur Kostensenkung und plant den Abbau von 460 Stellen.

Ewenstein dazu: „Um im verschärften Wettbewerb dauerhaft zu bestehen, müssen wir Otto organisatorisch und wirtschaftlich zukunftssicher aufstellen.“

Fazit für die Branche

Otto positioniert sich klar als technologiegetriebene Plattform mit wachsender Marktplatz- und Serviceorientierung. Für die Elektrohausgerätebranche sind insbesondere die beschleunigte Logistik bei Großgeräten, KI-gestützte Beratung als digitaler Ersatz für stationäre Expertise sowie die zunehmende Internationalisierung des Marktplatzes von Bedeutung. Diese Entwicklungen dürften den Wettbewerbsdruck im Onlinegeschäft weiter erhöhen.

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Strukturelle Wachstumstreiber im Markt

Sudhir Patel, Managing Director für Electrolux Group India, hat sich zur Entwicklung des indischen Marktes und den Perspektiven des Unternehmens geäußert. Indien gelte weiterhin als einer der dynamischsten Wachstumsmärkte für Hausgeräte. Entscheidende Impulse kommen aus mehreren strukturellen Trends: Die Marktdurchdringung vieler Gerätekategorien liege noch deutlich unter dem Niveau reifer Märkte und biete erhebliches Potenzial. Gleichzeitig gewinne die Premiumisierung zunehmend auch außerhalb der Metropolen an Bedeutung. Kleinere Städte und aufstrebende urbane Regionen tragen inzwischen spürbar zum Absatz hochwertiger Geräte bei.

Ein zusätzlicher Wachstumstreiber sei die zunehmende Verbreitung von Konsumentenfinanzierungen. Flexible Ratenmodelle erleichtern den Zugang zu höherpreisigen Produkten und fördern den Absatz im Premiumsegment.

Kühlgeräte als Wachstumstreiber

Electrolux ist in Indien aktuell mit seiner Kernmarke im Premiumsegment positioniert und bietet sowohl freistehende als auch Einbaugeräte an. Besonders stark entwickelt sich die Kühlgerätekategorie. Hier trifft das Unternehmen mit Funktionen wie flexiblen Stauraumlösungen und moderner Frischhaltetechnologie den Bedarf indischer Haushalte nach höherem Komfort und besserer Lebensmittelqualität.

Markenaufbau über Erlebnis und Beratung

Im intensiven Wettbewerbsumfeld setzt Electrolux auf einen konsequent erlebnisorientierten Markenaufbau. Neben Lifestyle-orientiertem Marketing spielen insbesondere stationäre Handelserlebnisse eine zentrale Rolle, so Patel, da Kaufentscheidungen in Indien weiterhin stark am Point of Sale beeinflusst werden. Entsprechend investiere das Unternehmen gezielt in Retail-Konzepte und die Schulung von Verkaufspersonal.

Langfristige Perspektive im Fokus

Für Electrolux stehe Indien erst am Anfang einer langfristig angelegten Wachstumsstrategie. Die weitere Expansion in zusätzliche Städte sowie die stärkere Verankerung der Marke im Premiumsegment sollen die Position im Markt nachhaltig stärken. Entscheidend dabei: ein langfristiges Engagement in einem Markt, der kontinuierliche Investitionen und lokale Anpassungsfähigkeit belohnt.

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Innovative Storekonzepte setzen neue Maßstäbe im stationären Handel

In der Kategorie Fashion überzeugte & Other Stories in Hamburg mit einem modernen Storedesign, das Kreativität mit minimalistischer Ästhetik verbindet. Neben einem erweiterten Kosmetikangebot tragen Aufenthaltsbereiche und eine warme Farbgestaltung zur hohen Aufenthaltsqualität bei.

Das Eppli-Haus in Stuttgart wurde als bester Concept Store ausgezeichnet. Das Konzept kombiniert Auktionshaus, Verkaufsfläche und Werkstätten und schafft damit ein transparentes, hochwertiges Einkaufserlebnis rund um Luxusgüter. Die Verbindung von Präsentation, Bewertung und Handel in einem Raum zeigt, wie stationäre Flächen multifunktional gedacht werden können.

Mit dem Nähpark Live Store in Cham setzte sich in der Kategorie Home/Living ein besonders erlebnisorientiertes Konzept durch. Der Store vereint Beratung, Verkauf, Showroom und Contentproduktion. Digitale Elemente wie die „nähCam“ erweitern die stationäre Fläche in den virtuellen Raum – ein Ansatz, der auch für beratungsintensive Sortimente wie Hausgeräte zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Im Bereich Food wurde Rewe Gödecke in Bottrop-Kirchhellen ausgezeichnet. Das Konzept „Land trifft Pott“ verbindet regionale Identität mit modernem Ladenbau. Der generationsgeführte Markt zeigt, wie Emotionalisierung und lokale Verankerung gezielt zur Profilierung beitragen können.

Die Kategorie Beauty & Health gewann Satisfyer | Geske in Berlin mit einem radikal reduzierten Flächenkonzept: Produkte werden offen und ohne klassische Sicherungssysteme inszeniert, die Verkaufsfläche wird zur „Architektur gewordenen Markeninszenierung“. Der Fokus liegt klar auf Erlebnis und Interaktion statt auf traditioneller Warenpräsentation.

Erlebnis, Marke und Multifunktionalität als Erfolgsfaktoren

Spannend ist in diesem Zusammenhang auch die Einordnung von Jurymitglied Dr. Johannes Berentzen, der auf LinkedIn drei zentrale Entwicklungen aus der Jury-Arbeit hervorhebt: „Vom Einzelunternehmen bis zum Konzern: beide können gewinnen, wenn das Konzept stimmt und konsequent verfolgt wird“. Gleichzeitig zeigt sich eine Verschiebung in den Bewerberfeldern: „Fashion & Home mit deutlich weniger Bewerbungen als früher, das spiegelt die Marktlage wider“. Dynamik entsteht hingegen in neuen Segmenten, denn: „Neue Kategorie Beauty & Health mit den meisten Bewerbungen, hier tut sich was im Handel“.

Der HDE würdigt mit dem Preis Handelskonzepte, deren Neu- oder Umbau nicht älter als ein Jahr ist. Die Jury, besetzt mit Experten aus Handel und Institutionen, hebt damit insbesondere innovative Ansätze hervor, die den stationären Handel zukunftsfähig machen.

Für die Elektrohausgerätebranche liefern die prämierten Stores wichtige Impulse – etwa in den Bereichen Erlebnisorientierung, Omnichannel-Verknüpfung und Flächeninszenierung. Wie schön wäre es, wenn bei der nächsten Preisverleihung ein Elektrofachgeschäft dabei wäre, das mit einem innovativen Konzept überzeugt.

Der Beitrag HDE kürt „Stores of the Year 2026“: Erlebnis und Inszenierung prägen den Handel der Zukunft erschien zuerst auf infoboard.de.

Ein starkes Signal für diese Entwicklung setzte ebenso der ElectronicPartner-Kongress am 20. und 21. März in Neuss: Rund 900 Teilnehmende, über 50 ausstellende Industrie- und Dienstleistungspartner sowie etwa 80 Workshops machten die Veranstaltung zu einer zentralen Plattform für Wissenstransfer, Vernetzung und neue Impulse innerhalb der Verbundgruppe.

Stabile Geschäftsentwicklung

Den Geschäftsverlauf 2025 skizzierten die drei Vorstände Matthias Assmann, Patrick van Tent und Greta Ziob, die in dieser Konstellation erstmals gemeinsam beim ElectronicPartner-Kongress auftraten, im Rahmen einer Pressekonferenz. Im Laufe des Jahres gab es insgesamt 38 Neueinstiege in die Verbundgruppe: 13 Fachhändler traten der Marke EP: bei, 21 weitere wurden Mitglied als ServicePartner und vier als eigenprofilierte Unternehmen. Zehn dieser Neuzugänge traten aus anderen Kooperationen über und in 13 Fällen konnte ein Standort erfolgreich übernommen werden.

Treiber der Stabilität sei unter anderem die Fachhandelsmarke EP:, die sich im vergangenen Jahr nicht nur behaupten, sondern sogar stärker wachsen konnte als der Vergleichsmarkt. Neue Mitglieder, Standortübernahmen und Wechsel aus anderen Kooperationen zeigen, dass das Konzept weiterhin attraktiv sei und Vertrauen im Markt genieße.

ComTeam geht dynamisch nach vorne

Gleichzeitig entwickelt sich das Technologie-Netzwerk comTeam dynamisch weiter und konnte mit einem deutlichen Umsatz- und Ergebniswachstum wichtige Impulse setzen. „Unsere dritte Kernmarke, das Technologie-Netzwerk comTeam, hat uns in 2025 erneut große Freude bereitet: mit einer Umsatzsteigerung von 18,5 Prozent zum Vorjahr sowie einer deutlichen Ergebnissteigerung“, erklärt Matthias Assmann, der im ElectronicPartner Vorstand für comTeam verantwortlich ist. Ausschlaggebend für die sehr gute Entwicklung waren unter anderem die Ablösung von Windows 10 und der starke Boom beim Thema Künstliche Intelligenz.

Nachhaltige Energielösungen bringen Wachstum

Auch neue Geschäftsfelder gewinnen bei EP an Relevanz: Die Marke Wendepunkt baut ihre Position im Bereich nachhaltiger Energielösungen konsequent aus. In Deutschland arbeiten inzwischen 141 ElectronicPartner Mitglieder als vollumfängliche Anbieter für erneuerbare Energien. Immer mehr Mitglieder bieten Photovoltaik, Wärmelösungen und Energiemanagementsysteme an, während auch international erste Erfolge sichtbar werden. Damit erweitert ElectronicPartner sein Portfolio strategisch und erschließt zusätzliche Wachstumspotenziale.

Gleichzeitig steht die Großfläche – insbesondere bei Medimax – vor spürbaren Herausforderungen. Rückläufige Umsätze zeigen den Veränderungsdruck in diesem Segment, das sich zunehmend in Richtung Fachhandel entwickeln müsse. ElectronicPartner begleitet diese Transformation aktiv und unterstützt seine Partner, die in Neuss fast vollzählig präsent waren, mit gezielten Maßnahmen zum Ausbau von Know-how und Servicekompetenz.

Wirtschaftlich stehe der Verband auf festen Füßen, betonte Finanzvorständin Greta Ziob. Die Entwicklung im ersten Quartal 2026 sei solide und die Verbundgruppe rechnet für 2026 mit Wachstum. Zur Transformation gehörte allerdings auch, dass die Zentrale insgesamt verschlankt worden sei mit einem Personalabbau von 40 Mitarbeitenden.

Der Kongress selbst unterstrich diese Entwicklung auch inhaltlich: Neue Formate wie eine Themenlounge zu Marketing, E-Commerce, Personal und Energielösungen sowie das neu etablierte ServiceNetzwerk mit fünf Partnern stärkten den Austausch und lieferten praxisnahe Ansätze – etwa rund um Reparaturservices.

Strategische Neuausrichtung im Fokus

Im Mittelpunkt des ElectronicPartner-Kongresses stand jedoch vor allem die übergeordnete strategische Neuausrichtung der gesamten Gruppe. Dabei geht es nicht nur um veränderte Strukturen und Prozesse, sondern vor allem um ein innovatives Verständnis von Zusammenarbeit und gemeinsamer Stärke. Die Transformation wird bewusst als Entwicklungsprozess verstanden – symbolisch beschrieben als Wandel von der Raupe zum Schmetterling.

Matthias Assmann bringt diesen Anspruch prägnant auf den Punkt: „Wir haben uns in den letzten Jahren Gedanken um die Raupe gemacht. Wir müssen uns nun zum Schmetterling weiterentwickeln. Und damit ist auch gemeint, dass wir aus der Verbundgruppe eine echte VERBUND-Gruppe machen müssen, sprich die Fähigkeiten des Einzelnen allen verfügbar zu machen.“

Dieses Bild steht für einen grundlegenden Perspektivwechsel: weg von einer klassischen Verbundstruktur hin zu einer stärker vernetzten Organisation, in der Wissen, Kompetenzen und Ressourcen aktiv geteilt werden. Ziel ist es, Synergien konsequenter zu nutzen, Innovationen schneller voranzutreiben und die gesamte Gruppe zukunftsfähig aufzustellen.

Näher am Kunden sein

Dafür richtet ElectronicPartner sein Marken-Konzept, die Marketingaktivitäten sowie Plattform-, Bestell- und Logistikprozesse gezielt neu aus. Gleichzeitig stellt die Kooperation Angebote und Kommunikation konsequent auf ein integriertes, lösungsorientiertes Kundenerlebnis um – unabhängig von klassischen Online- oder Offline-Grenzen. Patrick van Tent, seit 1. März 2026 neues Mitglied im Vorstand von ElectronicPartner. betonte in diesem Zusammenhang: „Wir müssen es besser machen, dort zu sein, wo unsere Kunden sind, egal ob Online oder Offline.“ Das bedeute auch, die komplette Kundereise zu verstehen. „Die Umsetzung erfolgt im Rahmen eines starken, partnerschaftlich organisierten Netzwerks aus Mitgliedern und Lieferanten, das auf gemeinsamen Prinzipien, klarer Positionierung und Commitment basiert“, erklärt van Tent. Gleichzeitig schärfe die Verbundgruppe ihre Markenrichtlinien und fördere ein konsistentes Markenerlebnis, um die Balance zwischen unternehmerischer Freiheit und notwendiger Einheitlichkeit zu sichern.

Dabei spielt auch die kulturelle Ebene eine entscheidende Rolle. ElectronicPartner setzt auf mehr Interaktion, ein professionelles Miteinander und ein modernes, zukunftsorientiertes Mindset. Die Transformation beginnt bei den Menschen – und genau hier setzte der Kongress an: als Plattform, um die neue Ausrichtung zu vermitteln, die Mitglieder mitzunehmen und gemeinsam den nächsten Entwicklungsschritt zu gestalten.

Zum Abschluss formulierte der Vorstand einen klaren gemeinsamen Anspruch an alle Beteiligten: „Unsere Zukunft liegt in unserer gemeinsamen Stärke. Alle Akteure – Mitglieder, Mitarbeitende, Partner – müssen aus unserer Verbundgruppe eine starke VERBUND-Gruppe machen. Nur dann können wir von unserer eigenen Struktur vollumfänglich profitieren, indem wir die Kompetenzen aller Akteure bündeln, um Kundinnen und Kunden ganzheitliche Lösungen zu bieten, die über die Möglichkeiten des Einzelnen hinausgehen“, fasste Matthias Assmann stellvertretend zusammen.

Der Beitrag ElectronicPartner-Kongress: Von der Raupe zum Schmetterling erschien zuerst auf infoboard.de.

HDE-Präsident Alexander von Preen warnt eindringlich vor einer Normalisierung dieser Entwicklung: „Seit zehn Jahren verlieren wir in Deutschland jährlich mindestens 4.500 Geschäfte oder mehr.“ Besonders gravierend seien die Auswirkungen bereits in den Corona-Jahren gewesen, als die Zahl der Schließungen zeitweise „auf über 11.000“ anstieg. Für 2026 gelte daher: „Der Verlust von 4.900 Geschäften verheißt nichts Gutes.“

Die Folgen sind bereits sichtbar: Viele Innenstädte kämpfen mit zunehmenden Leerständen und Attraktivitätsverlust. „Viele Innenstädte leiden heute schon sichtlich unter Leerständen. Besserung erscheint bei den Zahlen der letzten Jahre nicht in Sicht. So kann und darf es nicht weitergehen“, so von Preen. Der HDE sieht die Gefahr, dass immer mehr Stadtzentren „Kipppunkte“ erreichen.

70.000 Läden weniger – schrumpfender Markt trifft auf stabile Umsätze

Insgesamt dürfte die Zahl der Geschäfte bis Ende 2026 auf rund 296.600 sinken – ein deutlicher Rückgang von 19 Prozent gegenüber 366.800 Standorten vor zehn Jahren. Besonders der mittelständische Handel steht unter Druck. Als zentrale Ursachen nennt der Verband eine schwache Konsumstimmung sowie hohe Kosten.

„Die Lage ist bei vielen vor allem mittelständischen Händlern ernst. Das Umfeld mit der seit Jahren vor sich hindümpelnden Konsumlaune ist schwierig“, erklärt von Preen. Der HDE fordert daher konkrete politische Maßnahmen, darunter Entlastungen bei Energie- und Personalkosten: „Die Stromsteuer muss endlich für alle runter, bei den Lohnnebenkosten braucht es einen Deckel bei 40 Prozent.“

Gleichzeitig seien auch Immobilienbesitzer gefordert: „Die Vermieter müssen sich auch im eigenen Interesse noch mehr auf umsatzorientierte Mieten einlassen. Leerstand nutzt niemandem.“

Für den Elektrohandel zeigt sich dabei ein paradoxes Bild: Laut gfu HEMIX stabilisierte sich der Gesamtmarkt für Home Electronics 2025 zwar bei rund 46,9 Mrd. Euro (±0,0 %). Gleichzeitig verschieben sich die Segmente deutlich: Während Kleingeräte (+3,7 %) und IT (+2,6 %) wachsen, verlieren klassische Elektrogroßgeräte (-2,7 %) an Bedeutung – ausgerechnet jene Warengruppe, die stark auf stationäre Präsentation angewiesen ist.

Elektrohandel im Spannungsfeld von Online, Fläche und Frequenz

Auch der Elektrofachhandel ist Teil dieser Entwicklung – und zwar gleich in zweierlei Hinsicht: im klassischen Fachhandel in Innenstädten und bei großflächigen Anbietern in Randlagen, die als Frequenzanker zunehmend wegfallen. Damit verliert die Branche nicht nur Verkaufsflächen, sondern auch zentrale Berührungspunkte mit dem Kunden.

Elektrogeräte gehören zu den erklärungsbedürftigsten Produkten im Einzelhandel. Mit jedem geschlossenen Standort wächst jedoch eine „Beratungs-Lücke“. Showrooms, in denen Kunden Geräte erleben, vergleichen und testen können, werden seltener. Das Problem: Viele Konsumenten informieren sich weiterhin offline – etwa zur Haptik, Größe oder Klangqualität –, kaufen aber online. Fällt die stationäre Präsenz weg, sinkt langfristig auch die Markenbindung.

Gerade im Bereich der Elektrogroßgeräte verschärft sich die Situation: Wenn Flächen verschwinden, sinkt die Sichtbarkeit dieser margenstarken Produkte zusätzlich – ein direkter Effekt der negativen Segmententwicklung. Für Hersteller stellt sich damit zunehmend die Frage, wie sie ihre Produkte noch erlebbar machen, wenn der Fachhandel als Präsentationsfläche vor Ort immer mehr wegbricht.

Wenn der „Kipppunkt“ die Service-Infrastruktur trifft

Die vom HDE beschriebene Gefahr von „Kipppunkten“ in Innenstädten hat für die Elektrobranche eine besondere Dimension. Denn ein Elektrogeschäft ist oft mehr als nur Verkaufsfläche – es ist Anlaufstelle für Reparaturen, Servicefälle und Gewährleistung. Genau um diese Punkte ging es bei der KOOP in Hannover und auch beim EP-Kongress in Neuss am vergangenen Wochenende.

Verschwinden diese Standorte, bricht die lokale Service-Infrastruktur weg. Das schwächt regionale Händler- und Dienstleistungsnetzwerke – und verstärkt gleichzeitig die Abhängigkeit von großen Plattformen.

Das IFH Köln warnt in diesem Zusammenhang vor zunehmenden „lokalen Versorgungslücken“. In vielen Mittelzentren werde der Onlinekauf von Elektrogeräten mangels Alternativen zur „notwendigen Option“ statt zur freien Wahl. Parallel wächst der Onlinehandel weiter – für 2025/2026 wird ein Plus von bis zu 5,7 % erwartet.

Kostenfaktor Energie und Personal als Branchentreiber

Die Forderungen des HDE treffen im Elektrohandel einen besonders sensiblen Punkt. „Die Stromsteuer muss endlich für alle runter“, verlangt von Preen – für Elektrofachmärkte ist das existenziell. Denn anders als etwa im Textilhandel ist der Energiebedarf deutlich höher: laufende Vorführgeräte, beleuchtete TV-Wände, angeschlossene Haushaltsgeräte und großflächige Verkaufsräume treiben die Kosten überproportional nach oben.

Auch die geforderte Deckelung der Lohnnebenkosten ist für die Branche zentral. Qualifiziertes Beratungspersonal ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil gegenüber dem Onlinehandel – wird aber zunehmend zum Kostenrisiko.

Industrie wächst – Handel schrumpft

Parallel dazu entwickelt sich die Elektroindustrie deutlich robuster als der Handel. Der ZVEI erwartet für 2026 ein reales Produktionsplus von 2,0 Prozent. Gleichzeitig weist der deutsche Markt im internationalen Vergleich jedoch eine geringe Wachstumsdynamik auf.

Für die Branche ergibt sich daraus eine strukturelle Schieflage: Die Industrie produziert mehr – häufig für den Export –, während im Inland immer weniger leistungsfähige stationäre Partner verbleiben, um Innovationen wie Smart Home oder vernetzte Hausgeräte im direkten Kundenerlebnis zu vermitteln.

Konsolidierung statt Kahlschlag

Trotz aller Herausforderungen zeigt sich: Der Elektrofachhandel befindet sich weniger in einem abrupten Schrumpfprozess als vielmehr in einer tiefgreifenden Transformation. Filialnetze werden optimiert, Standorte zusammengelegt und Geschäftsmodelle stärker auf Omnichannel ausgerichtet.

Das IFH rät in diesem Zusammenhang zu einer klaren Neuausrichtung der Flächen: Verkaufsräume müssten stärker zu Erlebnisorten werden, um der Frequenzkrise entgegenzuwirken.

Innenstädte bleiben Schlüssel für die Branche

Für die Zukunft lebendiger Innenstädte sieht der HDE vor allem Bund, Länder und Kommunen in der Pflicht. „Einkaufen ist der Hauptgrund für einen Innenstadtbesuch. Wer sein Stadtzentrum vital erhalten oder gestalten will, braucht deshalb Geschäfte“, betont von Preen.

Gerade für den Elektrofachhandel ist diese Entwicklung entscheidend. Denn auch im Zeitalter von E-Commerce bleibt die physische Präsenz zentral für Beratung, Service und Markenbindung. Das Ladensterben trifft den Elektrofachhandel nicht nur quantitativ, sondern strukturell: Es gefährdet Beratung, Service, Sichtbarkeit und die lokale Marktversorgung gleichermaßen. Während Umsätze stabil bleiben und die Industrie wächst, verliert der stationäre Handel an Fläche und Bedeutung. Entscheidend wird sein, ob es gelingt, diese Lücke durch neue Konzepte, Erlebnisformate und wirtschaftlich tragfähige Rahmenbedingungen zu schließen.

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Eine Analyse des Onlinehändlers Galaxus zeigt: Airfryer dominieren den Markt klar. Bereits 2025 entfielen rund 90 Prozent der verkauften Fritteusen auf Heißluftmodelle. Gleichzeitig ist der Absatz klassischer Öl-Fritteusen seit 2021 um drei Viertel eingebrochen. Insgesamt hat sich die Nachfrage nach Airfryern in den vergangenen vier Jahren mehr als versiebenfacht, mit einem Verkaufsplus von 630 Prozent.

Parallel dazu erweitern Food-Hersteller gezielt ihr Sortiment. Neben umbenannten Basisprodukten wie Kartoffeln entstehen zunehmend speziell entwickelte Produkte wie Snacks und Fertiggerichte für die Heißluftfritteuse. Damit reagieren sie auf veränderte Konsumgewohnheiten und Nutzungsszenarien.

Nicola Brand, Senior Category Manager bei Galaxus, bestätigt die Entwicklung: „Airfryer dominieren bei uns die Produktkategorie Fritteusen. Die Food-Hersteller erfüllen mit ihren Produkten die Bedürfnisse ihrer Kundschaft.“

Airfryer besonders bei jungen Zielgruppen beliebt

Ein wesentlicher Treiber des Trends ist die junge Zielgruppe. Airfryer gelten als der „Thermomix der Instagram-Generation“: Vor allem Nutzer unter 35 Jahren lassen sich über soziale Medien inspirieren. Plattformen wie TikTok und Instagram sowie millionenfach genutzte Hashtags wie #airfryer verstärken die Dynamik zusätzlich.

Für die Elektrohausgerätebranche ergibt sich daraus ein klares Bild: Der Airfryer hat sich vom Trendprodukt zum festen Bestandteil moderner Küchen entwickelt. Die Lebensmittelindustrie begleitet diese Entwicklung mit passenden Angeboten.

Der Beitrag Galaxus: Airfryer-Boom treibt Produktinnovationen in der Lebensmittelbranche erschien zuerst auf infoboard.de.

Gut informiert – aber überfordert im Alltag

Digitale Kanäle spielen dabei eine zentrale Rolle: 72 Prozent der unter 30-Jährigen nutzen Internet und Social Media als wichtigste Informationsquelle für Gesundheitsthemen. Dennoch stehen dem hohen Wissensstand strukturelle Hürden gegenüber. Zeitmangel, berufliche Unsicherheit und psychische Belastungen verhindern oft die Etablierung gesunder Routinen. So nennen 77 Prozent fehlende Motivation oder soziale Unterstützung als Grund für Bewegungsmangel, 74 Prozent Zeitmangel. Auch Entspannung kommt zu kurz: 44 Prozent führen dies auf Überforderung im Job zurück, 41 Prozent auf anhaltende Sorgen.

Diese Diskrepanz zeigt sich auch bei der Nutzung von Präventionsangeboten. Trotz eines breiten Angebots greifen viele nicht darauf zurück: Nur rund jeder Zehnte hat im vergangenen Jahr einen Gesundheitskurs besucht, 41 Prozent gar keinen. Bei den 18- bis 29-Jährigen liegt dieser Wert sogar bei 54 Prozent. Neben Zeitmangel fehlt es oft schlicht an Information – 32 Prozent kennen die Angebote ihrer Krankenkasse nicht ausreichend.

Vorständin Andrea Galle ordnet die Ergebnisse ein: „Prävention scheitert weniger am fehlenden guten Willen als an den Rahmenbedingungen des Alltags.“ Und weiter: „Solange Prävention ausschließlich als private Entscheidung angesehen wird, bleiben viele Angebote wirkungslos.“

Ruf nach mehr struktureller Verantwortung

Entsprechend wächst die Forderung nach strukturellen Veränderungen. 69 Prozent der Befragten sprechen sich dafür aus, Gesundheitsförderung stärker in die Bildungspolitik zu integrieren. Auch die Bundesschülerkonferenz unterstützt diesen Ansatz. Generalsekretärin Amy Kirchhoff betont: „Wir müssen uns die Frage stellen, ob Integralrechnung zu beherrschen wichtiger ist als zu wissen, wie man gesund lebt. Für uns liegt die Priorität in der Bildung ganz klar bei der Förderung lebensnaher Kompetenzen.“

Debatte um Gesundheit als Grundrecht gewinnt an Fahrt

Darüber hinaus gewinnt die Debatte um eine stärkere staatliche Verantwortung an Bedeutung. 61 Prozent der Befragten befürworten, den Schutz der Gesundheit im Grundgesetz zu verankern. Eine entsprechende Petition wurde bereits von der Vorständin der mkk – meine krankenkasse, Andrea Galle, und dem emeritierten Sport- und Präventionswissenschaftler Prof. Dr. Ingo Froböse auf den Weg gebracht. Diese fordert eine stärkere verfassungsrechtliche Verankerung von Gesundheitsförderung, unterstützt durch ein juristisches Gutachten, das die Verankerung eines Rechts auf körperliche, geistige und seelische Gesundheit als realistisch einschätzt.

Die Studie macht deutlich: Gesundheit ist längst ein gesellschaftliches Leitbild – doch die Lebensrealität vieler Menschen, insbesondere der jungen Generation, steht dem entgegen. Nachhaltige Verbesserungen dürften daher weniger in zusätzlicher Information liegen, sondern vielmehr in alltagstauglichen Strukturen, die gesundes Verhalten erleichtern.

Der Beitrag Forsa und mmk: Warum junge Menschen trotz Gesundheitsbewusstsein ungesünder leben erschien zuerst auf infoboard.de.

Automatisierung und Resilienz werden zum Standard

Im Zentrum der Analyse steht ein klarer Paradigmenwechsel: „Die Analyse zeigt eine Verschiebung im Fachdiskurs: Automatisierung, resiliente Lieferketten und flexible Netzwerkstrukturen gelten zunehmend als Grundlage einer leistungsfähigen Handelslogistik. Gleichzeitig gewinnen datenbasierte Steuerung und KI-gestützte Planung an Bedeutung, während das Thema Nachhaltigkeit weniger intensiv behandelt wird“, erklärt Dr. Tobias Röding, Logistik-Experte beim EHI.

Was noch vor wenigen Jahren als Zukunftsvision galt, ist heute operative Realität. Automatisierungslösungen in Lager- und Distributionszentren sowie resiliente, anpassungsfähige Lieferketten sind zu Grundelementen stabiler Wertschöpfung geworden. Insbesondere die Robotisierung hat im Jahr 2025 zusätzliche Aufmerksamkeit erfahren, da technologische Fortschritte zunehmend sichtbar und wirtschaftlich nutzbar werden.

Parallel dazu gewinnt der Einsatz von Künstlicher Intelligenz in der Handelslogistik an Dynamik. Echtzeitdaten und KI-gestützte Planungssysteme ermöglichen eine präzisere Steuerung von Warenflüssen und Beständen. Die steigende mediale Präsenz dieser Themen deutet darauf hin, dass ihre Wirksamkeit im operativen Betrieb immer besser nachgewiesen werden kann.

Nachhaltigkeit verliert an medialer Dynamik

Während technologische Themen an Bedeutung gewinnen, zeigt die Studie einen deutlichen Rückgang bei Nachhaltigkeits-, ESG- und Regulierungsthemen im medialen Diskurs zwischen 2024 und 2025. Dies ist weniger als Bedeutungsverlust zu interpretieren, sondern vielmehr als Hinweis darauf, dass diese Aspekte zunehmend als gesetzter Rahmen verstanden werden. Nachhaltigkeit wird damit zum „Hygienefaktor“ – relevant, aber nicht mehr differenzierend im Wettbewerb.

Strategische Relevanz für die Elektrohausgerätebranche

Gerade für die Elektrohausgerätebranche haben diese Entwicklungen eine besondere Tragweite. Große Sortimentsbreiten, sperrige Produkte, hohe Umschlagsgeschwindigkeiten und komplexe Serviceleistungen – von Lieferung über Installation bis zur Altgeräterücknahme – stellen hohe Anforderungen an die Logistik.

In diesem Umfeld wird die Lieferfähigkeit zunehmend zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Automatisierte Lagerstrukturen helfen, wachsende Volumina und Artikelvielfalt effizient zu bewältigen. Gleichzeitig gewinnt die datenbasierte Steuerung an Bedeutung, etwa bei der Nachfrageprognose, der Retourenabwicklung oder im Ersatzteilmanagement.

Auch die Flexibilität logistischer Netzwerke rückt stärker in den Fokus. Regionale Distributionsstrukturen und innovative Fulfillment-Konzepte ermöglichen kürzere Lieferzeiten und erhöhen die Widerstandsfähigkeit gegenüber Störungen. Damit entwickelt sich die Logistik vom operativen Kostenfaktor zum strategischen Differenzierungsmerkmal.

Logistik als Managementaufgabe

Aus den Ergebnissen des Trendreports ergibt sich eine klare Konsequenz für Handelsunternehmen: Logistik muss auf Managementebene verankert werden, da sie zunehmend das strategische Rückgrat des Geschäfts bildet. Daten entwickeln sich dabei zum zentralen Produktionsfaktor, während Flächenknappheit und steigende Automatisierungsanforderungen langfristige Infrastruktur- und Standortentscheidungen erfordern.

Entscheidend ist jedoch, dass technologische Investitionen allein nicht ausreichen. Erst im Zusammenspiel mit angepassten Organisationsstrukturen und einer entsprechenden Führungskultur können sie ihre volle Wirkung entfalten.

Für die Elektrohausgerätebranche bedeutet das: Wer Logistik konsequent strategisch denkt und in Technologie, Datenkompetenz und Organisation gleichermaßen investiert, schafft die Grundlage, um sich im zunehmend service- und verfügbarkeitsgetriebenen Wettbewerb nachhaltig zu differenzieren.

Für diese Studie wurden 2.383 Fachartikel aus deutschsprachigen Fachmedien der Jahre 2024 und 2025 ausführlich und systematisch zum übergeordneten Themenbereich der Handelslogistik analysiert.

Das Whitepaper ist kostenfrei zum Download erhältlich.

Der Beitrag EHI Trendreport Handelslogistik 2026: Warum Automatisierung und Daten zur Schlüsselressource werden erschien zuerst auf infoboard.de.

„Mit dem Ausbau des Smart Dealer Programms, der Stärkung des Jet Premium Partner-Portfolios, digitalen Werkzeugen […] und einer erweiterten Trainingsoffensive wollen wir unsere Partner in die Lage versetzen, ihre Beratungskompetenz gezielt zu nutzen und nachhaltiges Wachstum zu erzielen“, betont Nedzad Gutic, Vice President Home Appliances bei Samsung Electronics GmbH.

Programme, Exklusivität und Trainings im Fokus

Kern der Strategie ist der Ausbau des Smart Dealer Programms, das bereits im siebten Jahr läuft und an dem mehr als 600 Händler teilnehmen. Dieses setzt künftig noch stärker auf exklusive Produkte, intensivere Schulungen und engere Serviceanbindungen. Dabei kommt neben dem Samsung Space Center in Eschborn auch die neue, 480 qm große Dauerausstellung im Küchen Center Löhne ins Spiel. Hier wird sich die Marke erstmals im Messeherbst präsentieren und damit den angestammten Platz in der area30 räumen.

Ralf Birk ordnet die strategische Bedeutung des Projekts klar ein: „Mit unserem eigenen Showroom im Kitchen Center Löhne setzen wir ein kraftvolles Signal für unseren strategischen Anspruch im Einbaugeräte-Markt.“ Gleichzeitig betont er die Rolle des Standorts als Branchentreffpunkt: „Hier entsteht ein zentraler Anlaufpunkt, an dem unsere Partner aus dem Küchenfachhandel Innovationen, Design und vernetzte Technologien unmittelbar im Einsatz erleben können.“

Parallel dazu stärkt Samsung mit dem „Jet Premium Partner“-Programm gezielt das Premiumsegment bei Bodenpflegegeräten Damit will das Unternehmen dem Fachhandel zusätzliche Differenzierungsmöglichkeiten an die Hand geben – sowohl im Sortiment als auch in der Vermarktung. . Insbesondere bei Robotersaugern sieht Samsung noch erhebliches Potenzial.

Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Qualifizierung am Point of Sale. Samsung plant eine deutliche Ausweitung der Trainingsmaßnahmen und eine stärkere Einbindung des Handels in Schulungskonzepte. Ziel ist es, die Beratungskompetenz nachhaltig zu verankern und insbesondere bei erklärungsbedürftigen Technologien wie AI konkrete Nutzenargumente zu vermitteln.

Digitale Tools und Services als Unterstützung im Alltag

Mit dem Sales-Portal „SPACE“ und der neuen App „mSPACE“ baut Samsung zudem seine digitalen Angebote für den Fachhandel aus. Beide Lösungen sollen Prozesse wie Bestellung, Information oder Reklamation vereinfachen und insbesondere kleineren und mittelständischen Betrieben den Zugang zu aktuellen Produkt- und Aktionsdaten erleichtern.

Zusätzlich gewinnt der Remote-Service (HRM) an Bedeutung. Vernetzte Geräte können aus der Ferne diagnostiziert und teilweise direkt gewartet werden. Als Beispiel nannte Gutic, wenn ein Kunde aus Versehen die Kindersicherung einer Waschmaschine einstellt, lässt sich dieses Problem sehr schnell kostenfreundlich über eine Ferndiagnose beheben. Das reduziert potenzielle Ausfallzeiten und liefert dem Handel ein weiteres Argument für den Verkauf vernetzter Hausgeräte – der Servicegedanke reicht damit über den Kauf hinaus.

Vier Säulen: AI, Vernetzung, Sicherheit, Langlebigkeit

Inhaltlich bündelt Samsung seine Strategie in vier zentralen Mehrwerten für Handel und Endkunden: Bespoke AI, SmartThings, Sicherheit und Langlebigkeit. Künstliche Intelligenz soll dabei vor allem über konkrete Alltagsvorteile erklärt werden, während SmartThings als Plattform zusätzliche Cross-Selling-Potenziale eröffne. Gleichzeitig rücken Sicherheitsaspekte sowie langfristige Software-Updates und Garantieleistungen stärker in den Fokus der Verkaufsargumentation.

Denn 58 Prozent der Verbraucher suchen nach wie vor gezielt den Fachhandel auf, insbesondere bei komplexen Smart-Home-Lösungen, und knapp die Hälfte kaufe weiterhin bewusst stationär.

„Wir sind überzeugt, dass persönliche Beratung, technologische Kompetenz und Vertrauen in Qualität und Sicherheit die entscheidenden Erfolgsfaktoren bleiben“, so Gutic. „Gemeinsam mit unseren Partnern wollen wir 2026 die Chancen im Markt aktiv gestalten und nachhaltiges Wachstum erzielen.“

Neue Chancen für den Fachhandel

Doch wie reagiert das koreanische Unternehmen auf die Gefahr sinkender Margen im Elektrofachhandel? Braucht dieser nicht dringend neue Produktkategorien? „Samsung unterstützt den Handel mit Innovationen, die neue und nachhaltige Wertschöpfung ermöglichen. Dabei entwickeln wir nicht nur klassische Consumer Electronics weiter, sondern ergänzen unser Angebot gezielt um vernetzte Lösungen in Bereichen wie Smart Home, AI-gestützte Hausgeräte oder Energiemanagement, etwa mit SmartThings Energy”, erläutert Nedzad Gutic gegenüber infoboard.de. Für den Fachhandel bedeute das zusätzliches Potenzial, die eigene Beratungskompetenz sichtbar zu machen, höhere Warenkörbe zu realisieren und durch vernetzte Lösungen immer wieder neue Kaufanlässe zu schaffen.

„Unser Ziel ist es, gemeinsam mit unseren Handelspartnern zusätzliche Ertragspotenziale zu erschließen – nicht zwingend durch völlig neue Produktkategorien, sondern vor allem durch Beratung, Services und vernetzte Lösungen, die für Kundinnen und Kunden einen konkreten Mehrwert bieten.” Entscheidend sei dabei die Differenzierung durch Beratung zu Themen, die Endkundinnen und Endkunden wirklich bewegen, etwa Energiemanagement und die konkrete Frage, wie sich im eigenen Zuhause Energie sparen lässt, etwa mit SmartThings Energy. Wertschöpfung entstehe genau dort, wo der Fachhandel Orientierung gibt und technologische Mehrwerte verständlich mache, sei es beim vernetzten Zuhause oder beim konkreten Nutzen von AI im Alltag. „Gleichzeitig eröffnen sich durch das SmartThings Ökosystem zusätzliche Cross-Selling-Potenziale und die Möglichkeit, Kundinnen und Kunden langfristig zu binden.”

In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage, wie man Erlebnis im Fachhandel heute definieren muss? Nedzad Gutic sagt dazu: „Ein modernes Einkaufserlebnis entsteht im Elektrofachhandel vor allem dort, wo der stationäre Handel seine besonderen Stärken ausspielt. Zwar informieren sich Kundinnen und Kunden zunehmend digital, doch die maßgebliche Kaufentscheidung fällt häufig erst im Geschäft, genau dann, wenn sie Produkte live erleben, ausprobieren und sich persönlich beraten lassen können.”

Und Gutic weiter: „Dabei spielen digitale Funktionen und vernetzte Services eine immer wichtigere Rolle, allerdings nicht abstrakt, sondern konkret erlebbar. Genau hier setzen wir mit unserem SmartThings Ökosystem an. Im Handel kann beispielsweise live vorgeführt werden, wie Energiemanagement mit SmartThings Energy funktioniert, wie sich der Energieverbrauch grafisch in der SmartThings App visualisieren und optimieren lässt und wie der AI Energy Mode beim Energiesparen unterstützt. Ebenso lassen sich Anwendungen wie SmartThings Home Care oder SmartThings Pet Care direkt am Point of Sale demonstrieren und verständlich erklären.

Das Erlebnis werde besonders wirksam, wenn solche Anwendungsfälle in reale Szenarien übersetzt werden, zum Beispiel in Form einer vernetzten Wohnküche oder eines kleinen Wohnbereichs, in dem Hausgeräte, TV und Smartphone zusammenspielen. Kundinnen und Kunden sehen dann nicht nur einzelne Produkte, sondern erleben, wie ein vernetztes Zuhause konkret funktioniere. Genau daraus entstehe ein Mehrwert, der online so nicht reproduzierbar sei.

„Hinzu kommt die wachsende Bedeutung von Services. Einrichtung, Vernetzung, Wartungsinformationen und kontinuierliche Updates verwandeln einzelne Geräte in ein funktionierendes Ökosystem. Diese Leistungen erfordern Kompetenz, Nähe und Beratung und bieten dem Fachhandel klare Differenzierungsmöglichkeiten. Gleichzeitig unterstützen wir unsere Handelspartner aktiv dabei, etwa durch Schulungen oder Konzepte für Experience-Zonen, die das Einkaufserlebnis gezielt aufwerten. Kurz gesagt bedeutet Erlebnis im Elektrofachhandel heute, Technik nicht nur zu zeigen, sondern sie im Alltag erlebbar zu machen. Genau darin liegt die Chance, sich klar zu differenzieren und Begeisterung und zusätzliche Wertschöpfung zu erzielen.

Mit dieser strategischen Ausrichtung folgt Samsung einem klaren Branchentrend: In einem zunehmend komplexen Marktumfeld gewinnt der beratungsstarke Fachhandel wieder an Bedeutung. Insgesamt positioniert sich Samsung damit klar als Partner des Fachhandels und setzt auf eine Kombination aus technologischer Innovation und vertriebsseitiger Unterstützung – ein Ansatz, der die Rolle des stationären Handels im Smart-Home-Zeitalter weiter stärken dürfte.

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Den Auftakt bildet eine Store-in-Store-Fläche im MediaMarkt im Münchner Einkaufszentrum pep, nachdem die beiden Handelskonzepte bereits erfolgreich im MediaMarkt „Tech Village“ in Hamburg zusammengearbeitet haben. Der Markt eröffnet am 26. März nach umfassender Modernisierung neu und integriert auf rund 1.000 qm erstmals eine Decathlon-Fläche. Das Konzept soll nach Angaben der Unternehmen noch 2026 und 2027 auf weitere Standorte ausgeweitet werden.

Kooperation setzt auf Lebenswelten statt Produktkategorien

Mit der Partnerschaft reagieren beide Unternehmen auf veränderte Kundenbedürfnisse. „Kundinnen und Kunden denken heute weniger in Produktkategorien als in Lebenswelten: Sport und Technologie gehören für viele Menschen ganz selbstverständlich zusammen“, heißt es in der gemeinsamen Pressemitteilung.

Für MediaMarktSaturn ist die Kooperation Teil der strategischen Initiative „Space-as-a-Service“, mit der Verkaufsflächen für Markenpartner geöffnet werden. „Mit Space-as-a-Service bieten wir unseren Partnern eine ideale Plattform, um nah am Kunden zu sein. Wir freuen uns, Decathlon in Kürze bei uns im Münchner pep begrüßen zu dürfen. Gemeinsam zeigen wir, was moderner Handel kann – und senden ein klares Signal: Der Handel hält fest zusammen“, erklärt Carsten Geilert, Managing Director Sales und COO von MediaMarktSaturn Deutschland.

Auch Decathlon verfolgt mit der Zusammenarbeit klare Expansionsziele. „Der stationäre Handel entwickelt sich weiter. Starke Marken wie Decathlon und MediaMarktSaturn arbeiten immer enger zusammen, um ein relevantes und inspirierendes Einkaufserlebnis zu schaffen“, sagt Stefan Kaiser, Director Development & Real Estate bei Decathlon Deutschland. „Das Store-in-Store-Konzept im pep München ist ein perfektes Beispiel dafür: Wir nutzen eine bestehende, hochwertige Fläche und schaffen durch die Kombination von Sport und Elektronik einen echten Mehrwert für den Kunden.“

Beschleunigte Expansion von Decathlon

Die Kooperation ist Teil der Wachstumsstrategie des französischen Sportartikelanbieters. Decathlon will seine Präsenz in Deutschland deutlich ausbauen und bis Ende 2027 mindestens 150 Filialen betreiben. Aktuell liegt die Zahl bei rund 105 Standorten. Partnerschaften mit etablierten Händlern sollen dabei helfen, bislang unterversorgte Regionen schneller zu erschließen.

Gleichzeitig befindet sich das Unternehmen in einer umfassenden Transformation. Mit der neuen Markenpositionierung unter dem Leitstern „Move People Through the Wonders of Sport“ will Decathlon Sport stärker als emotionales und gesellschaftliches Erlebnis positionieren. Der Fokus liegt künftig nicht nur auf Performance, sondern ebenso auf Gesundheit, Spaß und einem aktiven Lebensstil für breite Zielgruppen.

Im Zuge dieser Neuausrichtung modernisiert Decathlon sein Geschäftsmodell entlang dreier strategischer Säulen: ein stärker erlebnisorientiertes Kundenerlebnis, nachhaltigere Produkt- und Geschäftsmodelle sowie eine umfassende Digitalisierung des End-to-End-Geschäfts. Ein neues digitales Einkaufserlebnis und überarbeitete Storekonzepte mit Testbereichen, Services für Reparatur, Second Hand oder Vermietung sollen diese Strategie sichtbar machen.

Bedeutung für die Elektrobranche

Für die Elektrohausgeräte- und Consumer-Electronics-Branche ist die Kooperation ein weiteres Beispiel dafür, wie sich Handelsformate verändern. Elektronikhändler erweitern ihre Flächen zunehmend um thematische Erlebniswelten – von Smart Home über Mobility bis hin zu Fitness- und Lifestyle-Segmenten. Gerade Wearables, Fitness-Tracker, Action-Kameras oder vernetzte Trainingsgeräte bilden natürliche Schnittstellen zwischen Elektronik und Sport.

Mit Decathlon holt sich MediaMarktSaturn einen Partner, der diese Lebenswelt glaubwürdig bespielt und gleichzeitig zusätzliche Frequenz in die Märkte bringen kann: eine echte Win-Win-Situation. Für die Elektronikmärkte bedeutet dies eine Erweiterung des Sortiments über klassische Technik hinaus – hin zu einem breiteren Lifestyle-Ansatz.

Strategischer Kontext: JD.com und Plattformökonomie

Die Kooperation fällt zudem in eine Phase strategischer Neuorientierung im europäischen Elektronikhandel. Die geplante Übernahme der MediaMarktSaturn-Mutter Ceconomy durch den chinesischen E-Commerce-Konzern JD.com deutet darauf hin, dass Plattformstrategien künftig noch stärker an Bedeutung gewinnen könnten.

JD.com gilt als Vorreiter integrierter Handelsökosysteme, in denen Online-Marktplatz, Logistik und stationäre Formate eng verzahnt sind. Kooperationen mit starken Markenpartnern – wie im Fall Decathlon – passen zu diesem Modell, bei dem Handelsflächen zunehmend als Plattform für verschiedene Anbieter genutzt werden.

Handelskooperationen als neues Normal

Insgesamt zeigt die Zusammenarbeit von MediaMarktSaturn und Decathlon einen breiteren Trend: Händler öffnen ihre Flächen stärker für Partner und entwickeln neue hybride Handelsformate. Für Branchenbeobachter ist dies eine Reaktion auf steigende Flächenkosten, wachsenden Online-Wettbewerb und veränderte Konsumgewohnheiten.

Die Verbindung von Sport und Technik könnte dabei ein besonders dynamisches Segment werden – gerade in Zeiten, in denen Gesundheit, Fitness und digitale Services immer stärker zusammenwachsen.

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Convenience bleibt Schlüsseltrend

Zeitersparnis ist und bleibt ein zentraler Faktor im Alltag der Verbraucher. Besonders deutlich zeigt sich das am anhaltenden Erfolg von Convenience-Produkten und Flüssigmahlzeiten, die sich in den vergangenen Jahren vom Nischen- zum Massenmarkt entwickelt haben. Auch wenn das Wachstum zuletzt etwas abgeflacht ist, bleibt die Nachfrage hoch.

Gleichzeitig wirkt sich die angespannte wirtschaftliche Lage auf das Konsumverhalten aus: Viele Verbraucher greifen wieder häufiger selbst zum Kochlöffel, um Kosten zu sparen. Dennoch wachsen Convenience-Segmente weiterhin stärker als klassische Lebensmittelkategorien. In Deutschland profitieren insbesondere internationale Angebote von dieser Entwicklung. Asiatische Fertiggerichte, Sushi und Wraps verzeichnen überdurchschnittliche Zuwächse – nicht zuletzt, weil sie schnell verfügbar und direkt verzehrfertig sind.

Gesundheit und Funktionalität rücken in den Fokus

Parallel dazu gewinnt das Thema gesunde Ernährung deutlich an Bedeutung. Besonders proteinreiche Produkte verzeichnen starke Wachstumsraten und entwickeln sich vom Supplement hin zum festen Bestandteil der Alltagsernährung. Ein prominentes Beispiel ist Skyr, das in kurzer Zeit in breiten Bevölkerungsschichten angekommen ist.

Darüber hinaus steigt die Nachfrage nach funktionellen Lebensmitteln, die über die reine Nährstoffversorgung hinaus gesundheitliche Vorteile bieten. Dazu zählen etwa Produkte mit Probiotika, Ballaststoffen oder Omega-3-Fettsäuren.

Jessica Ishiba, Global and European Thought Leader bei NIQ, beschreibt diesen Wandel so: „Die Verbraucher sind zunehmend weniger bereit, einen Vorteil für einen anderen zu opfern. Stattdessen suchen sie nach Produkten, die mehrere Eigenschaften vereinen, wie beispielsweise Lebensmittel, die Zeit sparen und gleichzeitig gesund sind und ihren Wellbeing-Zielen entsprechen.“

Neue Lebens- und Arbeitswelten verändern Essgewohnheiten

Ein wesentlicher Treiber dieser Entwicklung ist der Wandel der Arbeits- und Lebensrealität. Homeoffice, flexible Arbeitszeiten und der zunehmende Einsatz von KI führen dazu, dass klassische Essensstrukturen aufbrechen. Feste Mahlzeiten weichen zunehmend flexiblen, schnell konsumierbaren Lösungen, die sich besser in den Alltag integrieren lassen.

Auch digitale Einflüsse nehmen zu: Social Commerce, Influencer sowie KI-gestützte Anwendungen und Retailer-Apps prägen Kaufentscheidungen immer stärker und verändern die Art, wie Verbraucher Lebensmittel auswählen und konsumieren.

David Georgi, Thought Leadership Manager DACH bei NIQ, betont: „Es gibt keine Anzeichen dafür, dass sich die derzeitige Dynamik im Lebensmittelkonsum und -verhalten in den kommenden Jahren verlangsamen wird. Im Gegenteil: Aufkommende Megatrends wie Langlebigkeit und Veränderungen im Arbeitsleben werden den Wandel auch hierzulande beschleunigen und weitere Innovationen rund um zeitsparende und gleichzeitig gesunde Ernährung vorantreiben.“

Dynamik dürfte weiter zunehmen

Das NIQ-Dossier macht deutlich, dass sich die aktuellen Entwicklungen weiter verstärken werden. Megatrends wie Langlebigkeit, technologische Veränderungen und neue Arbeitsmodelle treiben den Wandel zusätzlich an. Für Unternehmen bedeutet das, Konsumentenbedürfnisse noch genauer zu verstehen und Lösungen zu entwickeln, die Gesundheit, Komfort und Effizienz miteinander verbinden.

Damit wird klar: Die Zukunft der Ernährung liegt in multifunktionalen Konzepten, die Zeit sparen, gesund sind und sich flexibel in den Alltag integrieren lassen.

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Robotersauger wachsen deutlich schneller

Nach Angaben von Galaxus legten die Verkäufe von Saugrobotern im Jahr 2025 um mehr als 50 Prozent zu. Klassische Akku- und Schlittenstaubsauger konnten im gleichen Zeitraum zwar ebenfalls wachsen, jedoch deutlich moderater: Akkusauger um rund 21 Prozent, Schlittenmodelle um etwa 22 Prozent.

Der Trend zur Automatisierung des Haushalts ist dabei klar erkennbar: „Die chinesischen Hersteller haben den Robotermarkt erobert und definieren ihn zurzeit“, sagt Fabian Fleischli, Category Business Manager bei Galaxus. „Wir beobachten eine extreme Innovationsgeschwindigkeit bei den chinesischen Herstellern.“

Dreame übernimmt die Marktführung

Besonders stark entwickelt sich der chinesische Anbieter Dreame. Das 2017 gegründete Unternehmen tauchte bis 2020 noch nicht einmal in den Top-10-Markenstatistiken von Galaxus auf. 2025 ist Dreame bereits Marktführer im Robotersaugersegment des Händlers – mit über 40 Prozent Marktanteil.

Gemeinsam mit Roborock und Xiaomi kontrollieren damit drei chinesische Marken über 80 Prozent des Robotermarktes bei Galaxus. Europäische und US-Anbieter spielen kaum noch eine Rolle.

Das zeigt auch der Absturz des ehemaligen Marktführers iRobot: Der US-Pionier, der mit dem „Roomba“ den Saugroboter populär machte, lag 2018 bei Galaxus und Digitec noch bei über 52 Prozent Marktanteil, 2025 jedoch nur noch bei 6,5 Prozent.

Dyson bleibt stark bei klassischen Staubsaugern

Bei traditionellen Staubsaugern hält dagegen weiterhin Dyson die Spitzenposition. Der Hersteller kommt bei Galaxus auf 13 Prozent Marktanteil. Im Robotiksegment spielt Dyson dagegen bislang kaum eine Rolle – das einzige Modell im Sortiment erreicht laut Händler nicht annähernd die Verkaufszahlen der chinesischen Konkurrenz.

Premiumtrend bei Saugrobotern

Parallel zum Wachstum steigen auch die Preise. Der durchschnittliche Verkaufspreis eines Saugroboters bei Galaxus ist in den vergangenen sieben Jahren von 463 auf 582 Franken gestiegen – ein Plus von 25 Prozent.

Klassische Staubsauger wurden im gleichen Zeitraum dagegen günstiger: Der Durchschnittspreis sank von 237 auf 199 Franken (–16 Prozent).

Der Preisanstieg bei Robotern hängt laut Galaxus mit der zunehmenden Funktionsvielfalt zusammen. Moderne Geräte können nicht nur saugen, sondern auch wischen, Wasser automatisch entsorgen oder Hindernisse erkennen. Premiumgeräte mit Preisen von über 1000 Franken seien mittlerweile keine Seltenheit mehr.

Generationenunterschied beim Kaufverhalten

Auch das Käuferprofil unterscheidet sich stark zwischen den Gerätekategorien. Rund 70 Prozent der Käufer von Saugrobotern sind unter 45 Jahre alt. Bei klassischen Staubsaugern liegt der Anteil der über 45-Jährigen hingegen bei über 40 Prozent.

Mit der Verbreitung smarter Geräte rückt allerdings auch das Thema Daten in den Fokus. Viele Saugroboter erstellen detaillierte Karten der Wohnung und sind teilweise mit Kameras ausgestattet. Hersteller betonen jedoch laut Galaxus, dass diese Daten verschlüsselt und DSGVO-konform verarbeitet werden.

Einordnung: Robotik verändert die Geräteklasse

Die Zahlen verdeutlichen, dass sich der Staubsaugermarkt zunehmend in zwei Segmente aufteilt: automatisierte Premiumgeräte auf der einen Seite und klassische Sauger für gezielte Reinigung auf der anderen. Trotz des starken Wachstums der Robotik erwartet Galaxus jedoch keine vollständige Verdrängung klassischer Geräte.

„Roboter werden noch besser, können bald Treppen steigen oder Objekte aus dem Weg räumen“, sagt Fleischli. „Dennoch glaube ich, dass der klassische Staubsauger weiterhin seine Daseinsberechtigung hat – gerade für den Feinschliff hinter Türen oder in Ecken.“

Fazit für die Branche: Der Staubsaugermarkt wird zunehmend von chinesischen Robotik-Spezialisten geprägt, während etablierte Marken ihre Stärke weiterhin bei klassischen Geräten ausspielen. Für Hersteller und Handel dürfte entscheidend sein, wie schnell Innovationen im Robotiksegment umgesetzt werden können – und ob westliche Anbieter im Premium- und Smart-Home-Bereich wieder Boden gutmachen.

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Elektroschrott: Kein Problem – aber ein Ressourcenthema

Alexander Goldberg von der Stiftung ear widerspricht zunächst der verbreiteten Annahme eines akuten Elektroschrottproblems in Deutschland. Zwar sei Elektroschrott weltweit der am schnellsten wachsende Abfallstrom, doch funktioniere die Entsorgungsinfrastruktur hierzulande grundsätzlich gut. Das eigentliche Problem liege im Umgang der Verbraucher mit Altgeräten.

„Von einem Elektroschrottproblem in Deutschland würde ich nicht sprechen“, erklärt Goldberg. Vielmehr würden viele Geräte gar nicht erst in die offiziellen Sammelstrukturen gelangen: Smartphones blieben in Schubladen liegen, kleinere Geräte landeten im Restmüll oder würden informellen Sammlern mitgegeben. Dadurch gingen wertvolle Rohstoffe verloren, die eigentlich wieder in den Wirtschaftskreislauf zurückgeführt werden könnten.

Die stiftung ear koordiniert im Auftrag des Umweltbundesamtes die Registrierung der Hersteller und organisiert, dass Elektroaltgeräte von den kommunalen Sammelstellen abgeholt und fachgerecht behandelt werden. Ziel ist es, dass kein gesammeltes Gerät unentsorgt bleibt und die enthaltenen Materialien möglichst effizient recycelt werden können.

Reparatur als Schlüssel zur Kreislaufwirtschaft

Während die Abfallwirtschaft den Endpunkt des Lebenszyklus adressiert, setzt das Unternehmen Repartly deutlich früher an: bei der Reparatur. Gründer Dr. Lennart Osthoff sieht hier ein bislang unterschätztes Potenzial.

„Zu aufwändig, zu wenig Fachkräfte und zu teure Ersatzteile – das sind die Gründe, warum Haushaltsgeräte bislang häufig nicht repariert werden“, sagt Osthoff. Sein Unternehmen versucht, genau diese Hürden zu überwinden. Mithilfe automatisierter Reparaturprozesse und kollaborativer Roboter sollen Elektronikmodule schneller und kostengünstiger instandgesetzt werden.

Ein zentraler Baustein ist dabei Refurbishment: generalüberholte Elektronikmodule dienen als günstige Alternative zu neuen Original-Ersatzteilen. Für Osthoff steht fest: „Reparieren muss sich lohnen, damit es zum Standard wird – das ist der entscheidende DHebel.“

Auch im Verhältnis zu Herstellern und Fachhandel sieht er sein Unternehmen nicht als Wettbewerber, sondern als Enabler. Die Branche sei bislang nur unzureichend auf zirkuläre Geschäftsmodelle vorbereitet. Skalierbare Reparaturlösungen könnten hier zum „Game Changer“ werden.

Aufklärung als zentrale Herausforderung

Carine Chardon, Geschäftsführerin GFU Consumer & Home Electronics, sieht neben technischen und wirtschaftlichen Fragen vor allem ein Informationsdefizit bei den Konsumenten. Vielen sei gar nicht klar, ob und wo Geräte repariert werden können oder wann sich eine Reparatur überhaupt lohnt.

„Eine große Herausforderung bleibt auch das Wissen der Konsumenten, ob und wie Elektrogeräte im Defektfall repariert werden können“, sagt Chardon. Mehr Transparenz und Information seien deshalb entscheidend – sowohl bei der Reparatur als auch bei der Entsorgung.

Gleichzeitig plädiert sie für eine differenzierte Betrachtung. Reparatur sei nicht automatisch immer die nachhaltigste Option. Wenn Reparaturkosten den Gerätewert übersteigen oder neue Modelle deutlich effizienter arbeiten, könne auch ein Neukauf sinnvoll sein. Entscheidend sei eine ganzheitliche Bewertung von Kosten, Energieverbrauch und Ressourceneinsatz.

Was mit Altgeräten tatsächlich passiert

Werden Elektrogeräte korrekt über Wertstoffhöfe oder Sammelstellen abgegeben, beginnt ein mehrstufiger Recyclingprozess. In zertifizierten Anlagen werden die Geräte zunächst von Schadstoffen wie Batterien oder Kondensatoren befreit. Anschließend erfolgt eine mechanische Zerkleinerung und Sortierung.

Dabei entstehen verschiedene Materialfraktionen – etwa Eisen, Nichteisenmetalle oder Kunststoffe – die anschließend als Sekundärrohstoffe in die Produktion neuer Produkte zurückgeführt werden können.

Refurbishment zwischen Lebensdauerverlängerung und Rohstoffkreislauf

Die Verlängerung der Nutzungsdauer durch Refurbishment wirft jedoch auch Fragen auf: Verzögert sie nicht die Rückführung wertvoller Rohstoffe in den Recyclingkreislauf?

Goldberg sieht hier eine klassische Abwägung. Wenn ein Gerät noch sinnvoll weiterverwendet werden kann, könne Refurbishment sogar ökologisch vorteilhaft sein. „Die CO₂-Bilanz beim Refurbishment bestimmter Geräte kann besser ausfallen als bei der Herstellung eines neuen Geräts.“ Gleichzeitig könnten moderne Geräte effizienter arbeiten – etwa beim Stromverbrauch – und damit langfristig nachhaltiger sein.

Digitale Lösungen für Ersatzteile

Repartly versucht, Reparatur, Refurbishment und Recycling stärker miteinander zu verknüpfen. Eine entwickelte App identifiziert beispielsweise anhand der Gerätenummer, welche Komponenten eines Altgeräts für eine Wiederaufbereitung geeignet sind.

Recyclingpartner bauen diese Bauteile gezielt aus und verkaufen sie an Repartly. Statt in der Schrottpresse zu enden, gelangen sie als generalüberholte Ersatzteile wieder in den Markt. Laut Osthoff stoße dieses Konzept auch bei Verbrauchern auf Zustimmung – insbesondere wenn der Fachhandel als vertrauenswürdiger Partner eingebunden sei.

Kritik an europäischen Sammelquoten

Kritisch äußert sich Goldberg zur europäischen Regulierung. Die derzeitige Sammelquote von 65 Prozent der in Verkehr gebrachten Geräte hält er für praxisfern.

„Die Sammelquotenvorgaben der Richtlinie sind lebensfremd und ungeeignet für die Praxis“, sagt er. Unterschiedliche Berechnungsmethoden in den Mitgliedstaaten machten die Zahlen kaum vergleichbar. Zudem berücksichtige der Bezugszeitraum von drei Jahren langlebige Produkte wie Kühlschränke oder Photovoltaikmodule nur unzureichend.

EU-Recht auf Reparatur: Chance für neue Geschäftsmodelle

Mit Spannung blickt die Branche auf die Umsetzung der EU-Richtlinie zur Förderung der Reparatur von Waren. Osthoff erwartet eine steigende Nachfrage nach Reparaturen, sobald Verbraucher ihre neuen Rechte kennen.

„Wer seinen Kund:innen attraktive Reparaturen anbieten kann, erhöht die Zufriedenheit und stärkt langfristig die Kundenbindung“, sagt er.

Carine Chardon relativiert jedoch den unmittelbaren Effekt der Regulierung. Reparaturen seien schon immer möglich gewesen – sie seien nur selten genutzt worden. Der größte Effekt der Richtlinie liege daher möglicherweise weniger in der Gesetzgebung selbst als in der gestiegenen Aufmerksamkeit für das Thema.

Fazit: Kreislaufwirtschaft braucht alle Akteure

Die Diskussion zeigt: Reparatur, Refurbishment und Recycling sind keine konkurrierenden Ansätze, sondern unterschiedliche Bausteine einer funktionierenden Kreislaufwirtschaft. Entscheidend sind funktionierende Sammelsysteme, wirtschaftlich tragfähige Reparaturmodelle und ein besser informiertes Verbraucherverhalten.

Oder, wie Carine Chardon es zusammenfasst: „Elektroschrott allein ist nicht das Problem – entscheidend ist der richtige Umgang damit.“

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Vorstandsvorsitzender Patrick Döring sieht das Unternehmen damit auf stabilem Kurs – trotz schwieriger Marktbedingungen. „Die Überschrift zu dem Geschäftsjahr ist: Wir haben uns gut geschlagen“, erklärte Döring bei der Präsentation der Jahreszahlen.

Konsumzurückhaltung prägt Markt

Die schwache Nachfrage nach Konsumgütern macht sich auch im Geschäft des Versicherers bemerkbar. „Wir befinden uns inzwischen in Deutschland mindestens zehn Quartale unter Null beim Konsum von Gütern. Die Menschen halten ihr Geld zusammen“, so Döring.

Gerade bei Versicherungs- und Serviceprodukten spüre man diese Entwicklung. Dennoch konnte die Gruppe in Deutschland leicht wachsen – vor allem dank ihrer Strategie zur Absicherung gebrauchter Geräte. „Unsere Bereitschaft, das Risiko für gebrauchte Haushaltsgeräte auch ins Buch zu nehmen, scheint sich auszuzahlen.“

Reparatur statt Wegwerfen als Wachstumsstrategie

Ein zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie bleibt das Prinzip „Reparieren statt Wegwerfen“. Im vergangenen Jahr zahlte die Gruppe 231 Mio. Euro Schadenleistungen, die überwiegend in Reparaturen flossen. Mit einer Reparaturquote von knapp 70 Prozent sieht sich Wertgarantie als wichtiger Partner des Fachhandels und der Reparaturbetriebe. „Wir glauben daran, dass eine Reparatur erst einmal immer besser ist als der Tausch, um Elektroschrott zu vermeiden.“

Die Combined Ratio – also die Schaden-Kosten-Quote – lag bei knapp unter 92 Prozent, ein Wert, den das Unternehmen langfristig stabilisieren will.

Weiße Ware gewinnt an Bedeutung

In der Geräteentwicklung zeigen sich deutliche Verschiebungen. Während der Mobilfunkbereich unter der schwachen Konsumnachfrage leide, gewinne der Hausgerätebereich an Gewicht. „Das zweite Jahr in Folge ist unsere stärkste Gerätegruppe die Weiße Ware.“ Für den Fachhandel ergeben sich daraus neue Chancen, etwa über Service- und Versicherungsangebote rund um langlebige Geräte. „Einerseits basiert dies auf unseren Trainings für Techniker, Werkstattteams und Kundendienste. Andererseits profitieren wir erheblich von unseren engen Kooperationen mit BSH, Miele und Liebherr“, erklärt Patrick Döring. Zudem habe sich das Festhalten an der Gebrauchtgeräte-Strategie ausgezahlt. „Und wir sehen hier, trotz vieler Wettbewerber, noch weiteres Potenzial, da kaum mehr als drei Prozent aller Geräte in den Haushalten gegen Reparaturkosten versichert sind.“

Neue Geschäftsmodelle: Mieten statt Kaufen

Ein weiterer strategischer Schwerpunkt ist das Mietmodell für Haushaltsgeräte. Nach der erfolgreichen Übernahme des Mietgeschäfts des Club.Weiss in Österreich folgte nun eine Pilotphase auf dem Heimatmarkt, die derzeit erweitert wird. In Österreich wird „Mieten statt Kaufen“ derzeit bei mehr als 170 Fachhandelspartnern angeboten – Tendenz steigend. Döring sieht dafür mehrere Zielgruppen: „Die jüngere Generation nutzt lieber, als dass sie besitzt.“ Gleichzeitig entstehe ein zusätzlicher Absatzkanal für Händler. Auch kleine Gewerbebetriebe könnten profitieren: „Friseure, Nagelstudios oder Kosmetiker würden hochwertige Weiße Ware gerne mieten, anstatt einmal tief in die Tasche zu greifen.“

Europäische Expansion und neue Märkte

International ist Wertgarantie inzwischen mit mehreren Marken aktiv, darunter SFG in Frankreich sowie Caser auf der Iberischen Halbinsel. Perspektivisch prüft das Unternehmen weitere Märkte. „Wir haben Gesprächspunkte in Polen – ein spannender, großer Markt – und analysieren, ob Italien interessant sein könnte.“

KI soll Prozesse effizienter machen

Auch beim Einsatz von Künstlicher Intelligenz baut das Unternehmen seine Aktivitäten aus. KI werde unter anderem in der Schadenbearbeitung und im Kundenservice eingesetzt. „Ich bin guter Dinge, dass die AI unseren Arbeitsalltag komplettieren wird – sie ist ein Tool wie Outlook, Word oder Excel.“

Dabei rechnet Döring nicht mit einem Abbau von Arbeitsplätzen: „Wir planen weiter mit Wachstum. Ich erwarte nicht, dass die Mitarbeiterzahl schrumpft.“

JD.com: „Zäsur für den deutschen Markt“

Ein zentrales Thema der anschließenden Fragerunde war der mögliche Markteintritt des chinesischen Handelsriesen JD.com in Deutschland. Döring sieht darin erhebliche Auswirkungen auf den Markt – insbesondere für den Fachhandel: „Das ist eine Zäsur. Meine Sorge ist, dass Ware in den Markt kommt, an der nichts mehr verdient werden soll.“ Ein solcher Preisdruck könne kurzfristig zu massiven Marktverwerfungen führen: „Das setzt unsere Partner im Handel extrem unter Druck.“

Fahrradgeschäft weiter profitabel

Im Fahrradsegment, das unter der Marke Bike organisiert ist, erreicht Wertgarantie inzwischen rund 100 Mio. Euro Prämienvolumen. Die Combined Ratio liegt dort bei etwa 93 bis 94 Prozent.

Wachstum im Küchenhandel geplant

Auch im Küchenhandel sieht das Unternehmen weiteres Potenzial. Dafür wurde ein neuer Küchen-Komplettschutz entwickelt. „Wir glauben, dass wir ein besseres Produkt als der Wettbewerb haben.“
Die Perspektiven für das laufende Jahr insgesamt sieht Döring so: „Wir sind mit Optimismus und Augenmaß in das Jahr 2026 gestartet. Wir rechnen in diesem Jahr mit moderatem Wachstum, getragen von stabilen Partnerschaften. Wir werden den Markt weiter mit Aktionen, Services und neuen Ideen beleben – so wie man uns kennt!“

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Mit der Personalie setzt der Aufsichtsrat auf Kontinuität: Rijnders arbeitet seit 17 Jahren für MediaMarktSaturn und war zuletzt als Finanzchef der Ceconomy AG tätig. Zuvor verantwortete er als COO das operative Geschäft in mehreren europäischen Märkten, darunter die BeNeLux-Region, Spanien, Polen und die Türkei.

Parallel wird der Vorstand erweitert. Zum 1. April 2026 übernimmt Jan Niclas Brandt die neu geschaffene Position des Chief Customer Officer. Brandt leitet derzeit die Landesgesellschaften in Österreich und der Schweiz und soll künftig den strategischen Fokus auf Kundenerlebnis und Omnichannel-Services weiter ausbauen.

Christoph Vilanek, Aufsichtsratsvorsitzender der Ceconimy AG, sagt: „So sehr wir das Ausscheiden von Kai-Ulrich Deissner bedauern, so froh sind wir, mit Remko Rijnders einen hervorragenden neuen CEO benennen zu können. Rijnders hat die Strategie des Unternehmens in den letzten Jahren aktiv mitgestaltet und gemeinsam im Vorstand entscheidende Impulse gegeben. Er verfügt über exzellente operative und strategische Erfahrungen und wird dem Unternehmen Kontinuität für das nächste Wachstumskapitel bringen. Mit Jan Niclas Brandt als Chief Customer Officer entsprechen wir unserem strategischen Anspruch, Kundinnen und Kunden in den Mittelpunkt zu rücken. Der Vorstand wird ab sofort den Übergang bis spätestens zum 30. Juni 2026 aktiv gestalten.“

Strategische Weichenstellung in einer Umbruchphase

Die Neuaufstellung fällt in eine Phase struktureller Veränderungen für den Handelskonzern. Im letzten Jahr war bekannt geworden, dass der chinesische Investor JD.com bei der Muttergesellschaft einsteigen will (infoboard.de berichtete). Laut msn, dem Webportal von Microsoft, hat das Bundeskartellamt inzwischen dem Einstieg des chinesischen Konzerns bei Ceconomy zugestimmt. JD.com plant, Mehrheitsaktionär von Ceconomy zu werden. Das entsprechende Angebot bewertet das Unternehmen mit rund vier Mrd. Euro. Laut Andreas Mundt, dem Präsidenten des Bundeskartellamtes, sei JD.com bisher nur in sehr begrenztem Umfang auf dem deutschen Markt aktiv. Daher gebe es nur wenige Überschneidungen im Wettbewerb, sodass aus kartellrechtlicher Sicht keine Bedenken gegen den Zusammenschluss bestehen. Rein theoretisch könnte Bundeswirtschaftsministerin Katharina Reiche noch ein Veto gegen die Übernahme einlegen, wenn sie sicherheitspolitische Bedenken gegen den Deal haben sollte. Das ist allerdings nicht sehr wahrscheinlich.

JD.com erzielte 2024 einen weltweiten Jahresumsatz von 159 Mrd. US-Dollar. In Branchenkreisen wertet man die jetzige Neuordnung des Vorstands daher auch als Teil der strategischen Neuaufstellung unter den veränderten Eigentümerverhältnissen. Der designierte CEO Rijnders gilt als Architekt zentraler strategischer Initiativen der vergangenen Jahre und war bereits eng in die Weiterentwicklung des Omnichannel-Geschäftsmodells eingebunden. Seine Berufung signalisiert deshalb vor allem Stabilität und Kontinuität in einer Phase, in der der Konzern seine Marktposition im europäischen Elektronikhandel sichern und weiter ausbauen will.

Übergang bis Sommer geplant

Der noch amtierende CEO Kai-Ulrich Deissner will den Übergang bis Ende Juni begleiten und einen reibungslosen Wechsel sicherstellen. „Es ist mir eine Ehre, dieses Unternehmen zu führen. Ich werde einen nahtlosen Übergang in den nächsten Wochen sicherstellen. Ich habe größtes Vertrauen in Remko und das gesamte Führungsteam. Ich bin sicher, unser Unternehmen ist in den besten Händen.“

Der Aufsichtsrat hat zudem angekündigt, zeitnah über die Nachfolge von Rijnders im CFO-Amt zu entscheiden.

Mit der Erweiterung des Vorstands um eine Customer-Rolle unterstreicht Ceconomy zugleich den strategischen Anspruch, sich stärker vom klassischen Elektronikhändler hin zu einer Omnichannel-Serviceplattform zu entwickeln – ein Kurs, der für MediaMarkt und Saturn in einem zunehmend wettbewerbsintensiven europäischen Markt entscheidend sein dürfte.

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So wird Samsung Hausgeräte künftig die ehemalige Impuls-Fläche belegen und dort einen eigenen Showroom mit einer Fläche von 480 qm eröffnen. Mit dem neuen Standort verabschiedet sich das Unternehmen zugleich von der bisherigen Messepräsenz auf der area30 und etabliert stattdessen eine ganzjährige Plattform für Präsentation und Austausch. Im Fokus stehen Einbaugeräte sowie vernetzte Küchenlösungen inklusive SmartThings-Integration und AI-Funktionen, die im realitätsnahen Küchenumfeld erlebbar gemacht werden.

Mit der Entscheidung für das KCL will Samsung seine Position im deutschen Küchenmarkt stärken und den direkten Austausch mit dem Fachhandel noch mehr in den Mittelpunkt rücken. Das Kitchen Center Löhne gilt als etablierter Treffpunkt der Branche und bietet Herstellern eine ganzjährige Bühne für Innovationen und Konzeptpräsentationen.Insgesamt unterstreicht Samsung mit dem neuen Showroom seine langfristige Strategie im Einbaugeräte-Segment und setzt zugleich ein klares Signal für die Weiterentwicklung vernetzter Küchenlösungen.

Impuls als Unternehmen der Schüller-Gruppe wird dann im House4kitchen ausstellen. Als Grund für die Neuorientierung gibt Samsung die Möglichkeit einer ganzjährigen Ausstellung an, die selbstverständlich für Schulungen und zur Intensivierung der Zusammenarbeit mit dem Fachhandel genutzt werden kann. .

Dauerhafter Showroom

Darüber hinaus wird sich auch Falmec mit einem eigenen Showroom im Kitchen Center Löhne präsentieren. Nach zwölf Jahren auf der area30 nutzt Falmec den Standortwechsel, um Messeauftritt und ebenso Schulungsaktivitäten künftig stärker miteinander zu verbinden.

Die neue Ausstellungsfläche umfasst rund 170 qm und fällt damit deutlich größer aus als der bisherige Stand auf der area30 mit etwa 140 qm. Dadurch sollen Produkte umfassender präsentiert und Inszenierungen für Fachbesucher weiter optimiert werden.

Ein zentrales Element des neuen Standorts ist die ganzjährige Nutzung als Schulungsplattform. In Löhne will Falmec künftig Trainings, Workshops und Produktschulungen anbieten und damit insbesondere Fachhandelspartner aus Nord- und Westdeutschland besser erreichen. Bislang mussten viele Kunden für Schulungen den deutlich längeren Weg zum Unternehmensstandort in Adelsdorf auf sich nehmen.

„Mit dem eigenen Showroom im Kitchen Center Löhne verbinden wir erstmals unseren Herbstmesseauftritt mit einer dauerhaften Schulungsplattform. Damit entsprechen wir den Wünschen unserer Handelspartner aus Nord- und Westdeutschland und schaffen die Möglichkeit, unsere Marke und Produkte noch umfassender zu präsentieren. Die neue Fläche bietet uns Flexibilität, Effizienz und die Chance, Falmec langfristig stärker in Deutschland zu positionieren,“ erklärt Ahmet Haskic, Geschäftsleiter Falmec Deutschland.

Neben logistischen Vorteilen sieht das Unternehmen auch wirtschaftliche und strategische Pluspunkte im neuen Konzept. Ein dauerhafter Showroom reduziere die jährlich anfallenden Auf- und Abbaukosten eines temporären Messestandes und schaffe zugleich mehr Planungssicherheit. Die Kombination aus Herbstmesse und ganzjährigen Schulungsangeboten soll die Zusammenarbeit mit dem Fachhandel intensivieren und den kontinuierlichen Austausch mit Partnern stärken.

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Im Zentrum von Wertgarantie steht weiterhin das klassische Kerngeschäft: Reparaturkostenschutz und Service rund um Elektrogeräte, machten Patrick Döring, Vorstandsvorsitzender Wertgarantie und Thilo Dröge, Geschäftsführer Vertrieb Wertgarantie im Gespräch mit infoboard-Herausgeber Gabriel Wagner und Chefredakteurin Rita Breer deutlich. Dieses Modell dürfte durch die europäische Regulierung mit dem Recht auf Reparatur eher noch an Bedeutung gewinnen als an Relevanz verlieren. „Unser Kerngeschäft ist das Thema Rundum-Schutz-Versicherung. Da kommen wir her und das wird auch so bleiben – und durch das Recht auf Reparatur wird dies sogar noch notwendiger“, erklärt Thilo Dröge.

Recht auf Reparatur stärkt Servicekompetenz im Fachhandel

Mit der EU-Initiative zum Recht auf Reparatur rücke die Reparaturfähigkeit von Geräten künftig stärker in den Fokus – und damit auch die Infrastruktur, die Reparaturen tatsächlich ermöglicht. Denn gesetzliche Vorgaben allein lösen das Problem nicht, wenn es an qualifizierten Dienstleistern fehle,

„Man unterschätzt beim Thema Recht auf Reparatur oft: Man kann vieles regeln, aber am Ende muss es auch jemand machen“, so Thilo Dröge. Gerade deshalb werde der serviceorientierte Fachhandel künftig noch wichtiger – sowohl für Verbraucher als auch für Hersteller, die auf funktionierende Reparaturnetzwerke angewiesen seien.

Deutschland verfügt dabei über eine vergleichsweise dezentrale Serviceinfrastruktur, die stark durch mittelständische Händler geprägt ist. Diese Struktur gilt als Wettbewerbsvorteil vor allem gegenüber Branchengiganten wie JD.com. Der Fokus müsse also ganz klar darauf liegen, diesen Vorteil weiter zu erhalten.

Um so bedeutender sei die gemeinsame Kooperation von Wertgarantie mit Euronics, expert und ElectronicPartner, sagt Patrick Döring. „Es geht darum, Kräfte zu bündeln und Doppelarbeit zu vermeiden.“

Nachhaltigkeit trifft auf wirtschaftliche Realität

Parallel zum regulatorischen Druck wachse aber auch das gesellschaftliche Interesse an Nachhaltigkeit und längeren Produktlebenszyklen. Reparaturen spielen dabei eine zentrale Rolle. Allerdings hänge die tatsächliche Nachfrage stark von der wirtschaftlichen Situation der Verbraucher ab.

Steigende Lebenshaltungskosten führen dazu, dass viele Haushalte stärker auf ihr Budget achten. Gerade in solchen Phasen gewinnen Reparaturmodelle und Reparaturversicherungen an Attraktivität.

„Der Kunde will grundsätzlich nachhaltig handeln, er muss es sich aber auch leisten können“, so die Einschätzung von Patrick Döring.

Die Vorteile von Reparaturen liegen auf der Hand: Neben ökologischen Aspekten sprechen auch ökonomische Gründe dafür. Sie sind in vielen Fällen günstiger als ein Austauschgerät, stärken die Kundenbindung zum Händler und halten Wertschöpfung in der regionalen Serviceinfrastruktur.

Mietgeräte als neue Marktsäule

Neben Reparaturservices entwickelt sich ein weiteres Modell zunehmend zum Zukunftsthema: die Miete von Elektrogeräten. Wertgarantie hat hierfür ein Unternehmen in Österreich übernommen und testet das Konzept inzwischen auch in Deutschland mit wachsendem Erfolg.

Die Idee dahinter ist zweigeteilt. Einerseits ermöglicht das Modell Haushalten den Zugang zu wichtigen Geräten, wenn eine Neuanschaffung finanziell schwierig ist. Andererseits trifft es den Zeitgeist jüngerer Zielgruppen, die zunehmend auf Nutzungs- statt Besitzmodelle setzen.

„Es gibt Kunden, die sich ein Neugerät nicht leisten können – und es gibt junge Zielgruppen, die in Abo-Modellen denken und ein Gerät gar nicht besitzen müssen“, erklärt Thilo Dröge.

Besonders gefragt seien dabei klassische Haushaltsgeräte wie Waschmaschinen, Geschirrspüler oder Herde – also Produkte des täglichen Bedarfs. Gleichzeitig entstehen neue Anwendungsszenarien, etwa für Studierende, Wohngemeinschaften oder möblierte Mietwohnungen.

Kreislaufwirtschaft und Zweitnutzung

Ein zusätzlicher Effekt des Mietmodells liege in der besseren Integration in eine Kreislaufwirtschaft. Geräte, die nach Ablauf der Mietdauer zurückgegeben werden, können über Servicepartner aufbereitet und erneut in den Markt gebracht werden.

Damit entstehe ein zweiter Lebenszyklus für viele Produkte – ein Ansatz, der sowohl ökologische als auch wirtschaftliche Vorteile biete. Für den Fachhandel kann sich daraus ein zusätzlicher Markt für aufbereitete Geräte entwickeln.

Kooperation als Branchenstrategie

Angesichts regulatorischer Anforderungen, Fachkräftemangel und technologischer Veränderungen setzt die Branche zunehmend auf Kooperation – ein echter Paradigmenwechsel! Händlerkooperationen, Serviceorganisationen und Versicherungsanbieter versuchen, ihre Strukturen stärker zu verzahnen. Ziel ist es, Reparaturkapazitäten effizienter zu nutzen und Kunden schneller Lösungen anbieten zu können. Gleichzeitig soll der Fachhandel als zentraler Ansprechpartner für Serviceleistungen gestärkt werden.

Am Ende entscheidet aus Branchensicht vor allem ein Faktor über den zukünftigen Erfolg: die tatsächliche Relevanz für den Kunden. „Ich glaube, dass irgendwann die Relevanz entscheidend sein wird – also das, was einen Händler ausmacht und was er seinen Kunden anbietet“, lautet die Einschätzung von Patrick Döring und Thilo Dröge.

Und welche neuen Geschäftsfelder will Wertgarantie für sich erschließen? „Wir haben auf der KOOP auch die Möglichkeit vorgestellt, komplette Küchen, also Holz und Geräte, abzusichern. Zudem fokussieren wir uns mehr auf Gebrauchtgeräte und neue Branchen wie Brillen oder Wärmepumpen“, skizziert Patrick Döring künftige Umsatzfelder. „Manchmal sind wir bei Wertgarantie fast ein bisschen zu schnell, aber meistens sind wir dann vorbereitet, wenn die anderen nachziehen. Auch im Bereich Mikromobilität für den Elektrofachhandel sehen wir tolle neue Chancen.“

Mit dem Zusammenspiel aus Reparaturservices, Mietmodellen und neuen Partnerschaften zeichnet sich damit ein Wandel ab, der die Elektrohausgerätebranche langfristig verändern könnte – und dem serviceorientierten Fachhandel neue Chancen eröffnet.

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Schwächeres Marktumfeld dämpft Geschäftsentwicklung

Das Jahr 2025 war laut Unternehmen von geopolitischen Spannungen und einer zurückhaltenden Konsumstimmung geprägt. Diese Faktoren führten zu geringeren Verkaufsvolumen – insbesondere im Projektgeschäft in der Schweiz und in internationalen Märkten.

Der Nettoerlös der Gruppe lag bei 567,4 Mio. CHF (2024: 591,7 Mio. CHF). Das Betriebsergebnis (EBIT) sank auf 11,6 Mio. CHF, die EBIT-Marge ging von 4,3 auf 2,0 Prozent zurück. Auch das Konzernergebnis verringerte sich deutlich auf 6,8 Mio. CHF.

Der Schweizer Haushaltsgerätemarkt entwickelte sich leicht rückläufig, zeigte jedoch in der zweiten Jahreshälfte erste Stabilisierungstendenzen. International blieb die Entwicklung uneinheitlich und von begrenzter Wachstumsdynamik geprägt.

Trotz der schwächeren Zahlen verweist V-ZUG auf eine solide finanzielle Basis. „Unsere finanzielle Position ist stark und robust. Das gibt uns den Handlungsspielraum, um die notwendigen Investitionen in Strategie, Produkte und Organisation auch in Zukunft umzusetzen“, erklärt CFO Adrian Ineichen.

Strategische Programme und Innovationen im Fokus

Mit den Initiativen „Simplify“ und „Grow“ will V-ZUG Effizienzsteigerungen realisieren und neue Wachstumspotenziale erschließen. Gleichzeitig investiert das Unternehmen in seine Produktionsstruktur, etwa mit der vollständigen Inbetriebnahme der vertikalen Fabrik „Zephyr Ost“, die Produktions-, Montage- und Logistikprozesse an einem Standort bündelt.

Auch die Führung wurde gezielt verstärkt: Seit April 2025 steht Christoph Kilian an der Spitze des Unternehmens. Weitere personelle Veränderungen sollen insbesondere die internationale Expansion unterstützen.

Parallel treibt V-ZUG die Weiterentwicklung seines Produktportfolios voran. Neue Gerätegenerationen setzen auf höhere Energieeffizienz, verbesserte Funktionalität und Premiumdesign. Im Servicebereich erreichte das Unternehmen zuletzt eine Ersterledigungsquote von über 90 Prozent sowie einen Net Promoter Score von 79.

CEO Christoph Kilian sieht das Unternehmen gut aufgestellt: „Jetzt geht es darum, unsere operative Exzellenz weiter zu steigern und unsere starke Marktposition in der Schweiz sowie in ausgewählten internationalen Märkten auszubauen.“

Servicequalität immer wichtiger

Die Entwicklung bei V-ZUG passt in das aktuelle Bild der europäischen Hausgerätebranche. Nach den starken Jahren während der Pandemie bleibt die Nachfrage vielerorts verhalten. Besonders projektgetriebene Segmente – etwa im Neubau und im Premiumküchenbereich – reagieren empfindlich auf die schwache Baukonjunktur und die gedämpfte Konsumstimmung.

Viele Hersteller reagieren darauf mit Effizienzprogrammen, Produktinnovationen und einer stärkeren internationalen Ausrichtung. Gerade im Premiumsegment gewinnen Markenpositionierung, Energieeffizienz und Servicequalität weiter an Bedeutung, um Wachstum und Margen mittelfristig wieder zu steigern.

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Moderates Wachstum trotz Gegenwinds

In einem von wirtschaftlichen Unsicherheiten geprägten Jahr konnte Miele seine Marktposition stabilisieren und leicht ausbauen. „Das Jahr 2025 war von zahlreichen Herausforderungen geprägt. Dennoch konnten wir unsere Marktposition behaupten und zugleich Zukunftsthemen gezielt vorantreiben“, sagte Dr. Reinhard Zinkann, Geschäftsführender Gesellschafter bei Miele.

Besonders dynamisch entwickelte sich das Geschäft mit professionellen Anwendungen. Die Business Unit Professional trägt inzwischen mehr als eine Mrd. Euro zum Umsatz bei und brachte 2025 unter anderem neue Lösungen für Medizin-, Labor- und Wäschereitechnik auf den Markt. Auch im Hausgerätebereich setzte das Unternehmen vor allem im Küchensegment Impulse – etwa mit einer modularen Outdoor-Küche, einer neuen Dampfgarschublade sowie dem vernetzten Kochsystem „M Sense“, das auf der IFA 2025 vorgestellt wurde.

Investitionen und Portfolioerneuerung

Parallel treibt Miele seine langfristige Wachstumsstrategie voran. „Wir investieren konsequent in die Welt, auch wenn sie unruhig ist“, erklärte Zinkann. Bis 2028 will das Unternehmen rund 60 Prozent seines Produktportfolios erneuern und damit den Premiumanspruch weiter stärken.

In den Jahren 2024 und 2025 investierte Miele weltweit 468 Mio. Euro, davon rund 300 Mio. Euro in Deutschland. Das Ziel, bis 2028 insgesamt 500 Mio. Euro in den Standort Deutschland zu investieren, bleibt bestehen. Die Mittel fließen unter anderem in die Modernisierung von Werken, Entwicklungs- und Schulungszentren sowie in internationale Experience Center.

Performance-Programm abgeschlossen

Ein wichtiger Baustein der Transformation war das Miele Performance Program, das Ende 2025 abgeschlossen wurde. Es zielte darauf ab, Kostenstrukturen zu verbessern und die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Das Einsparziel von 500 Mio.Euro wurde erreicht.

„Miele kann Wandel. Das haben wir in unserer Geschichte mehrfach bewiesen“, sagte Rebecca Steinhage, Geschäftsführerin Human Resources & Corporate Affairs. „Mit dem Performance Program haben wir unsere Wettbewerbsfähigkeit gestärkt und das Unternehmen zukunftsfest aufgestellt.“

KI und Vernetzung im Fokus

Strategisch setzt der Hausgerätehersteller künftig stärker auf Digitalisierung, vernetzte Geräte und Künstliche Intelligenz. Anwendungen wie „Smart Food ID“ oder „AI Diagnostics“ sollen Kunden zusätzlichen Komfort bieten und etwa vorausschauende Wartung ermöglichen.

„Das besondere Vertrauensverhältnis, das viele Kunden mit Miele verbinden, ist für uns der Maßstab bei Entwicklung und Einsatz von KI-Lösungen in unseren Produkten“, erklärte Dr. Markus Miele, Geschäftsführender Gesellschafter.

Zugleich betont das Unternehmen weiterhin seinen Qualitätsanspruch: Seit 2025 gewährt Miele auf die Motoren von Waschmaschinen, Trocknern und Waschtrocknern 25 Jahre Garantie. „Wir geben Garantien in einer Zeit ohne Garantien“, so Markus Miele.

Küchenlösungen und Innovationen als Treiber

Die Zahlen unterstreichen die derzeit verhaltene Marktdynamik in der Hausgerätebranche. Nach den Boomjahren während der Pandemie bewegt sich der Markt vielerorts auf einem niedrigeren Niveau. In diesem Umfeld gelingt Miele als Premiumanbieter zumindest ein moderates Wachstum – vor allem dank Küchenlösungen, Innovationen im Einbaugerätebereich und dem wachsenden Professional-Segment.

Für den Elektrofachhandel und Küchenfachhandel ist dabei insbesondere die strategische Ausrichtung relevant: Miele setzt weiter auf hochwertige Einbaugeräte, vernetzte Küchensysteme und KI-gestützte Funktionen, die Differenzierung im Premiumsegment ermöglichen sollen. Gleichzeitig zeigt der Ausbau des Professional-Geschäfts, dass Hersteller zunehmend zusätzliche Wachstumsfelder außerhalb des klassischen Hausgerätegeschäfts erschließen.

Ausblick

Für 2026 bleibt das Umfeld volatil. Geopolitische Unsicherheiten, Kostenentwicklungen und Lieferketten bleiben Risikofaktoren. Dennoch blickt Miele vorsichtig nach vorn: „Wir blicken auf das Jahr 2026 verhalten optimistisch und rechnen mit einer moderat positiven Umsatzentwicklung, allerdings weiterhin unter hohem Wettbewerbsdruck“, sagte Markus Miele.

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„Nach den deutlichen Korrekturjahren, die auf das Pandemie-bedingte Nachfragehoch in 2020 und 2021 eingesetzt hatten, sahen wir 2025 eine klare Stabilisierung des Marktes. Investitionen in neue Technologien – etwa im Bereich Gaming oder bei leistungsstarken IT-Produkten – sowie ein insgesamt wieder etwas robusteres Konsumklima haben zu dieser Entwicklung beigetragen. Gleichzeitig zeigt sich, dass sich Austauschzyklen in einigen Segmenten verlängern – auch dank langlebiger Produkte“, erklärt Carine Chardon, Geschäftsführerin der GFU Consumer & Home Electronics GmbH.

Elektrohausgeräte wachsen leicht

Im Segment der Elektrohausgeräte legte der Umsatz insgesamt leicht zu. Der Markt wuchs um 0,5 Prozent auf 17,4 Mrd. Euro. Wachstumstreiber waren vor allem Elektrokleingeräte, deren Umsatz um 3,7 Prozent auf 8 Mrd. Euro stieg. Ausschlaggebend hierfür waren unter anderem Innovationen bei Komfortfunktionen, Multifunktionalität sowie eine stabile Nachfrage nach Küchen- und Haushaltshelfern.

Anders entwickelte sich der Markt für Elektrogroßgeräte. Hier sank der Umsatz um 2,7 Prozent auf 9,4 Mrd. Euro. Hauptgrund ist eine weiterhin verhaltene Ersatznachfrage: Viele Anschaffungen wurden bereits während der pandemiebedingten Investitionsphase vorgezogen.

Für das Jahr 2026 erwartet die Branche wieder moderates Wachstum. Impulse könnten unter anderem von energie- und ressourceneffizienten Haushaltsgeräten sowie einer anziehenden Baukonjunktur ausgehen, die insbesondere das Segment der Einbaugeräte im zweiten Halbjahr beleben dürfte.

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Der „Kuchen“ wird kleiner und anders verteilt

Ein wesentlicher Treiber dieser Entwicklung: das sich radikal verändernde Konsumverhalten. Der „Kuchen“ der Haushaltsausgaben wird nicht nur kleiner, sondern er wird auch völlig anders verteilt, sagt Dr. Martin Schulte. Während die Gesamtausgaben für den Konsum in den letzten fünf Jahren von 6,5 auf 5,5 Prozent gesunken seien, treffe es die Weiße und Braune Ware besonders hart. Oder mit Blick ins echte Leben: „Der moderne Konsument spart bei der Waschmaschine, ist aber bereit, hunderte Euro für Lifestyle-Produkte wie Proteinpulver, Streaming-Abos oder High-End-Gravel-Bikes auszugeben.“ Das physische Standardprodukt verliert gegenüber dem „kleinen Luxus des Alltags“ strukturell an monetärem Stellenwert.

Die gefährliche Preis-Leistungs-Schere

Zusätzlich gerät der Handel in eine gefährliche Preis-Leistungs-Schere aus Angebot und Nachfrage. „Wir beobachten ein massives ,Trading Down‘, bei dem Kunden innerhalb einer Produktkategorie tendenziell zu günstigeren Modellen greifen.“ Gleichzeitig klaffe eine Lücke bei der Inflation: Während die allgemeinen Lebenshaltungskosten um ca. 20 Prozent gestiegen seien, legten die Preise für Elektrogeräte im gleichen Zeitraum nur um 15 Prozent zu. Diese Differenz von 5 Prozent fressen die steigenden Kosten für Mieten, Personal und Logistik direkt auf, ohne dass die Industrie diesen Effekt durch nominelle Preiserhöhungen derzeit ausgleichen könne.

Asiatische Giganten als „Idealo auf Steroiden“

Erschwert wird die Lage durch den massiven Markteintritt asiatischer Giganten, die Schulte als „Idealo auf Steroiden“ bezeichnet. Mit Akteuren wie Temu und dem vor dem Deutschlandstart stehenden Joybuy (JD.com) betreten Player die Bühne, die nach völlig anderen Regeln spielen. JD.com agiere nicht als klassischer Marktplatz, sondern als echter Händler mit einer unfassbaren Einkaufsmacht von 75 Mrd. Dollar allein im Consumer-Electronics-Bereich. Ihr Ziel sei keine Handelsmarge, sondern die maximale Auslastung ihrer Logistikmaschinerie. Dieser Fokus auf Volumen und „Same Day Delivery“ setze den lokalen Handel unter einen beispiellosen Druck.

Ein ähnliches Szenario beschreibt auch Olaf Nedorn, Geschäftsführer von exquisit Hausgeräte, der in der vergangenen Woche beim Rotary Club Köln Dom über mögliche tektonische Verschiebungen im Handel sprach und dabei den Blick gezielt auf die Hausgerätebranche richtete. Nedorn ordnet die aktuellen Entwicklungen in einen größeren strukturellen Zusammenhang ein: Während viele Marktteilnehmer noch in klassischen Kategorien wie Marke gegen Marke denken, verschiebt sich der Wettbewerb seiner Einschätzung nach zunehmend auf eine andere Ebene. „Der Wettbewerb verschiebt sich gerade fundamental – weg von Marke gegen Marke, hin zu System gegen System“, betonte Nedorn in seinem Vortrag. Plattform, Logistik und Daten würden dabei immer stärker zu einem geschlossenen Handelskreislauf verschmelzen, in dem der Zugang zum Kunden und die Kontrolle über Daten zu den entscheidenden strategischen Vermögenswerten werden.

Neue Logik der Wertschöpfung

Damit ergänzt Nedorns Analyse die Diagnose von Dr. Martin Schulte um eine strukturelle Perspektive auf die Branche: Während sinkende Konsumausgaben, Preisdruck und neue Wettbewerber den Markt kurzfristig belasten, verändert sich gleichzeitig die Logik der Wertschöpfung im Handel: Wert entsteht immer weniger durch das physische Produkt selbst, sondern durch die Steuerung von Nachfrage, Verfügbarkeit und Service entlang der gesamten Customer Journey. „Logistik ist längst nicht mehr nur ein Kostenfaktor – sie wird zum Markenversprechen“, so Nedorn. Wer heute Geschwindigkeit, Integration und Datenkompetenz beherrsche, kontrolliere zunehmend auch die Schnittstelle zum Kunden.

Für den Hausgerätehandel bedeutet das einen tiefgreifenden Paradigmenwechsel. Differenzierung entsteht künftig weniger über Sortiment oder Preis, sondern über Systemkompetenz: über die Fähigkeit, Plattformen, Daten, Logistik und Service zu einem funktionierenden Ökosystem zu verbinden. In diesem Modell verändert sich auch die Rolle des stationären Handels. Die Fläche wird nicht mehr nur zum Verkaufsraum, sondern zunehmend zum Service-Hub und Datencenter, das Beratung, Installation, After-Sales-Services und Kundendaten miteinander verknüpft.

Die anschließende Diskussion im Rotary Club zeigte laut Nedorn deutlich, dass viele Marktteilnehmer diese Verschiebung bereits spüren, auch wenn ihre Konsequenzen noch nicht überall vollständig durchdacht sind. Genau hier schließt sich der Kreis zu den zuvor beschriebenen Marktveränderungen: Wenn Plattformen, KI-gestützte Preisvergleiche und globale Logistiksysteme den Wettbewerb beschleunigen, kann der Fachhandel nur bestehen, wenn er selbst Teil eines leistungsfähigen Systems wird – oder ein eigenes aufbaut. Die Zukunft des Hausgeräte-Retail entscheidet sich damit nicht allein im Regal oder im Preisvergleich, sondern in der Architektur der Systeme, die hinter dem Handel stehen.

KI verändert den Kaufprozess radikal

Die technologische Beschleunigung durch Künstliche Intelligenz verschärfe den Wettbewerb zusätzlich, so Dr. Martin Schulte. Für den Experten zeichnet sich ganz klar ab: KI-Tools wie Gemini oder Perplexity werden zum Standard-Shopping-Berater und ermöglichen eine totale Preistransparenz innerhalb von Millisekunden. Käufe wandern so blitzschnell vom deutschen Fachhandel ins EU-Ausland ab oder landen bei Graumarkthändlern, die Reimporte geschickt über Marktplätze steuern – keine Utopie, sondern schon bald bittere Realität. „Wenn wir die Konsumenten hier nicht aktiv mitnehmen und aufklären, droht ein signifikanter Abfluss von Kaufkraft aus den etablierten Kanälen.“

D2C und Konsolidierung verschieben die Machtverhältnisse

Parallel dazu forcieren die Hersteller den Direktvertrieb (D2C), dessen Anteil bis 2030 auf – Schätzungen zu Folge -bei 20 Prozent steigen soll. Gleichzeitig konzentriere sich die Produktion weltweit auf immer weniger, riesige Player, was die Verhandlungsmacht des Handels massiv schwächt. Es ist eine einfache mathematische Formel: Wenn die Gegenseite immer größer wird, bleibt am Ende weniger Marge beim Händler hängen. „Wer heute mit margenschwachen Produkten wie jenen von Apple kämpft, muss aufpassen, dass dieses Modell nicht das gesamte Sortiment durchdringt und noch mehr Wertschöpfung aus dem System nimmt.“

Wo liegt die Chance für den Fachhandel?

Trotz dieser harten Analyse gibt es laut Dr. Martin Schulte klare Chancen. Die asiatischen Volumen-Giganten trimmen alles auf Schnelligkeit und Umschlag – komplexe Beratung, physische Nähe und eine echte Shopping-Experience sind für deren Geschäftsmodell oft unrentabel. Hier muss der Fachhandel ansetzen: mit einer fehlerfreien Exekution im Service und einer klaren Fokussierung auf Premium-Nischen außerhalb des Massen-Mainstreams. Wandel kommt durch Ehrlichkeit – und es ist jetzt an der Zeit, die nostalgische Brille abzusetzen, um die Zukunft aktiv zu gestalten.

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Trotz eines anspruchsvollen Geschäftsumfelds erzielte das Unternehmen im Geschäftsjahr 2024/25 ein positives Betriebsergebnis. Mit rund 1.100 Standorten erwirtschaftete Euronics einen Zentralumsatz von 1,313 Mrd. Euro: Zum Vergleich: Im Geschäftsjahr 2023/24 lag der ZR-Umsatz bei 1,35 Mrd. Euro mit 1.245 Standorten. Gleichwohl wurde eine Warenrückvergütung an die Mitglieder ausgeschüttet, was die wirtschaftliche Stabilität unterstreicht

Dennoch ist die Marktlage angespannt. Benedikt Kober beschreibt die Situation eindringlich: „Insgesamt haben wir in der gesamten Branche eine Situation, wie ich sie in den letzten 30 Jahren so noch nicht erlebt habe.“ Statt kurzfristiger Schwankungen beobachtet der Verband eine anhaltende Seitwärtsbewegung mit negativen Ausschlägen. „Die Erholung ist bisher nicht eingetreten“ – eine Einschätzung, die den strategischen Handlungsdruck verdeutlicht.

Verändertes Konsumverhalten und steigender Preisdruck

Neben konjunkturellen Unsicherheiten prägen strukturelle Veränderungen das Konsumverhalten. Vorweggenommene Käufe aus der Corona-Zeit, eine stärkere Priorisierung von Urlaub und Freizeit sowie Homeoffice-Effekte verschieben Nachfrage und Frequenzen im Handel, betonte Kober. Hinzu kommen geopolitische Spannungen und steigende Logistikkosten. Lieferengpässe bei zentralen Produktkategorien wie Notebooks, Smartphones oder Waschmaschinen gehören demnächst zur Tagesordnung. Kober machte deutlich, dass Preissteigerungen unausweichlich sind: „Die Produkte wird es zu den alten Preisen nicht mehr geben. Geräte mit schlechterer Ausstattung werden dann 200 Euro mehr kosten. Das wird eine echte Challenge. Aber wir werden dem Konsumenten irgendwann reinen Wein einschenken müssen.“ Die Konsequenz: Der Handel muss sich stärker auf Differenzierung und margenstarke Segmente konzentrieren.

Premium statt „Box-Moving“: Strategische Fokussierung

Die Antwort von Euronics liegt in einer klaren Positionierung im Premium-Segment. Die Zahlen belegen diese Ausrichtung: Bei Waschmaschinen liege der Durchschnittspreis 29 Prozent höher als im Markt, bei großen Fernsehern über 75 Zoll seien es 49 Prozent mehr, bei Kaffeevollautomaten 16 Prozent. Nicht höhere Preise für identische Produkte, sondern der Verkauf hochwertigerer Geräte sei der Unterschied. „Premium ist unser größtes Asset.“

Parallel dazu betont die Verbundgruppe gegenüber der Industrie die Notwendigkeit profitabler Zusammenarbeit. Benedict Kober formulierte klar: „Unsere Mitglieder leisten durch Kundennähe, Fachkompetenz und Service einen signifikanten Mehrwert, für den wir auch adäquat entlohnt werden wollen.“ Wachstum soll deshalb künftig noch stärker an Ertragsqualität geknüpft werden

„Kompass Blau“: Operative Schärfung der Strategie

Mit der Fünfjahresstrategie „Game Changer 2030“ hatte Euronics bereits 2025 einen langfristigen Rahmen definiert. Nun folgt mit „Kompass Blau“ die operative Konkretisierung. Ziel ist ein klar strukturiertes Vertriebslinienkonzept mit verbindlichen Leitplanken für Mitglieder und Industriepartner

Brendan Lenane beschreibt den Anspruch: „Mit Kompass Blau schlagen wir eine zukunftsweisende Richtung ein, mit der wir den Veränderungen der Marktlage entgegentreten und nicht nur unseren Mitgliedern, sondern vor allem auch der Industrie, Wege der optimalen Vermarktung im hybriden Marktumfeld eröffnen.“

Damit positioniert sich Euronics als strukturgebender Ordnungsrahmen zwischen Industrie und Fachhandel, mit klarer Sortiments- und Vermarktungslogik sowie effizienteren Prozessen. Auch regulatorisch werde die Marke geschärft. Lenane verwieß auf das Prinzip eines selektiven Vertriebssystems: „Es ist am Ende wie ein selektives Vertriebssystem (SDS). Nur wer autorisiert ist, darf die Ware unter der Marke Euronics verkaufen.“

Wachstumspotenziale und neue Geschäftsfelder

Trotz gedämpfter Konsumstimmung sieht Euronics gezielte Wachstumsfelder: Themen wie Robotik, energieeffiziente Geräte, Pet Care oder E-Scooter in den Fokus. Die Perspektiven für das laufende Geschäftsjahr sind eher ernüchternd: Bis zum 30.09.2026 rechnet Euronics nicht mit einer nachhaltigen Erholung. Aktionszeiträume wie die „Black Week“ gewinnen an Bedeutung, die Nachfrage konzentriere sich stärker auf einzelne Peaks.

Marke, Fläche und hybride Stärke

Auch auf Markenebene will Euronics die Position weiter festigen. Der Net Promoter Score bestätige die Entwicklung: stabil auf Platz drei hinter Amazon und MediaMarkt Mit der WM-Kampagne „Für mein bestes Vereinsheim der Welt“ setzt die Gruppe auf eine Verbindung aus nationaler Sichtbarkeit und lokaler Verwurzelung.

Parallel wird mit „XXL NXT“ das stationäre Großflächenformat weiterentwickelt. Digitale Elemente, Retail Media und neue Servicemodelle sollen Beratungsstärke und Effizienz verbinden. Kober bringt die Vorgehensweise unmissverständlich auf den Punkt:
„Wir brauchen Dienstleistungen. Wir müssen stationär die ‚Extra-Meile‘ gehen, um Kunden zu überzeugen.“

Fazit: Struktur, Partnerschaft und klare Prioritäten

Die strategische Stoßrichtung ist eindeutig: Mit „Kompass Blau“ als operativem Nordstern konkretisiert die Verbundgruppe ihre Transformation hin zu mehr Struktur, klarer Markenführung und engerer Industriepartnerschaft. In einem Markt, der von Unsicherheit, Preissteigerungen und veränderten Konsumgewohnheiten geprägt ist, setzt Euronics auf Premium, Service und hybride Stärke – und verbindet Wachstum konsequent mit Profitabilität.

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Rund 1.200 Teilnehmer sowie mehr als 80 Prozent der Gesellschafterbetriebe nutzten die Veranstaltung zum Austausch über Markttrends, operative Schwerpunkte und die langfristige Ausrichtung der Verbundgruppe

Im Zentrum stand die „expert-Strategie 2030+“, mit der die Kooperation auf ein Marktumfeld reagiert, das von Konsumzurückhaltung, zunehmender Marktkonzentration, wachsendem Online-Preisdruck und neuen Wettbewerbern – insbesondere aus Asien – geprägt sei.

Mehrwert als Leitmotiv in herausfordernden Zeiten

Zum Auftakt der Tagung ordnete Dr. Stefan Müller, Vorstandsvorsitzender expert, die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ein: „Die aktuellen Marktbedingungen fordern uns in besonderem Maße. Gerade deshalb ist es wichtig, dass wir als Kooperation eng zusammenstehen und unsere Ressourcen gezielt einsetzen. Unser Anspruch ist es, nachhaltig Mehrwert für unsere Kunden und unsere Partner zu schaffen“

Dieser Anspruch sei programmatisch im strategischen Leitbild verankert: Ertrag, Marktrelevanz, Wachstum, Digitalisierung sowie die konsequente Ausrichtung auf stationäre und digitale Vertriebskanäle bilden das Fundament, getragen von qualifizierten Mitarbeitern.

Müller betont dabei die Verbindlichkeit der Umsetzung: „Nur wenn wir diese Schwerpunkte exakt umsetzen, können wir unseren Gesellschaftern eine verlässliche Perspektive geben und gemeinsam wettbewerbsfähig bleiben“ Gerade für die Elektrohausgerätebranche mit ihren beratungsintensiven Produkten und steigenden Serviceanforderungen ist diese strategische Klarheit von zentraler Bedeutung.

Vier Handlungsfelder bis 2030

Konkret definiert die expert-Strategie vier zentrale Handlungsfelder: die Weiterentwicklung der Online-Aktivitäten als Ergänzung des stationären Geschäfts, die gezielte Förderung und Qualifizierung der Fachberater, interne Effizienz- und Veränderungsprozesse sowie die strategische Fokussierung auf starke Partnerschaften

Damit reagiert die Verbundgruppe auf eine Marktsituation, die unter anderem durch „hohen Preisdruck durch Online Pure-Player“, „Amazon als Maßstab für Convenience“ und eine zunehmende Konzentration im Markt gekennzeichnet ist. Die strategische Stoßrichtung ist klar: Relevanz bei Industriepartnern erhöhen, Effizienz steigern und gleichzeitig die Beratungskompetenz am POS ausbauen.

Partnerschaft und Sortimentsstrategie als Wettbewerbshebel

Holger Pöppe, Vertriebsvorstand expert, unterstrich die zunehmende Dynamik auf Lieferantenseite: „Die Marktlandschaft verändert sich rasant. Neue Marken – insbesondere aus China – kommen hinzu und erhöhen den Wettbewerbsdruck. Deshalb investieren wir in unsere Zusammenarbeit mit der Industrie, gestalten attraktive Bedingungen und sorgen so dafür, dass unsere Gesellschafterbetriebe direkt von stabilen, planbaren Rahmenbedingungen profitieren.“

Zentral sei dabei eine klar definierte Sortimentsstrategie: „Die Konzentration auf verlässliche Partner – die richtigen Produkte zum passenden Preis – schafft die Grundlage, um die Standorte langfristig zukunftssicher, wachstumsorientiert und wettbewerbsstark zu entwickeln.“

Für die Sortimentspolitik bedeutet das: Frequenz-Bringer zur Sicherung der Markt- und Online-Relevanz sowie ein Fachhandels-Sortiment als Margenbasis.

„Kunden zu Fans machen“: Beratung als Differenzierungsmerkmal

Ein zentrales Element der Strategie bleibt die Qualifizierung der Mitarbeiter. Pöppe bringt es auf den Punkt: „Kompetente Fachberatung bleibt unser entscheidender Wettbewerbsvorteil“. Deshalb wird die Schulungsoffensive 2026 fortgesetzt, unter anderem mit Schwerpunkt auf Weiße Ware – Einbau-Großgeräte und Kleingeräte – sowie weiteren beratungsintensiven Warengruppen.

Parallel zeigt der interne Wettbewerb „experten Performance Cup“ messbare Fortschritte entlang der Customer Journey: Steigerungen beim Cross-Selling von Garantieverlängerungen (+55 %) und Zubehör (+30 %) sowie eine Verbesserung der Google-Bewertungen um 0,2 Sterne.

Christoph Komor, Vorstand Einzelhandel, bewertet dies so: „Wir machen Engagement und unternehmerischen Erfolg sichtbar. Der Austausch über erfolgreiche Konzepte motiviert und stärkt die gesamte Verbundgruppe.“ Und weiter: „Wir bauen zielgerichtet die Kundenzufriedenheit aus und steigern gleichzeitig die regionale Sichtbarkeit im digitalen Umfeld.“

Recht auf Reparatur: Service als strategische Plattform

Ein besonders relevantes Thema für die Elektrohausgerätebranche ist das politische und regulatorische Umfeld – insbesondere das „Recht auf Reparatur“. Expert engagiert sich hier gemeinsam mit Wertgarantie, ElectronicPartner und Euronics. Mehr dazu hier.

Komor betonte die Bedeutung branchenübergreifender Allianzen: „In einer zunehmend komplexen Marktdynamik braucht es starke Allianzen. Wenn wir unsere Interessen bündeln, erhöhen wir die Sichtbarkeit des mittelständischen Fachhandels und verschaffen ihm mehr Gewicht.“

Operativ baut expert auf eine solide Infrastruktur mit 136 Werkstätten und 230 Annahmestellen bundesweit. Ergänzend wird ein KI-gestützter „expert-KI-Ratgeber“ eingeführt, der Mitarbeiter bei Servicefragen und rund um das Thema „Recht auf Reparatur“ unterstützt

Damit positioniert sich die Kooperation nicht nur als Vertriebseinheit, sondern als Service- und Reparaturplattform – ein klarer Kontrapunkt zu rein preisgetriebenen Online-Modellen.

Wirtschaftliche Stabilität trotz Konsumzurückhaltung

Finanzvorständin Daniela Schreckling ordnete abschließnd die aktuelle Lage nüchtern ein: „Das noch laufende Geschäftsjahr ist von einer spürbaren Konsumzurückhaltung geprägt. In diesen ambitionierten Zeiten ist ein aktives Kosten- und Bestandsmanagement von zentraler Bedeutung.“

Für das laufende Geschäftsjahr rechnet die expert-Gruppe mit einem Umsatz von knapp über 2 Mrd. Euro bei leicht positivem Ergebnis – ein Zeichen für Stabilität in einem schwierigen Marktumfeld. Zum Vergleich: Im Geschäftsjahr 2023/24 lag der ZR-Umsatz bei 2,23 Mrd. Euro.

Fazit: Relevanz durch Kompetenz, Kooperation und Konsequenz

Mit der „Strategie 2030+“ definiert expert die Rolle des mittelständischen Fachhandels neu: nicht über Preisführerschaft, sondern über Beratungsqualität, Servicekompetenz, Reparaturinfrastruktur und starke Industriepartnerschaften. Oder wie Dr. Stefan Müller abschließend zusammenfasste: „Mit der expert-Strategie 2030+ haben wir eine solide Grundlage geschaffen, um unseren Weg entschlossen fortzusetzen.“

Für die Mitglieder bedeutet das: Zukunftsfähig ist, wer stationäre Stärke, digitale Reichweite und Serviceorientierung strategisch miteinander verbindet.

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Rund 3.000 Teilnehmende informierten sich am 1. und 2. März über Neuheiten, Trends und Angebote aus der Consumer Electronics- und Home Appliances-Branche. In der gemeinsamen Messehalle 9 präsentierten sich insgesamt 200 Aussteller

Neben dem Ordergeschäft stand vor allem der persönliche Austausch im Fokus. Erstmals luden die beiden Kooperationen alle Messeteilnehmenden zu einem gemeinsamen Get together ein. Die Abendveranstaltung bot eine zusätzliche Plattform für Networking und vertiefende Gespräche nach dem ersten Messetag

Verbundgruppen ziehen positives Fazit

Für Benedict Kober, Sprecher des Vorstands von Euronics Deutschland, und Dr. Stefan Müller, Vorstandsvorsitzender expert, war die KOOP auch am neuen Standort ein Erfolg: „Wir blicken auf ereignisreiche Tage in Hannover zurück. Wie jedes Jahr, boten uns sowohl die KOOP als auch unsere unternehmenseigenen Veranstaltungen eine hervorragende Gelegenheit, mit Euronics-Mitgliedern, expert-Gesellschaftern und Industrie- und Dienstleistungspartnern in den direkten Austausch zu treten. Unser besonderer Dank gilt allen Ausstellern sowie allen Beteiligten, die die Veranstaltung maßgeblich organisiert haben. Die hervorragende Vorbereitung und reibungslose Umsetzung vor Ort haben wesentlich zum Erfolg der KOOP beigetragen. Wir freuen uns sehr, den Branchentreff auch im kommenden Jahr wieder gemeinsam in Hannover auszurichten.“

Die Fortsetzung ist bereits terminiert: Am 21. und 22. Februar 2027 laden die beiden Verbundgruppen erneut zur KOOP nach Hannover ein

Darüber hinaus wird das Kooperationskonzept 2026 auch auf der IFA sichtbar: ElectronicPartner, Euronics und expert treten dort erstmals mit einem gemeinsamen Messestand auf

Die KOOP 2026 hat mit ihrer Premiere in Hannover organisatorisch wie inhaltlich überzeugt. Hohe Besucherzahlen, ein erweitertes Networking-Format und strategisch ausgerichtete Industrieauftritte zeigen: Die Messe bleibt ein zentrales Order- und Dialogformat für den mittelständischen Elektrofachhandel.

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Gemeinsame Positionierung zur Umsetzung der EU-Vorgaben

Im Mittelpunkt steht ein offener Kooperationsansatz, der Know-how, bestehende Servicelösungen und Ressourcen bündelt. „Mit dieser Zusammenarbeit bieten wir den angeschlossenen Handels- und Servicebetrieben Unterstützung und die Möglichkeit, sich aktiv an der Gestaltung und praxisorientierten Umsetzung des Rechts auf Reparatur zu beteiligen. Der offene Ansatz ermöglicht es, Know-how zu bündeln, vorhandene Servicelösungen einzubringen und gemeinsam nachhaltige und innovative Lösungen zu entwickeln“, beschreibt Patrick Döring, Vorstandsvorsitzender bei Wertgarantie, die Grundlagen der Zusammenarbeit.

Angesichts der Komplexität der neuen regulatorischen Anforderungen setzen die Partner bewusst auf Geschlossenheit. „Die Herausforderungen der neuen gesetzlichen Vorgaben sind vielfältig. Nur gemeinsam können wir Ressourcen effizient nutzen, den Fachhandel sowie Servicebetriebe gezielt bei der Umsetzung unterstützen und bundesweit den nachhaltigen Gerätegebrauch für Konsumenten fördern“, erklärt Matthias Assmann, Vorstand von Electronic Partner.

Über die reine Umsetzung gesetzlicher Vorgaben hinaus verstehen die Beteiligten das Thema Reparatur als strategischen Hebel für Wertschöpfung und Klimaschutz. „Wir verfolgen das klare Ziel, die lokalen Wertschöpfungsketten zu stärken, Ressourcen zu schonen und den Klimaschutz sowie die Kreislaufwirtschaft voranzubringen. Gleichzeitig wollen wir als verlässliche Ansprechpartner für Konsumenten rund um das Thema Recht auf Reparatur wahrgenommen werden“, betont Brendan Lenane, Vorstand bei Euronics Deutschland.

Welche Tragweite das Thema für den Fachhandel hat, unterstreicht Christoph Komor, Einzelhandelsvorstand von expert: „Das Recht auf Reparatur ist ein strategisches Querschnittsthema, das Umwelt-, Wirtschafts-, Verbraucher-, Digital- und Sozialpolitik gleichermaßen berührt. Für den Elektrofachhandel geht es dabei nicht nur um regulatorische Vorgaben, sondern um die Frage, wie Reparatur dauerhaft wirtschaftlich tragfähig und organisatorisch verlässlich umgesetzt werden kann. Mit dem Positionspapier schaffen wir eine gemeinsame Grundlage, um klare, praktikable Rahmenbedingungen zu definieren, die Interessen des Fachhandels gebündelt zu vertreten und unsere Standorte als kompetente Reparaturanlaufstellen nachhaltig zu stärken.“

Konkrete Maßnahmen und Signalwirkung für die Hausgerätebranche

Konkret streben die Verbundgruppen unter anderem eine Vereinbarung mit Industriepartnern an, um bei Reparaturen innerhalb der ersten 24 Monate einen verlängerten Gewährleistungszeitraum zu ermöglichen. Darüber hinaus sollen eine strukturierte Datenpflege und ein gezielter Datenaustausch im Bereich der Serviceleistungen etabliert sowie Schulungsmaßnahmen und Informationskampagnen für Fachhandelsmitarbeitende und Verbraucher ausgebaut werden.

Für die Elektrohausgerätebranche markiert die Kooperation einen strategischen Wendepunkt: Reparatur wird vom ergänzenden Service zum zentralen Wettbewerbs- und Profilierungsfaktor. Die gebündelte Positionierung großer Verbundgruppen stärkt die Verhandlungsbasis gegenüber der Industrie, fördert einheitlichere Rahmenbedingungen und rückt Servicekompetenz, Datenmanagement und Qualifizierung stärker in den Mittelpunkt. Damit wird deutlich, dass das Recht auf Reparatur nicht nur regulatorische Pflicht ist, sondern als Chance verstanden wird, Wertschöpfung, Kundenbindung und Kreislaufwirtschaft im Fachhandel nachhaltig zu verzahnen.

Während der Pressekonferenz machten alle Beteiligten deutlich, dass sie offen für weitere Kooperationsmitglieder seien. Denkbar wäre sicherlich, dass beispielsweise Telering oder EK Retail bei der Thematik Recht auf Reparatur mit ins Boot geholt werden.

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Mikromobilität wird Teil des Fachhandelsprofils

Die Kooperation ist eine direkte Reaktion auf die wachsende Nachfrage nach nachhaltigen Mikromobilitätslösungen. „Diese Vereinbarung ist ein wichtiger Meilenstein, um das Thema Mobilität sowohl in Deutschland als auch auf internationaler Ebene weiter zu forcieren“, erklärten John Olsen, CEO Euronics International, und Michael Maier, Senior Vice President Europe bei Pure Electric, in einem gemeinsamen Statement. „Indem wir die technologische Vorreiterrolle von Pure Electric mit der Beratungskompetenz und der Flächendeckung von Euronics kombinieren, schaffen wir einen direkten Mehrwert für Kunden, die nach smarten und ökologischen Transportmöglichkeiten suchen.“

Für die Elektrohausgerätebranche bedeutet dieser Schritt mehr als nur eine Sortimentserweiterung. E-Scooter entwickeln sich zunehmend zu einem margenstarken Zusatzgeschäft, das klassische Consumer Electronics und Haushaltsgeräte um den Bereich urbaner Mobilität ergänzt. Gerade der beratungsintensive Premiumbereich passt zum Profil des qualifizierten Fachhandels, der sich über Service, Kompetenz und Markenführung differenziert. Während der KOOP präsentierte Euronics auf der Verbandsfläche, wie sich die E-Scooter am PoS darstellen lassen – idealerweise im Gaming-Umfeld.

Dynamischer Wachstumsmarkt mit zweistelligen Raten

Der Markt für E-Scooter verzeichnet weiterhin ein dynamisches, zweistelliges Wachstum in Deutschland und Europa. In urbanen Räumen, in denen emissionsfreie Mobilität zunehmend politisch und gesellschaftlich priorisiert wird, habe sich der E-Scooter als feste Größe im Pendlerverkehr und bei der „letzten Meile“ etabliert. Wobei Mietmodelle in vielen Städten inzwischen durchaus kritisch gesehen wird. Um so mehr steigt der Bedarf, ein eigenes Modell zu besitzen.  

Für den Fachhandel eröffnet dies neue Frequenzpotenziale – insbesondere bei jüngeren, urbanen Zielgruppen. Gleichzeitig profitieren Händler von Cross-Selling-Effekten, etwa mit Zubehör, Versicherungs- oder Serviceangeboten. Die Integration in bestehende Beratungs- und Servicekonzepte – von Akkutechnologie bis Reparaturdienstleistungen – liegt nahe.

Premium-Positionierung stärkt Wertschöpfung

Pure Electric wurde im Jahr 2018 von Adam Norris, Unternehmer und Vater des Formel-1 Weltmeisters Lando Norris, gegründet und zählt heute zu den weltweit führenden Herstellern im Premiumsegment der E-Scooter. Seit seiner Gründung hat sich das Unternehmen dynamisch entwickelt und vertreibt seine Produkte heute in mehr als 15 Ländern an über 1.000 Distributionsstandorten. Pure Electric steht für technologische Innovation, herausragendes Design sowie hohe Sicherheits- und Portabilitätsstandards. Elf verschiedene, stylishe Modelle stehen im Sortiment zur Auswahl.

Genau hier liegt die strategische Relevanz für Euronics: Während der Markt insgesamt wächst, verschiebt sich die Nachfrage zunehmend von Einstiegsmodellen hin zu qualitativ hochwertigen, langlebigen Produkten. Für Euronics bedeutet das höhere Durchschnittspreise, bessere Margen und die Möglichkeit, sich klar vom reinen Onlinepreiswettbewerb abzugrenzen.

Elektrofachhandel braucht neue Sortimentsfelder

Die Partnerschaft von Euronics und Pure Electric steht exemplarisch für eine breitere Entwicklung im Elektrofachhandel: Die Grenzen zwischen klassischer Unterhaltungselektronik, Haushaltsgeräten und E-Mobility verschwimmen zunehmend. Mobilitätsprodukte werden Teil des vernetzten, nachhaltigen Haushalts – inklusive Ladeinfrastruktur, Energiemanagement und Smart-Home-Anbindung.

Mit der Integration von Pure Electric in das internationale Netzwerk positioniert sich Euronics als Anbieter ganzheitlicher, nachhaltiger Technologielösungen. Für die Branche ist das ein klares Signal: Mikromobilität ist kein Randthema mehr – sondern ein strategisches Wachstumsfeld mit Premiumanspruch.

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Die Groupe SEB, zu der Marken wie WMF, Rowenta, Tefal, Moulinex und Krups gehören, beschäftigt aktuell rund 32.000 Mitarbeiter. Angesichts der angekündigten 1.400 betroffenen Stellen in Europa dürfte auch die DACH-Region von den strukturellen Anpassungen betroffen sein. Die „Südwestpresse“ mutmaßt, dass in der Region 600 Stellen gestrichen werden.

Mit dem Abbauprogramm sollen die Kosten laut „Handelsblatt“ um 200 Mio. Euro gesenkt werden. Zunächst entstehen allerdings Restrukturierungskosten von 200 bis 250 Mio. Euro, für die entsprechende Rückstellungen gebildet werden sollen.

Rendite schwächer als erwartet

Hintergrund der Maßnahmen ist die schwächere Ertragsentwicklung im vergangenen Geschäftsjahr. Das operative Ergebnis aus der laufenden Geschäftstätigkeit (Operating Result from Activity, ORfA) sank 2025 um 25 Prozent auf 601 Mio. Euro, wie bei der Veröffentlichung der Geschäftszahlen bekannt gegeben wurde.Die operative Marge verringerte sich auf 7,4 Prozent nach 9,7 Prozent im Vorjahr. Belastend wirkten unter anderem Währungseffekte, US-Zölle sowie eine hohe Vergleichsbasis im Professional-Coffee-Geschäft

Konzernchef Stanislas de Gramont erklärte dazu in der Mitteilung: „In einem weiterhin komplexen Umfeld verzeichnete die Groupe SEB 2025 ein leichtes organisches Umsatzwachstum, jedoch einen deutlichen Rückgang der Profitabilität, was ein schwieriges Jahr widerspiegelt.“

Was die Zahlen belegen: Beim Umsatz zeigte sich der Konzern stabil. Die Erlöse beliefen sich auf 8,17 Mrd. Euro, was einem organischen Wachstum von 0,3 Prozent entspricht Der Nettogewinn lag bei 245 Mio. Euro. Die Dividende soll stabil bei 2,80 Euro je Aktie bleiben

Regional große Unterschiede bei der Entwicklung

Regional entwickelte sich das Geschäft unterschiedlich. In der Region EMEA legte die Groupe SEB organisch um zwei Prozent zu. Während sich viele westeuropäische Märkte solide entwickelten, blieb Deutschland hinter den Erwartungen zurück. Insbesondere im Bereich elektrisches Kochen gingen standen die Umsätze unter Druck.

Positiv hingegen entwickelten sich Kochgeschirr und Küchenutensilien sowie die Segmente Bodenpflege und Wäschepflege. Der Onlinevertrieb wuchs organisch um rund 10 Prozent, vor allem durch das Direct-to-Consumer-Geschäft. Das Professional-Business verzeichnete dagegen einen organischen Rückgang von 5,9 Prozent stabilisierte sich jedoch im zweiten Halbjahr

Mit dem 2026 startenden „Rebound“-Plan will die Groupe SEB wieder auf einen profitablen Wachstumskurs zurückkehren. Geplant sind ein beschleunigter Innovationsrhythmus, der verstärkte Einsatz künstlicher Intelligenz, eine stärkere Digitalisierung von Marketing und Vertrieb sowie das besagte Einsparprogramm von 200 Mio. Euro bis Ende 2027.

Für 2026 erwartet der Konzern wieder steigende operative Ergebnisse – die strukturellen Einschnitte markieren jedoch eine Phase tiefgreifender Neuaufstellung für den Konzern.

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Mehr als zwei Drittel der Befragten nutzen heute KI-basierte Chatbots regelmäßig. 69 Prozent setzen generative KI-Modelle vor allem ein, um sich schnell und gezielt zu informieren. Bereits rund ein Viertel verwendet digitale Assistenten konkret im Rahmen der Produktrecherche oder Kaufberatung (24 Prozent), bei den über 55-Jährigen liegt der Anteil mit 29 Prozent sogar über dem Durchschnitt. Damit etabliert sich KI zunehmend als fester Bestandteil des konsumbezogenen Entscheidungsprozesses.

Vom Informationstool zum digitalen Einkaufsberater

Besonders deutlich wird die wachsende Bedeutung bei der konkreten Vorbereitung von Kaufentscheidungen. 70 Prozent der KI-Nutzer geben an, entsprechende Systeme vor allem für das Einholen von Informationen und Empfehlungen vor dem Kauf einzusetzen. 64 Prozent nutzen KI für Preisvergleiche, 45 Prozent zur Analyse von Bewertungen.

Künftig dürfte sich der Fokus weiter verschieben: 74 Prozent können sich vorstellen, generative KI-Modelle verstärkt für Preisvergleiche und Angebotsprüfungen zu verwenden. Auch die Analyse von Produktbewertungen gewinnt an Bedeutung (56 Prozent), während das reine Einholen von Produktempfehlungen mit 63 Prozent etwas an Gewicht verliert.

„KI-Helfer werden zunehmend als vollumfängliche Einkaufsberater wahrgenommen, die Vorlieben und Verhaltensmuster interpretieren und in Echtzeit unterstützten“, beschreibt Carine Chardon, Geschäftsführerin der GFU Consumer & Home Electronics GmbH, die Rolle der Technologie im Einkaufsalltag von Konsument:innen.

Die Studie zeigt zudem, dass Nutzer von KI im Shopping-Kontext besonders technikaffin sind. 70 Prozent von ihnen kaufen häufig IT-Produkte wie Laptops, Tablets oder PCs online, 65 Prozent Smartphones und Telekommunikationsgeräte. Auch Haushalts-Kleingeräte wie Kaffeemaschinen oder Mixer werden von 64 Prozent dieser Gruppe regelmäßig online erworben. Für die Elektrohausgerätebranche signalisiert das ein hohes Potenzial in einer digital affinen und kaufbereiten Zielgruppe.

Hohe Akzeptanz – klare Erwartungen an Handel und Marken

Auffällig ist die enge Bindung vieler Anwender an ihre digitalen Assistenten. 73 Prozent der heutigen KI-Nutzer können sich vorstellen, künftig noch häufiger mit entsprechenden Systemen zu interagieren. Für 53 Prozent wäre der Wegfall virtueller KI-Assistenzen sogar ein spürbarer Verlust, und 41 Prozent empfinden KI mitunter wie einen Gesprächspartner. Insgesamt blickt die große Mehrheit optimistisch auf die Technologie: 88 Prozent sind überzeugt, dass generative KI-Modelle künftig selbstverständlich zum Alltag gehören werden. 63 Prozent sehen mehr Chancen als Risiken, und 62 Prozent glauben, dass KI die Lebensqualität verbessern wird.

Gleichzeitig bleiben kritische Aspekte präsent: 72 Prozent sorgen sich vor Fehlinformationen durch KI, 80 Prozent fordern eine stärkere gesellschaftliche Diskussion über den Umgang mit der Technologie.

Für Handel und Marken leitet die GFU daraus eindeutige Handlungsfelder ab. „Die Ergebnisse zeigen sehr klar, dass KI beim Einkaufsverhalten eine zunehmende Rolle spielt“, fasst Chardon zusammen. „Gerade beim Sondierungs- und Kaufprozess ist KI künftig unverzichtbar. Damit besteht die Notwendigkeit für Handel und Marken, Produktinformationen und Angebote für digitale Assistenten auffindbar und von KIs aufgreifbar zu gestalten. Gleichzeitig werden die populärsten KIs zum Nadelöhr für die Erreichbarkeit der Kunden – KI-Optimierung ist das neue SEO/SEA.“ Zugleich betont sie: „KI wird dabei nicht als Ersatz für menschliche Entscheidungen wahrgenommen, sondern als unterstützender, effizienter Sparring Partner.“

Für Unternehmen der Elektrohausgerätebranche bedeutet das, digitale Inhalte strategisch neu zu denken: Transparenz, Verständlichkeit und ein klarer Mehrwert in der Produktkommunikation werden entscheidend, um im Zeitalter KI-gestützter Kaufberatung sichtbar und relevant zu bleiben.

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• Handel 2030+: Zwischen Margendruck, Online-Dominanz und der Suche nach echter Relevanz

  25. Februar 202625. Februar 2026131

Wenn Daniel Kullmann auf Reisen geht, kommt der Head of Public Affairs bei EK Retail mit einer Fülle von Inspirationen und Ideen zurück. So auch von der CES in Las Vegas und der Spring Fair in Birmingham. Beide Messen zeigen eindrucksvoll, wohin sich der Handel bewegt: Künstliche Intelligenz wird zum Betriebssystem des Alltags, Smart Stores stehen vor dem Durchbruch und nachhaltige Technologien entwickeln sich zum echten Wettbewerbsfaktor. Im exklusiven Interview mit infoboard.de spricht Daniel Kullmann darüber, warum der Handel jetzt Prozesse und Geschäftsmodelle neu denken muss, welche Chancen in datengetriebenen Konzepten liegen – und weshalb am Ende trotz aller Technologie eines entscheidend bleibt: die menschliche Nähe zum Kunden.

Die wichtigsten Innovationen von der CES

Herr Kullmann, was waren für Sie aus Handelssicht die wichtigsten Innovationen auf der CES in Las Vegas? Und was hat Sie dort am meisten begeistert?

Die CES hat auch dem letzten Nostalgiker klargemacht, dass die rasante technologische Entwicklung und die Veränderungen des Konsumverhaltens die Transformation des Handels in den nächsten Jahren entscheidend beschleunigen werden. Wir müssen sowohl die Customer Experience als auch die internen Prozesse im Fachhandel neu denken.

Drei Themen haben mich in Las Vegas besonders beeindruckt. Es wurde erstens deutlich, dass KI weit mehr ist als ein Tool, das ein bestehendes System unterstützt. Die Technologie entwickelt sich zum dominierenden Betriebssystem des Alltags. Sie steuert im Handel Prozesse von der Sortimentsplanung über personalisierte Shopping-Empfehlungen und die dynamische Preisoptimierung in Echtzeit bis hin zur Organisation der nahtlosen Customer Journey ohne Stolperfallen zwischen der digitalen und stationären Welt.

Auch bei Connected Retail und Smart Home, dem zweiten Thema, lösen sich diese Grenzen weiter auf. Geräte kommunizieren miteinander, erkennen Bedarfe und lösen selbstständig Bestellungen aus. Das eröffnet völlig neue Geschäftsmodelle und verändert die Erwartungen an Verfügbarkeit, Service und Logistik.

Das dritte Thema sind nachhaltige Technologien. Energie zu sparen, Ressourcen effizienter zu nutzen oder Produkte langlebiger zu machen ist gesellschaftlich relevant und wird auch für den Handel ein immer wichtigerer Differenzierungsfaktor. Alles in allem können wir Kunden künftig viel individueller, schneller und relevanter ansprechen und eine tiefere Verbindung zur Zielgruppe herstellen.

Am meisten begeistert mich allerdings, wie konsequent die Branche daran arbeitet, diese Technologien nutzbar zu machen – als echten Mehrwert für Konsumenten und zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Deshalb treiben wir auch bei EK die Umsetzung dieser Technologien voran. Auf unserer Messe EK LIVE im Januar haben Martin Wolf und sein Team von EK Home Electrical Appliances bereits unsere KI-Angebote für die electroplus Händler präsentiert, da ging es zum Beispiel um KI-unterstützte Kommunikationstools der Händler mit ihren Kunden oder auch wie die Sichtbarkeit der Händler in den gängigen KI-Tools erhöht werden kann, das sogenannte GEO: Generative Engine Optimization.

Smart Store-Konzepte gibt es bereits auch in Deutschland, doch nach wie vor eher als Exoten. Wann werden wir diese smarten Ladensysteme auf breiter Front hierzulande erleben? In welchen Bereichen rechnen Sie am ehesten damit?

Was heute für viele noch exotisch ist, wird in drei bis fünf Jahren fester Bestandteil des Alltags sein. In Deutschland entwickeln sich Smart Stores aktuell von einer Nischenposition zu einem relevanten Marktsegment, getrieben durch den Fachkräftemangel, steigende Kosten und den Wunsch der Verbraucher nach schnellen, reibungslosen Einkaufserlebnissen und Nahversorgung rund um die Uhr. Prädestiniert sind Smart Stores in Speziallagen, in denen hohe Kundenfrequenzen und einfache Sortimente, z. B. aus dem Convenience-Sektor, zusammenkommen. Das sind Bahnhöfe, Tankstellen oder Gewerbeparks. Im ländlichen Raum können die Stores zum Ersatz für geschlossene Dorfläden werden und sichern die Grundversorgung 24/7.

Auch der Lebensmitteleinzelhandel wird weiter automatisieren. Am Tag mit Personal, nachts im autonomen Betrieb, also ebenso hier rund um die Uhr mit Self-Checkout, Scan-&-Go und KI-gestützter Warensteuerung als Standard. Darüber hinaus erwarte ich viel Dynamik in Drogerien, Baumärkten und Elektronikmärkten. Hier geht es vor allem um intelligente Regale, automatisierte Bestandsführung und digitale Beratung.

Kurz gesagt: Smart Stores werden kein Nischenphänomen bleiben. Sie kommen – aber differenziert, je nach Standort, Sortiment und Kundenerwartung.

Mehr Infos über Kunden durch Smart Store Konzepte

Welche Vorteile bringen Smart Store-Konzepte für den Handel?

Die Konzepte steigern die Effizienz im operativen Geschäft, reduzieren den manuellen Aufwand sowie daraus entstehende Kosten und schaffen Freiräume für Kernkompetenzen wie Beratung und Service. Sie sorgen durch Self-Checkout, digitale Regaletiketten oder KI-gestützte Empfehlungen dafür, dass der Einkauf intuitiver und reibungsloser wird. Und sie liefern wertvolle Daten zum Einkaufsverhalten oder zur Performance von einzelnen Produkten, die zur Optimierung der Sortimente und zur Ausspielung individualisierter Angebote genutzt werden können.

Grundsätzlich helfen digitale Konzepte dabei, schneller zu reagieren, neue Services zu testen und sich nicht zuletzt auch im Wettbewerb mit den reinen Online-Plattformen stark zu positionieren: Das Sortiment ist physisch präsent, auswählbar und ohne Lieferzeiten rund um die Uhr verfügbar.

Wie kann und muss sich der Handel darauf vorbereiten? Welche Probleme sind zu lösen?

Smart Stores bringen nicht nur neue Technologien, sondern verändern ganze Betriebsmodelle. Für den Handel bedeutet das: Er muss sich strategisch, organisatorisch und technologisch neu definieren, um die Potenziale wirklich auszuschöpfen. Was wollen wir im Einzelnen erreichen? Welche Datenstrategie fahren wir? Wie konzipieren wir die technologische Infrastruktur? Diese und andere Fragen müssen gestellt und beantwortet werden.

Dazu kommen nicht unerhebliche Investitionskosten, die Herausforderungen von Datenschutz & Regulierung, die technische Komplexität vieler noch nicht standardisierter Smart-Store-Lösungen und nicht zuletzt die Erhöhung der Akzeptanz bei den überwiegend noch skeptischen Verbrauchern, aber auch bei den eigenen Mitarbeitern. Unter dem Strich muss der Handel Smart Stores als Transformationsprojekt begreifen – nicht als Technologieexperiment.

Inspirationsquelle Spring Fair Birmingham

Sie waren anschließend noch auf der Spring Fair in Birmingham und hatten Gelegenheit, sich im Handel umzusehen. Welche Ideen konnten Sie von dort mitbringen?

Nach den Tagen auf der CES in Las Vegas hat die Spring Fair ein spannendes Kontrastprogramm geboten, da sie im Gegensatz zu spezialisierten Tech Messen ein unglaublich breites Branchenspektrum abdeckt – von Home & Living über Fashion, Geschenkartikel, Spielwaren bis hin zu Lifestyle und Konsumgütern. Und genau diese Vielfalt ist es, die mich immer wieder fasziniert und die Reise nach Birmingham für den internationalen Handel so wertvoll macht.

Auffällig war, wie stark viele Aussteller auf neue Inszenierungs- und Präsentationsformen für ihre Produkte setzen. Sie arbeiten mit Demo Flächen, die die Händler unmittelbar zum Ausprobieren einladen. Das schafft Nähe zum Produkt und senkt die Hemmschwelle, sich mit Neuheiten zu beschäftigen.

Außerdem habe ich interessante Ansätze im Bereich Nachhaltigkeit gesehen – etwa modulare Verpackungskonzepte oder Reparatur Services, die direkt am Point of Sale angeboten werden. Ein spannender Ansatz auch für EK Retail. Die Spring Fair war einmal mehr eine echte Impulsquelle für kreatives Retail-Denken.

Wie wichtig ist es für den Handel, auch mal über den Tellerrand zu schauen? Wo kommen aus Handelssicht die meisten Innovationen her?

Wer nicht über den Tellerrand schaut, verpasst den Wandel der Zeit, der Märkte und der Verbrauchergewohnheiten. Man sieht zu oft nur die gleichen Herausforderungen – und auch die gleichen Lösungsansätze. Gerade deshalb sind Formate wie unsere EK Studienreisen zu internationalen Messen so wichtig: Sie öffnen den Blick für andere Märkte, andere Handelskonzepte und andere Denkweisen. Messen sind immer auch eine Quelle der Kreativität und Inspiration.

Innovation entsteht auch im Handel selten im stillen Kämmerlein, sondern dort, wo Austausch stattfindet – mit Händler-Kollegen, mit Herstellern, mit internationalen Partnern. Von anderen zu lernen, Ideen mitzunehmen und sie für das eigene geschäftliche Umfeld weiterzuentwickeln, ist ein zentraler Motor für Fortschritt und Erfolg. Deshalb ist es aus meiner Sicht entscheidend, offen und neugierig zu bleiben.

Wie KI den Draht zum Kunden verstärkt

Für den Fachhandel ist der enge Draht zum Kunden existentiell wichtig. Wie können technische Innovationen dabei helfen, die Kunden noch besser zu analysieren und zu verstehen, um daraus letztendlich mehr Umsatz zu erzielen?

Ich hatte es schon kurz angesprochen, Datenanalyse und KI ermöglichen heute ein viel präziseres Bild vom Kundenverhalten als früher. Durch die Auswertung von Kaufhistorien, Warenkörben, Frequenzdaten oder sogar anonymisierten Bewegungsprofilen im Geschäft lassen sich Muster erkennen: Welche Artikel werden gemeinsam gekauft, welche Zielgruppen reagieren auf welche Angebote, zu welchen Zeiten ist die Kaufbereitschaft besonders hoch. Diese Erkenntnisse helfen dem Händler, Sortimente zu optimieren, Bestände besser zu planen und personalisierte Empfehlungen auszusprechen.

Dazu kommen digitale Touchpoints wie Loyalty-Apps, digitale Kassenbons oder Kundenkonten. Sie liefern wertvolle Insights und eröffnen gleichzeitig neue Möglichkeiten für maßgeschneiderte Dienstleistungen wie individuelle Angebote, Service-Erinnerungen oder exklusive Events. Das stärkt die Kundenbindung und erhöht die Wiederkaufrate.

Darüber hinaus unterstützen Technologien wie KI-gestützte Beratungstools oder Produktfinder das Team vor Ort. Durch die sofort verfügbaren Informationen bleibt mehr Zeit für das, was den Fachhandel ausmacht: persönliche Beratung und die Intensivierung der Händler-Kunden-Beziehung.

Am Ende geht es nicht darum, den Kunden ‚gläsern‘ zu machen, sondern relevanter, schneller und persönlicher zu werden. Wenn Technologie dazu beiträgt, Bedürfnisse früher zu erkennen und passgenau zu bedienen, entsteht ein klarer Mehrwert – für den Kunden und für den Umsatz.

Wer wird aus Ihrer Sicht mittelfristig zu den Gewinnern im Handel zählen und warum?

Ich bin überzeugt, dass die Händler gewinnen, die ihre traditionellen Stärken konsequent mit technologischer Unterstützung verknüpfen oder – diese Formulierung habe ich von einer Messe mitgebracht – die Magie des Physischen mit der Bequemlichkeit des Digitalen verbinden.

Dabei sind Unternehmer, die in starken Verbund-Konzepten wie electroplus oder happybaby organisiert sind, klar im Vorteil. Sie spielen ihre Stärken in punkto Beratung, Service und lokaler Nähe zum Kunden aus und profitieren gleichzeitig von professionellem Marketing, besseren Einkaufskonditionen und digitalen Lösungen der Verbundgruppe. Diese Kombination aus regionaler Verwurzelung und gemeinsamer Schlagkraft macht sie im Wettbewerb deutlich robuster und für Kundinnen und Kunden attraktiver.

Wie muss Retail künftig neu gedacht werden?

Retail darf in Zukunft nicht mehr als Ort gedacht werden, an dem Produkte verkauft werden, sondern muss sich als Ökosystem, das Bedürfnisse antizipiert, Erlebnisse schafft und Daten intelligent nutzt, neu erfinden. Die Tools dafür kommen nicht zuletzt aus der KI-Technologie. Was sich nicht ändern wird, ist die Seele des Handels: die bleibt menschlich, denn es geht bei allem Fortschritt in allererster Linie um Nähe, Verlässlichkeit und Authentizität.

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• Handel 2030+: „Die Magie des Physischen mit der Bequemlichkeit des Digitalen verbinden“

  25. Februar 202626. Februar 2026119

Der deutsche Einzelhandel bewegt sich weiterhin in einem Spannungsfeld aus realer Stagnation, strukturellem Wandel und strategischer Neuausrichtung. Im ECC Webtalk stellten Dr. Kai Hudetz, Geschäftsführer IFH Köln, und Dr. Johannes Berentzen, Geschäftsführer BBE Handelsberatung, die wichtigsten Knackpunkte im Einzelhandel heraus. Besonders für den Elektrofachhandel bietet das Thema Smart Home ein kreatives Spielfeld.

Reales Wachstum bleibt Mangelware

Nominal sind die Umsätze im Einzelhandel seit 2019 gestiegen, real jedoch ist die Entwicklung deutlich verhaltener. Zwischen 2019 und 2024 lag das reale Wachstum bei lediglich 0,2 Prozent. Für die ersten neun Monate 2025 ergibt sich ein Plus von 3,6 Prozent nominal, aber nur 1,1 Prozent real. Besonders unter Druck steht der stationäre Einzelhandel: Hier lag das reale Wachstum 2019–2024 ebenfalls bei lediglich 0,2 Prozent. Eine faktische Nullrunde in fünf Jahren kann perspektivisch niemanden zufriedenstellen. Zumal Preissteigerungen die Umsatzentwicklungen überdeckt haben – echte Mengenzuwächse bleiben rar.

Gleichzeitig beschleunigt sich der Abbau stationärer Verkaufsstellen stärker als noch in den vom IFH Köln 2020 prognostizierten Szenarien. Bis 2025 ist die Zahl der Verkaufsstellen im Einzelhandel bereits um rund 50.500 gesunken. Dr. Kai Hudetz sieht darin einen deutlichen strukturellen Anpassungsdruck für die Innenstädte – und für Fachhändler die Notwendigkeit klarer Standort- und Flächenstrategien.

Online wächst dynamisch – der Wettbewerb ist gesetzt

Der institutionelle Online- und Versandhandel bleibt der klare Gewinner der vergangenen Jahre. Zwischen 2019 und 2024 wuchs er nominal um 44,7 Prozent, real um 29,6 Prozent. Für CE/Elektro entwickelte sich der E-Commerce weiterhin sehr dynamisch: Der Onlineanteil lag 2024 bei 43 Prozent – nach 34 Prozent im Jahr 2019. Damit zählt die Branche zu den am stärksten digitalisierten Kernsegmenten des Handels.

Für Elektrohausgeräte bedeutet das: Der digitale Wettbewerb ist strukturell gesetzt, Preis- und Transparenzdruck bleiben hoch. Differenzierung kann daher kaum noch über das Sortiment allein gelingen, sondern vor allem über Fläche, Service und Beratung.

Hinzu kommt eine ausgeprägte Konsumzurückhaltung. „Verbraucher kaufen preisbewusster, vergleichen stärker und greifen häufiger zu Sonderangeboten“, so Hudetz. Vier von neun innenstadtrelevanten Branchen werden laut IFH-Endverbraucherbefragung mehrheitlich nur mit der Note „3“ oder schlechter bewertet. 37 Prozent der Befragten fühlen sich vom aktuellen Angebot nicht abgeholt. Gleichzeitig geben 47 Prozent an, beim Bummeln häufig etwas zu entdecken, das sie dann kaufen. Die zentrale Botschaft: Inspiration und Mehrwert schlagen reine Warenverfügbarkeit.

Erlebnis pro Quadratmeter statt Umsatzdenken

Im ECC Webtalk brachte Dr. Johannes Berentzen eine neue Kennzahl ins Spiel: „Erlebnis pro Quadratmeter“ statt reinem „Umsatz pro Quadratmeter“. Umsatz sei eine rückblickende, eindimensionale Outputgröße, während Erlebnis als steuerbarer, mehrdimensionaler Wirkungszusammenhang verstanden werden müsse.

Design, Beratung, digitale Features und Events erzeugten Wirkung – in Form zufriedenerer Kunden, längerer Verweildauer, höherer Umsätze und steigender Weiterempfehlungen. Berentzen folgert daraus: „Flächen müssen künftig mehrere Rollen einnehmen – vom Transaktionsort über Service-Hub bis hin zum Community-Treffpunkt oder Logistik-Knotenpunkt.“

Die Anforderungen der Kundinnen und Kunden an den Erlebniskauf sind entsprechend hoch. Sie erwarten heute „nahtlose Abläufe, personalisierte Beratung und digitale Services, die den Einkauf komfortabler und intelligenter machen“, so Dr. Kai Hudetz. Omnichannel habe sich dabei zu einem Hygienefaktor entwickelt.

„Für den Elektrofachhandel bedeutet das, physische Beratungskompetenz mit digitalen Funktionen wie Online-Terminbuchung, Verfügbarkeitsabfragen oder smarten After-Sales-Services zu verbinden, um ein durchgängig kundenfokussiertes Einkaufserlebnis zu schaffen.“

Serviceleistungen, Reparaturangebote, Workshops oder Smart-Home-Demoflächen bieten hier konkrete Ansatzpunkte.

Smart Home: Vom Produkt- zum Lösungsanbieter

Innovation bleibt einer der wenigen realen Wachstumstreiber. Der Smart-Home-Markt wuchs von 2,9 Mrd. Euro (2019) auf 4,8 Mrd. Euro (2024). Bis 2031 wird – je nach Szenario – ein Volumen von 5,2 bis 8,3 Mrd. Euro erwartet. Der Anteil von Smart Home am gesamten CE-/Elektromarkt liegt aktuell bei 6,9 Prozent und soll perspektivisch auf bis zu 10 Prozent steigen.

Damit verbunden ist ein Rollenwandel im Handel. Der Elektrofachhandel müsse sich verstärkt vom Produkt- zum Lösungsanbieter entwickeln: mit kompetenter Beratung, nahtlosen digitalen Services und einem erlebbaren Smart-Home-Angebot, rät Dr. Kai Hudetz.

Der Markt biete große Chancen, „aber nur wer vernetzte Anwendungen verständlich macht, sie live zeigt und mit digitalen Mehrwerten kombiniert, bleibt für Endverbraucher wirklich attraktiv“

Smarte Groß- und Kleingeräte bieten damit Profilierungspotenzial. Beratungskompetenz wird zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal, Cross-Selling zwischen klassischen Geräten und Smart-Ökosystemen gewinnt an Bedeutung.

Innenstädte neu denken – Wachstum entsteht durch Relevanz

Die Zukunft der Innenstädte bleibt eine zentrale Baustelle. Damit sie wieder attraktiver bewertet werden, brauche es – laut Hudetz – „mehr Aufenthaltsqualität: grüne und sichere Räume, kulturelle Angebote, spannende Konzepte im Handel sowie eine gute digitale Infrastruktur“ Dabei gelte: „Handel ist nicht alles, aber ohne attraktiven Einzelhandel ist in den Innenstädten alles nichts.“

Ergänzend seien vielfältige Gastronomieangebote, funktionierender Nahverkehr, ausreichende Toilettenangebote und erschwingliche Parkmöglichkeiten notwendig. Häufig scheiterten die Bemühungen jedoch „an zersplitterten Zuständigkeiten, langen Entscheidungswegen, vielfältigen teils gegensätzlichen Interessen und fehlender gemeinsamer Strategie zwischen Stadt, Handel und Immobilienbesitzern. Viele gute Ideen blieben so in der Umsetzung stecken.“

Für den Einzelhandel insgesamt sehen die Prognosen bis 2031 einen engen Wachstumskorridor von 1,9 bis 3,4 Prozent. Wachstum wird künftig weniger flächendeckend entstehen, sondern selektiv – getrieben von technischer Innovation, Convenience, Gesundheit & Longevity, Nachhaltigkeit und kanalübergreifenden Konzepten.

Für die Elektrohausgerätebranche heißt das: Der Markt bleibt herausfordernd – reales Wachstum ist knapp, der Onlineanteil hoch, Frequenzen volatil. Gleichzeitig eröffnen Innovationen wie Smart Home und neue Serviceformate konkrete Chancen. Erfolgreich werden jene Händler sein, die digital und stationär konsequent verzahnen, Service- und Beratungskompetenz ausbauen, Erlebnisqualität strategisch gestalten, Innovation aktiv inszenieren und ihre Flächen multifunktional denken.

Der Elektrohandel steht damit nicht nur zwischen Krise und Aufbruch, sondern mitten in einer strukturellen Neudefinition seiner Wertschöpfung. Wachstum entsteht künftig weniger durch zusätzliche Fläche – sondern durch echte Relevanz.

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Ergebnis verbessert trotz Gegenwind

Belastungen durch Zölle und Währungseffekte prägten das Marktumfeld, dennoch verbesserte sich das operative Ergebnis deutlich auf umgerechnet 327 Mio. Euro (3,7 Mrd. SEK). Die operative Marge erreichte 2,8 Prozent.

Einen wesentlichen Beitrag leisteten Kosteneffizienzprogramme: Insgesamt steuerten Einsparungen in Höhe von ca. 375 Mio. Euro (4 Mrd. SEK) zum Ergebnis bei, insbesondere durch Produktkostensenkungen und Optimierungen in der Lieferkette

Neue Vision: Branchenführer bei Kundenzufriedenheit

Strategisch hat Electrolux 2025 die Weichen neu gestellt. Mit der Vision, Branchenführer bei der Kundenzufriedenheit zu werden und über die gesamte Produktlebensdauer hinweg herausragende Nutzungserlebnisse zu bieten, rückt der Konzern die Verbraucher noch stärker in den Mittelpunkt

Die Strategie basiert auf vier zentralen Handlungsfeldern. Im Fokus steht zunächst die weitere Stärkung der Marken Electrolux, AEG und Frigidaire durch eine geschärfte Positionierung und neue Produkte mit hoher Verbraucherakzeptanz. Gleichzeitig treibt das Unternehmen die Entwicklung vernetzter Geräte voran, die Remote-Upgrades ermöglichen und zusätzliche Serviceangebote eröffnen.

Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf konsequenter Kostendisziplin – von Value Engineering über optimierte Lieferantenstrategien bis hin zu Prozessverschlankung und Automatisierung. Ziel ist es, die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu steigern. Flankiert wird dies durch ein striktes Finanzmanagement mit Fokus auf organisches Wachstum, stabile Margen und solide Cash-Generierung. Darüber hinaus liegt der Fokus auf einer konsequenten Nachhaltigkeitsstrategie. Mehr dazu gibt es im ausführlichen Interview mit CEO Yannick Fierling und Elena Breda, SVP Product Strategy, Innovation, Sustainability.

Mit einem Jahresumsatz von 131 Mrd. SEK und rund 39.000 Mitarbeitenden weltweit bleibt Electrolux einer der führenden Anbieter von Hausgeräten in rund 120 Märkten

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